3959

12

движения, развитие форм сотрудничества предпринимателей и профсоюзов

4. Изменения в развитии теоретической мысли

Новые условия предъявляют совершенно новые требования к организации работы с персоналом и стимулируют подход к разработке долговременной кадровой политики.

В процессе разработки кадровой политики обычно формируются отдельные взаимосвязанные направления работы: общая политика кадровой работы; определение потребности в кадрах; получение заявок на специалистов; организация назначений и перемещений персонала; информационная политика; финансовая политика по отношению к персоналу; другие направления работы. То есть уровень разработанности кадровой политики в значительной мере определяет эффективность работы с персоналом, влияет на успешность работы коллектива в целом. Влияние изменившихся условий на направления кадровой работы схематично можно представить в виде табл. 2.

Новые модели основных направлений деятельности служб персонала преду-

сматривают корректировку содержания, обеспечения, функционирования, разви-

тия, оценки эффективности деятельности коллектива.

В сфере функционирования организации изменяется подход к отбору и набо-

ру персонала, регулированию движения работников.

Таблица 2

Влияние новых хозяйственных условий на направления кадровой работы

13

Развитие организации взаимоувязывается с вопросами планирования карьеры

и определения направлений и возможностей развития коллектива, формирования

резерва персонала под конкретные цели, организации оценки персонала и кол-

лектива в целом. Успешность развития и эффективность деятельности все в

большей степени становятся зависимы от результатов труда не только коллекти-

ва в целом, но и каждого отдельного работника. Все это требует кардинального

изменения содержания работы служб персонала.

Становление и развитие кадровых служб, таким образом, имеет ярко выраженную направленность к усложнению и совершенствованию. В период своего становления служба носила черты второстепенного технического обслуживания производства. В настоящее время - это один из важных участков работы по формированию эффективного трудового коллектива.

14

Уровень эффективности трудового коллектива может быть определен степенью реализации профессионализма отдельного работника и коллектива в целом. Профессионализм - это совокупность специальных знаний, умений, навыков, позволяющих выполнять работу в определенной области деятельности наилучшим образом. Процесс профессионализации - это динамичный, двусторонний процесс, в котором участвуют отдельные работники и организация. Профессиональное самоопределение и становление человека начинается с выбора профессии и с оценки человеком своих возможностей в будущей профессиональной деятельности.

Эффективная деятельность предприятия во многом зависит от того, насколько грамотным будет процесс формирования высокопрофессионального трудового коллектива в целом и профессионально реализован отдельный человек.

В связи с отсутствием методологической и методической разработанности проблемы оценки уровня профессионализма кадровые службы решают задачу согласования и степени использования трудового потенциала коллектива эмпирическим путем в ходе найма и расстановки, оценки эффективности работы с персоналом, научно обоснованного подбора кадров. При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем - это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая работа по набору претендентов на данное рабочее место и последующему отбору наиболее подходящего кандидата.

Значимость отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.

Политика и практика отбора кадров различаются в зависимости от принципов и стратегии, принятых фирмами. Американские фирмы исходят из принципа “Человек для рабочего места”, подбирая работника с учетом заранее сформулированных требований для конкретной должности. В Японии используется иная философия: там рабочее место приспосабливают к человеку. Если в американском подходе внимание обращается на знания, личностный, умственный потенциал, практический опыт работника, то японская система практически не придает им значения, так как в любом случае пожизненный наем и карьера начинаются с простейшего рабочего места и постепенного врастания работника в коллектив фирмы. Подходящее рабочее место подыскивается путем ротации.

15

Вамериканской системе ставка делается на высокомобильную рабочую силу

встране, а подбор кадров больше нацелен на решение текущих проблем как организации, так и работника. Японская же система рассчитана на стабильность коллектива и на решение долгосрочных задач работника и фирмы.

Оценивая отечественную практику, можно сделать вывод о тяготении к принципу “Человек для рабочего места”, т.е. подбор работника под тот набор должностных обязанностей, видов работ, которые закрепляются за данным рабочим местом.

Зачастую служба персонала начинает целенаправленное формирование трудового коллектива задолго до процедуры отбора кадров, начиная с профессиональной ориентации работника, заключающейся в оказании ему помощи в выборе профессии. Выбор профессии требует от работника взвешенных решений с учетом советов специалистов в этой области.

Профессиональная ориентация включает ряд направлений, в том числе:

- профпропаганду, т.е. формирование интереса к определенным видам труда, исходя из потребностей организации;

- профконсультацию - помощь в выборе рода трудовой деятельности с учетом желаний человека и потребности организации в кадрах;

- профессиональный подбор, заключающийся в определении круга профессий, наиболее подходящих для данного человека с учетом его психофизиологических и личностных данных;

- профотбор, предусматривающий специально организуемое исследование с целью определения пригодности человека к данной работе. Пригодность к профессии (работе) устанавливается с учетом степени соответствия индивидуальных психофизиологических и моральных качеств (сила, уравновешенность, внимание, восприятие, память и т.п.), уровня образования, специальных знаний, навыков и умений.

Впроведении пофессиональной ориентации кадровые службы сотрудничают с территориальными специализированными учреждениями и территориальными службами занятости.

Высокая эффективность проведения профориентации при приеме на работу проявляется в наращивании трудового потенциала организации, обоснованном и своевременном профессиональном самоопределении работника с учетом возможностей реализации своих способностей и склонностей, а также в сокращении

16

сроков и стоимости профессионального обучения, повышении удовлетворенности трудом.

Организационно профориентация проходит в различных формах. В частности, она может выступать как самостоятельная целевая задача, не связанная непосредственно с наймом работника и реализуемая в форме профессиональной консультации. Но выводы в отношении соответствия человека требованиям данной профессии могут быть получены и непосредственно в ходе найма.

По результатам профориентации кроме заключения о профпригодности, даются рекомендации человеку о возможных направлениях развития и совершенствования его способностей и рационального использования потенциала.

Организация найма должна отвечать его целям, не ущемлять интересы личности, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде, учитывать, с одной стороны, сроки отбора, связанные с его проведением затраты, а с другой стороны, ответственность должности, на которую проводится подбор работника.

В мелких фирмах набором новых работников занимается непосредственно сам руководитель, в средних - отдел кадров, а на большом предприятии - служба персонала, как правило,- специализированное структурное подразделение, укомплектованное соответствующими специалистами.

При отсутствии в фирме специалистов по профессиональному отбору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных фирм. Успешность подбора кадров зависит от: знания потребностей заказчика, особенностей деятельности фирмы, ее структуры, стратегии развития, организационной культуры; знания характера вакантной должности, ее роли, сферы ответственности занимающего ее работника и других к нему требований.

Организациям и предприятиям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора персонала, т.к. они имеют некоторые достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать в кадровой работе (табл. 3).

Таблица 3

Сравнение источников набора

17

Задачи набора персонала во многом зависят от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов на предприятии. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Например, если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, кандидаты на вакантные должности могут быть выдвинуты из числа старых работников. Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей, разрабатывая систему дополнительных вознаграждений.

Внешними для предприятия источниками рабочей силы, с которыми приходится обычно работать кадровым службам, являются лица, направляемые центрами занятости, а также самостоятельно ищущие работу.

Источники набора кадров различаются по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора должна проводиться при разработке долговременной кадровой политики. При этом может быть использован как отечественный, так и зарубежный опыт.

Например, эффективность различных методов набора по материалам журнала “Business World” может быть охарактеризована следующими данными (табл.

4).

18

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое “качество набора”, т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников. Оценка качества набора может быть рассчитана как характеристика успешности профессионального продвижения принятых работников в установленные сроки.

Несмотря на важность процедуры отбора персонала для формирования высокоэффективного трудового коллектива, на большинстве предприятий используется упрощенная схема этой процедуры. Следует сказать, что в мировой практике накоплен обширный опыт использования самых разнообразных процедур, позволяющих сформировать коллектив требуемого уровня профессионализма. В табл. 5 представлены наиболее часто используемые в организации кадровой работы процедуры отбора персонала.

19

Обеспечение развития организации невозможно без решения вопросов планирования карьеры и разработки связанных с этим процессом процедур оценки успешности профессиональной деятельности работника, прогнозирования перспектив развития профессии.

Планирование карьеры работника состоит в определении основных этапов и задач достижения поставленных целей. Управление развитием карьеры требует от работника и организации определенных усилий, создавая преимущества и самому сотруднику и организации. Работник приобретает возможность более высокой удовлетворенности от выполняемой работы, планирования, повышения уровня жизни, повышения конкурентоспособности на рынке труда. Для организации управление развитием карьеры позволяет получить более высокие уровни производительности и качества труда, стабильности трудового коллектива путем согласования интересов работника и организации, целевого вложения капитала в человеческие ресурсы с высокой гарантией окупаемости.

Современные организации дифференцированно подходят к планированию карьеры различных категорий персонала.

С наибольшей ответственностью планирование карьеры рассматривается для лиц, потенциально способных занимать должности руководителей различных уровней, начиная от линейных и заканчивая высшим руководством. Поэтому в

20

современной организации серьезное внимание уделяется вопросам создания системы подбора, развития и перемещения резерва руководителей. В методическом плане имеется целый ряд разработок по научно обоснованному определению кандидатов формирования резерва на выдвижение и отслеживание успешности их профессионального становления.

Одной из перспективных современных технологий является кадровый аудит, о которой подробно будет сказано ниже.

Эффективность деятельности любой организации или ее службы в решающей степени зависит от успешности достижения поставленных целей. Оценка осуществляется с использованием системы показателей непосредственно оценивающих затраты и результаты хозяйственной деятельности и косвенно свидетельствующих о степени успешности деятельности организации. Эффективность службы персонала может характеризоваться как повышением объемов, качества, конкурентоспособности товаров и услуг, так и снижением текучести персонала, успешностью продвижения в должности, повышением удовлетворенности трудом и другими.

Таким образом, новая роль служб персонала в системе хозяйственных отношений в организации требует поиска новых эффективных технологий в кадровой работе.

II.ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1.Методы оценки персонала в производственных условиях

Оценка персонала производится на разных этапах трудовой деятельности человека в связи с аттестацией, формированием резерва на выдвижение, организацией стимулирования, рекомендациями на занятие вакантной должности и в других случаях.

Наиболее успешно используемыми в практике предприятий в настоящее время и перспективными в будущем являются аттестация персонала и кадровый аудит.

21

Аттестация - это оценка работника, выполняемая в плановом порядке непосредственно руководителями и уполномоченными лицами. Кадровый аудит проводится специалистами по четко разработанной индивидуальной программе. Целью проведения аттестации является установление соответствия работника выполняемой работе, кадрового аудита - выявление наличия и степени выраженности профессионально значимых качеств работника.

Оценка персонала посредством аттестации имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

улучшать использование кадров, осуществлять их служебноквалификационное продвижение;

выявлять направленность повышения квалификации работников; стимулировать их трудовую деятельность и счет обеспечения более тесной

увязки оплаты труда с результатами труда; совершенствовать формы и методы работы руководителей;

формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

Аттестация работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

единство требований оценки для всех лиц однородной должности;