3959

62

-хороший организатор, умеет расставлять людей и распределять обязанности, организовать коллектив на выполнение поставленных задач;

-в целом справляется с задачей организации коллектива на выполнение поставленных задач;

-неважный организатор, не всегда способен организовать коллектив на выполнение поставленных задач;

-плохой организатор, не может организовать коллектив на выполнение поставленных задач;

-к организаторским вопросам его и близко подпускать нельзя, а то завалит всю работу.

Сравнение наличия того или иного качества у работника с готовыми эталонными требованиями получило широкое распространение на практике и лежит в основе так называемого матричного метода. Однако данный вариант сравнения в оценке кадров не является единственным. Сравниваться могут и различные работники по наличию у них того или иного качества, т.е. проводится ранжирование (расстановка) работников по данному качеству (по степени увеличения или степени уменьшения) с определением порядкового номера (места) в ранжированном ряду.

Как вариант ранговой оценки выступает метод парной оценки, когда из одной пары претендентов отбирается лучший работник, который в дальнейшем участвует в аналогичном соревновании с победителями других пар. Используется также сравнение комплексной оценки работника с общими требованиями к занимаемой должности, по результатам которого осуществляется распределение работников по следующей шкале (табл. 9).

Таблица 9.

Результаты парной оценки персонала

63

Такой вид представления итоговой оценки по группе работников, занимающих данную должность, используется в увязке с продвижением работников или направлением на повышение квалификации.

Оценка работника может проводиться в статике (на определенный момент времени, например, при тестировании) и в динамике (на протяжении длительного периода времени). Последний подход дает более объективную характеристику. Именно на таком подходе строится практика продвижения кадров в Японии. Ротация рабочих мест, перемещение работника по различным видам работ и должностям, медленное продвижение по службе как методы реализации стратегии управления на японских предприятиях позволяют сформировать систему оценки деловых качеств сотрудников исходя из долгосрочной перспективы с учетом накопленных данных о поведении и результатах работы.

После оценки отдельных деловых и личных качеств работников определяется их общая оценка: либо путем простого суммирования (например, баллов, мест по шкале рангов) или взвешенного по значимости группы качеств. При отнесении критериев и факторов в ту или иную группу исходят обычно из конкретных особенностей характера работы, должности и т.п.

Повышение объективности оценки обеспечивается привлечением групп экспертов, в том числе наблюдателей и фасилитаторов. В функциональные обязанности наблюдателей входит организация проведения игровых упражнений, вовлечение в групповую работу испытуемых, поддержание доверительного межгруппового взаимодействия и т.д.

Фасилитатор - это специалист по отслеживанию тех или иных качеств в ходе проводимых испытаний.

Заключение и экспертная оценка составляются, как правило, сначала отдельно каждым наблюдателем и фасилитатором, а затем при обсуждении формируется итоговая оценка.

Пример структуры итогового заключения Общее заключение по конкретному участнику.

Описание слабых и сильных сторон испытуемого. Предложения по развитию качеств и отработки навыков.

Общее заключение содержит сведения о том, каким казался испытуемый до начала оценки, как зарекомендовал себя в ходе исследования, общее впечатле-

64

ние, возраст, способности, наклонности, общая оценка способности к лидерству, умение общаться с людьми, взаимоотношения в группе, стиля общения в перерывах и т.д.

При описании сильных и слабых сторон перечисляется общее впечатление по отдельным испытуемым характеристикам, отмечается наличие ораторского искусства, чуткость, целеустремленность, способность к критическим суждениям, к планированию и организации и т.д.

В разделе “Предложения по развитию качеств и отработки навыков” делаются предложения по каждому участнику о недостатках и возможностях их преодоления, а также рекомендации по видам работ и сферам деятельности, на которых может быть использован данный работник.

Рассмотренные выше особенности организации работы кадровых служб позволяют говорить о том, что новые технологии должны занять ведущее место в проведении эффективной кадровой политики. Это особенно важно в условиях становления рыночных отношений. Систематическое проведение аудиторских проверок персонала обеспечивает руководителей не только текущей информацией о потенциале коллектива, но и, что наиболее важно, дает реальное представление о возможностях развития предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1.Агеев В.С., Базаров Т.Ю., Скворцов В.С. Методика составления со- циально-психологической характеристики для аттестации кадров.- М.: Изд-во Московского ун-та, 1986.

2.Базаров Т.Ю. Технология оценки и отбора государственных служащих (из опыта ряда зарубежных стран)//Вестник. 1993. № 1.

3.Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур.- М., 1995.

4.Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора.- М., 1995.

5.Волгин А.П., Модин А.А., Матирко В.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Опыт ФРГ.- М., 1992.

65

6.Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993.

7.Кадры: Подбор. Подготовка. Расстановка. Эффективность использо-

вания.- М., 1991.

8.Маньков В.С. Оценка кадров управления в производстве (Центры оценки США).- М.: Главное управление по подготовке кадров для государственной службы при Правительстве РФ (Роскадры), 1993.

9.Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса.- М.: РПО, 1995.

10.Организация и психология работы с кадрами управления. В 2 т. Ч. 2.: Методические рекомендации.- М., 1992.

11.Персонал как руководитель организации. М.: Инжинирингоконсалтинговая компания “ДеКА”, 1993.

12.Практикум по психодиагностике. Конкретные психодиагностические методики. - М., 1989.

13.Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. - М.:

Наука, 1982.

14.Тарабрина Н.В., Графинина Н.А. Новый вариант калифорнийского психологического опросника: В сб.: Методика анализа и контроля трудовой деятельности и функционального состояния.- М., 1993.

15.Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров.- Л.: Машиностроение. Ленингр. отд., 1989.

16.Управленческие нововведения и игропрактика.- М.: Ин-т социологии АН СССР, 1990.

17.Управленческое консультирование. В 2 т./ Пер. с англ.- М.: СП “Интерэксперт”, 1992.

66

Приложение 1

Личностно-деловые профессионально важные качества специалистов

по антикризисному управлению предприятием

1. Мыслительные способности

1.1.Системность мышления

1.2.Динамичность и гибкость мышления

1.3.Нестандартность мышления

2. Организаторские способности

2.1.Ориентация на конкретный результат деятельности

2.2.Способность планировать и проектировать

2.3.Руководство группой

3. Коммуникативные способности

3.1.Эффективность взаимодействия с людьми

3.2.Гибкость в общении

3.3.Способность к ведению переговоров

68

достигает поставленных целей, преодолевая возникающие препятствия выработанные стратегии воплощает в конкретные планы действий оценивает степень завершенности результата и соответствие его поставлен-

ной цели

2.2. Способность планировать и проектировать

прогнозирует варианты развития событий, предвидит трудности и предполагает варианты путей по их преодолению

создает различные организационные структуры, эффективные для осуществления конкретных деятельностей в конкретных ситуациях

Продолжение прил. 2

2.3. Руководство группой

создает эффективную систему взаимосвязей и обмена информацией распределяет задачи и ответственность за их выполнение регулярно уточняет задачи и организует эффективную обратную связь

способен менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы

создает и поддерживает в группе рабочую атмосферу

3.1. Эффективность взаимодействия с людьми

заинтересован в результативности взаимодействия с людьми умеет достигать своих целей в процессе непосредственного общения

успешно взаимодействует с людьми, имеющими иную точку зрения, ценности, индивидуальные или культурные особенности

умеет не вызывать раздражения у собеседников, представляя свою точку зрения

вызывает у собеседника благоприятное впечатление и уважение, начиная с первого контакта

3.2. Гибкость в общении

в общении с людьми использует разнообразный репертуар коммуникативных средств

адаптирует свой стиль общения к различным ситуациям и партнерам

69

в конфликтных ситуациях находит конструктивные пути выхода

3.3 Способность к ведению переговоров

умеет слушать и точно воспринимать смысл устного и письменного сообщения

задает вопросы собеседнику в точном соответствии с темой разговора в общении добивается своих целей через достижение согласия с другими

людьми

Окончание прил. 2

4.1. Ответственность в принятии решений

стремится самостоятельно определять свои цели осознает пределы собственных полномочий при принятии решения оценивает степень риска

готов взять на себя ответственность за последствия предлагаемого решения проблемы

действует, исходя из принятых на себя обязательств

4.2. Инициативность

активно и энергично влияет на события делает больше того, что формально требуется относится к делу с энтузиазмом и самоотдачей

в неблагоприятной ситуации действует, а не ищет оправданий

4.3. Адаптивность

может менять приоритеты деятельности в соответствии с новыми условиями изменяет способы поведения при изменении ситуации сохраняет уверенность в себе в ситуации неопределенности

4.4. Мотивация к достижению

способен достигать поставленной цели, несмотря на препятствия стремится к получению наилучшего результата из ряда возможных

70

стремится в полной мере применить свои способности для решения задач

4.5. Готовность к обучению

признает ограниченность своих знаний, умений, навыков использует возможности для расширения своих знаний, умений, навыков владеет эффективными методами самообучения

Приложение 3

Краткое описание методов, используемых в программе Центра оценки

Анкета - дает возможность собрать кадровую информацию о профессиональном опыте, карьере, образовании, а также первично оценить ряд профессионально-важных качеств кандидатов (ориентация на конкретный результат, способность к планированию и проектированию, эффективность взаимодействия с людьми, навыки ведения переговоров, инициативность)

КОТ - краткий ориентировочный тест, интеллектуальный тест, направленный на оценку основных характеристик мышления, внимания, памяти. Из ряда профессионально важных качеств дает возможность оценить гибкость мышления, а также его системность

СРI - калифорнийский психологический тест - опросник, созданный в США и направленный на изучение психологических качеств личности, существенных в управленческой деятельности (доминантность, общительность, независимость, самопринятие, способность понимать других, ответственность, уровень овладения социальными нормами, стремление к достижениям, уровень интеллектуальной продуктивности и др.).

71

МВТI - психологический опросник Майер-Бригс - психологический опросник, созданный в США, дает возможность определить принадлежность к одному из 16 основных типов личности, характеризующихся спецификой способов получения информации об окружающем мире и ее использовании, стилями взаимодействия с окружающими, уровнем развития организаторских способностей.

Продолжение прил. 3

Организационный тест - письменное упражнение состоит в следующем: в течение 1 часа необходимо познакомиться с набором различной информации, принять решение относительно каждой из них и создать свой вариант решения задачи по планированию собственного времени в течение 2 часов одного дня, насыщенного большим количеством неотложных дел, и следующей недели. Задача достаточно типична для управленца, не затрудняема несколькими факторами:

условностью заданной ситуации, ее требованиями и правилами, большим объемом разноречивой и трудно сопоставимой информации, неопределенностью средств решения задачи, краткостью времени, отведенного на ее решение.

В процессе отбора дает возможность оценить особенности мышления, способность к планированию, уровень мотивации достижения, стрессоустойчивость (в сочетании с другими процедурами).

Метод групповой дискуссии - упражнение, моделирующее типичную ситуацию группового принятия управленческих решений. Конкурсанты в количестве 5-6 человек в течение 40 минут обсуждают предложенную тему, высказывают свои точки зрения и доводы с целью формирования общей точки зрения и достижения результата.

Метод выступления - упражнение, моделирующее ситуацию подготовки текста и публичного выступления на заданную тему. В ходе данного