Модели организационного развития Учебно-методическое пособие для магистрантов, обучающихся по направлению Управление персоналом, программа Кадровое консультирование

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА»

Институт транспортной техники и систем управления

Кафедра «Управление персоналом и кадровое обеспечение транспортного комплекса»

Н.Н. ЗЕНИНА

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Учебно-методическое пособие

Москва – 2019

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА»

Институт транспортной техники и систем управления

Кафедра «Управление персоналом и кадровое обеспечение транспортного комплекса»

Н.Н. ЗЕНИНА

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Учебно-методическое пособие для магистрантов, обучающихся по направлению

«Управление персоналом», программа

«Кадровое консультирование»

Москва – 2019

1

УДК 658

З 56

Зенина Н.Н. Модели организационного развития: Учебно-методическое пособие. - М.: РУТ (МИИТ), 2019. - 38 с.

Учебно-методическое пособие к учебному курсу «Теория организации и организационного проектирования» содержит теоретический материал по разделу «Модели организационного развития» и задания для подготовки к промежуточному контролю и экзамену по теоретическим вопросам дисциплины.

Учебно-методическое пособие предназначено для студентов,

обучающихся по программе магистратуры, по направлению «Управление персоналом».

Рецензент – профессор, д.э.н. Романова А.Т., зав. кафедрой

«Международный бизнес» РУТ (МИИТ).

©РУТ (МИИТ), 2019

2

ВВЕДЕНИЕ

Под организационным развитием (ОР) понимается процесс направленных структурных позитивных изменений организации, итогом которого является повышение ее способности к выживанию в динамичной внешней среде.

В последние десятилетия были разработаны несколько направлений организационного развития, в рамках каждого из этих направлений созданы модели, которые позволяют объяснять изменения в организации и прогнозировать ее развитие.

Студентам предлагается ознакомиться с кратким описанием теоретических концепций организационного развития и проверить уровень усвоения теоретического материала с помощью тестовых заданий.

Группа моделей ОР, описывающих общую траекторию, логику,

этапы ОР

В рамках данной группы, с определенной долей условности, можно выделить две подгруппы моделей.

Модели, описывающие общую траекторию, логику, признаки и проблемы ОР. Если соотносить эти модели с базовыми теоретико-методологическими схемами, то практически все они в той или иной степени могут быть отнесены к естественным моделям организации (поскольку опираются на представления о существовании закономерностей протекания этого процесса.

За этим стоит явное или неявное признание существования того, что можно обозначить как природа организаций). Однако в каждой из таких моделей присутствуют и черты взгляда на организацию как на искусственную систему. При этом их можно по одним основаниям отнести к нормативистским моделям (например, когда речь идет об общем векторе,

механизмах, иногда о проблемах или признаках развития), а по другим – к

3

антинормативистским (например, когда речь идет о признаках разных этапов

ОР, о проблемах, с преодолением которых связан переход от одного этапа ОР

кдругому).

Вкачестве примеров моделей первой подгруппы приведем модели,

предложенные Г. Саймоном, а также П. Лоуренсом и Дж. Лоршем.

Модель ОР деловой организации как способа преодоления сложности организационного окружения Г. Саймона. Одна из первых (по времени)

моделей указанного типа, построенных в рамках системного подхода

(отметим его близость к школе социальных систем), принадлежит Г.

Саймону. Хотя термин организационное развитие им не употреблялся, по сути, он говорил о направленных структурных изменениях, которые обозначены выше как ОР. Анализируя логику структурных изменений в организации, порождаемых проблемами, возникающими в процессе принятия решений, Саймон попытался выявить:

во-первых, причины и механизмы, стимулирующие возникновение и развитие организаций;

во-вторых, ориентиры, логику и траекторию развития организации;

в-третьих, некоторые неустранимые проблемы (дисфункции) в работе

менеджеров, порождаемые логикой организационного развития.

Исследуя организацию как многоуровневую систему принятия решений,

само появление организации (как коллективного субъекта деятельности) и ее развитие Саймон рассматривал как закономерный процесс, связанный с проблемой ограниченной рациональности субъекта принимаемых в организации решений, поскольку организация рассматривалась им как действующая только в контексте и при условии постоянного взаимодействия с окружением. Речь шла о невозможности любого человека адекватно реагировать на «сложность тотального окружения» и «принимать оптимальные решения».

Именно стремление к преодолению этой проблемы, по Саймону,

заставляло управленцев фракцировать внешнюю среду на составляющие

4

сегменты окружения и специализировать разные группы исполнителей на работе с каждым из выделенных сегментов. Теперь каждое подразделение вынуждено было работать со своим сегментом окружения. Все это объективно вело сначала к созданию, а затем к увеличению размера организации, а также к росту ее структурной и профессиональной дифференциации.

При этом именно рост профессиональной и структурной дифференциации в сочетании с ростом профессионализации по мере организационного развития делал, во-первых, все более значимой функцию координации разнородной деятельности, а во-вторых, создавал проблему управляемости организации. Хотя, как известно, степень профессиональной и структурной дифференциации всегда была важным признаком развития организационной структуры. С координацией разнородной деятельности Саймон связывал основную функцию организационной структуры. Именно поэтому снижение затрат на координацию и рассматривалось Саймоном как важнейший показатель эффективности организационных структур.

Описывая процесс ОР, Саймон выделил и дисфункции, порождаемые этим процессом. Под последними, в соответствии с представлениями Р.

Мертона, он понимал незапланированные, неустранимые и неприятные последствия действий, стимулирующих в целом позитивные (с точки зрения выживания организации) процессы ОР. В качестве таковых Г. Саймон называл:

проблему нарастания помех в процессе деловых коммуникаций;

«дивергенцию целей».

Суть первой дисфункции, порождаемой процессами ОР, была связана с тем, что по мере роста размера организации и степени ее структурной дифференциации в процессе принятия решений при передаче информации,

необходимой для их принятия, резко возрастало число помех и искажений в информационном потоке.

5

Что касается второй дисфункции, порождающей проблему управляемости организации, то она была связана с феноменом «дивергенции целей».

Проблема состояла в том, что в процессе ОР системы общая цель организации распадалась на систему подцелей ее обеспечивающих, причем каждая из указанных подцелей закреплялась за определенным подразделением. По мере профессионализации деятельности в рамках подразделений все процессы начинали рассматриваться через призму целей своего подразделения. Они утрачивали способность воспринимать и понимать как цели других подразделений, так и (на определенном этапе ОР)

общеорганизационные цели, под реализацию которых подразделение и было создано. Таким образом, закономерным итогом этого процесса являлась отмеченная Саймоном общая тенденция к снижению уровня управляемости организацией по мере ее развития.

Модель поэтапного и разновекторного ОР крупной бизнес-организации типа «фирма» П. Лоуренса и Дж. Лорша. К рассматриваемому типу моделей ОР может быть отнесена и более поздняя по времени возникновения ситуационная и инвайронментальная модель ОР комплексных организаций,

разработанная двумя психологами бихевиористской ориентации – П.

Лоуренсом и Дж. Лоршем. По ряду оснований она могла бы быть сопоставлена со зрелыми ситуационными моделями ОР, например, с

моделью сложных организаций Дж. Томпсона (см. ниже).

Модель описывает логику и механизм возникновения и развития крупных комплексных организаций. Указанная инвайронментальная модель процесса ОР, созданная на базе положений модели ОР Г. Саймона, представляет собой развитие его идей и описывает процесс ОР в логике естественного взгляда на организацию. Инвайронментализм авторов проявляется здесь в том, что все процессы, протекающие в организации (включая структурные изменения),

объясняются исключительно проблемами взаимодействия организации с окружением. В качестве центральной проблемы жизнедеятельности любой организации авторы данной модели рассматривают проблему стабильности

6

взаимоотношений организации с ее окружением, и в частности проблему доступа к необходимым организации ресурсам. В рамках указанного подхода логика ОР объективна, обусловлена проблемой преодоления неопределенности в сфере окружения. Само же окружение здесь рассматривается в двух ипостасях:

как целевое окружение (другие организации, от которых напрямую зависит жизнедеятельность данной), речь шла об организациях,

выступающих либо поставщиками ресурсов, либо конкурентами за дефицитный ресурс;

как кладовая ресурсов (внешняя среда здесь рассматривается как источник ресурсов).

Основанием и отправной точкой развития организации, а также главным механизмом преодоления неопределенности в сфере окружения в этой модели является механизм сегментации окружения (описанный Саймоном)

по типу используемых ресурсов и типу организаций, контролирующих каждый тип ресурсов, и создание разнотипных подразделений, работающих с каждым из сегментов. Именно эта сегментация и задавала (по Лоуренсу и Лоршу) профессиональную и структурную дифференциацию организации,

поскольку, специализируясь на работе с определенным типом ресурса,

работники каждого из подразделений вынуждены были приспосабливаться к специфике работы в специфических условиях одного из сегментов окружения. Чем выше неопределенность в базовом фрагменте окружения,

тем выше сегментация окружения и, соответственно, структурная и профессиональная дифференциация организации.

По Лоуренсу и Лоршу, итогом протекания понимаемого таким образом процесса ОР (во всяком случае, в бизнес-организациях) является формирование на определенном этапе развития особого типа организаций,

который авторы обозначают как «комплексные организации». Их признаком является то, что это крупные многопрофильные бизнес-организации со сложной структурой, состоящие из двух или более крупных подразделений,

7

каждое из которых может быть рассмотрено как самостоятельная организация. При этом каждое из указанных крупных подразделений,

состоящее из более мелких специализированных подразделений, работает со своим крупным сегментом окружения.

В качестве примера таких организаций в США создатели указанной модели называют фирму. В качестве ее структурной особенности указывается наличие как минимум трех крупных и достаточно самостоятельных подразделений: отдела разработок, отдела производства,

отдела продаж.

Теперь работники каждого из крупных подразделений адаптируются к своему специфическому сегменту окружения, существенно отличающемуся по своим характеристикам и уровню неопределенности. Соответственно,

существенно меняется и содержание адаптации. В итоге каждое подразделение вырабатывает свои специфические способы восприятия реальности, свои представления о взаимодействии с окружением, свои бизнес-процессы, свои специфические стратегии, свои специфические организационные структуры. Таким образом, структурные особенности трех указанных подразделений фирмы связываются авторами с представлением о долгосрочности деятельности.

Отдел разработок. Применительно к отделу разработок (отдел главного конструктора, исследовательская лаборатория и др.) речь идет о структуре,

типичной для подразделения с ярко выраженными творческими поисковыми задачами, где организационная структура формируется в процессе приспособления к тому сегменту окружения, который можно обозначить, как

«другие организации» (конкуренты) – разработчики инновационного продукта данного типа. Очевидно, что этот сегмент среды характеризуется самой высокой динамикой изменения ситуации и высокой турбулентностью,

что обычно описывается в терминах «зашкаливающей неопределенности».

Если же говорить о специфике осуществляемой деятельности, то речь идет о долгосрочной, инновационной и слабо стандартизированной деятельности,

8

протекающей в условиях высокой неопределенности и частой смены решаемых задач. Здесь в качестве оптимальной рассматривается фактически органическая структура, во многом противоположная широко известной бюрократической. Это слабо иерархизированная и слабо формализованная структура, со слабым уровнем разделения труда и отсутствием четкой специализации деятельности. В ней слабо определены ролевые требования,

минимизируется число правил, регулирующих деятельность, преобладает горизонтальная координация деятельности, в деловых отношениях преобладают неформальные отношения, работники ориентированы на самоорганизацию и самоконтроль.

Отдел производства. Базовым сегментом внешнего окружения, с

которым взаимодействует это подразделение, являются организации,

поставляющие данной организации необходимые ей ресурсы – прежде всего сырье и технологии. Характеристикой внешнего окружения может быть относительно низкая неопределенность и достаточно высокая предсказуемость. Соответственно, содержание базовой деятельности в этом подразделении характеризуется: постоянством решаемых задач; высокой структурированностью деятельности; краткосрочностью и достаточно высокой стандартизированностью задач, решение которых протекает в условиях относительной стабильности окружения. Здесь оптимальной является централизованная, высоко иерархизированная, сильно структурированная, функционально разделенная структура с высоким уровнем формализации и стандартизации деятельности, построенная по бюрократическому типу. Она предполагает высокий уровень формализации документов, регламентирующих деятельность, высокий уровень стандартизации деятельности, узкую специализацию работников, жесткий контроль со стороны администрации или соответствующих служб за процессом и содержанием выполняемой деятельности.

Отдел продаж. Здесь базовым сегментом окружения является рынок в собственном смысле слова. Если описывать этот сегмент в терминах

9