Министерство образования Российской Федерации

Хабаровская государственная академия экономики и права

Кафедра экономики труда и управления персоналом

Т.З. Балковская, О.И. Шуракова

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ

ИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Технологии управления персоналом

Учебное пособие

Хабаровск 2003

5

ВВЕДЕНИЕ

Осуществляемые сегодня экономические реформы существенно изменили значимость и содержание деятельности, связанной с управлением персоналом как основного ресурса организации. Управление персоналом сегодня признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить эффективность ее деятельности. Об этом свидетельствует опыт, накопленный в этой области многими успешно работающими отечественными и зарубежными компаниями. Основную нагрузку в реализации целей и задач управления персоналом несут специалисты по управлению персоналом, поэтому именно от того, в какой мере они будут вооружены знаниями и насколько умело будут их применять в реальной практической деятельности, зависит то, как организации будут способны адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.

За последние годы опубликовано достаточно большое количество научной и учебно-методической литературы, дающей теоретические методологические знания по управлению персоналом. Однако практическое овладение технологией и методами управления персоналом остается ключевой проблемой обучения и подготовки как будущих, так уже состоявшихся руководителей, которым требуются не только профессиональные знания, но и конкретные навыки в области управления персоналом.

Вэтой связи данное учебное пособие содержит не только основы теоретических знаний по главным направлениям деятельности, но и конкретные технологии, методы, способы реализации тех или иных задач управления персоналом.

Логически построенная структура учебного пособия охватывает широкий спектр вопросов управления персоналом организации, содержащихся в восьми главах.

Впервой главе рассматривается сущность и содержание управления персоналом в организации: дается определение управления персоналом, характеризуются основные направления деятельности и цели, определяемые современной экономической ситуацией, раскрывается понятие концепции и уровни ее реализации в условиях влияния факторов внешней и внутренней среды.

Вторая глава содержит вопросы, связанные с осуществлением кадрового планирования в организации: определяется сущность, цели, задачи и принципы кадрового планирования, уровни его реализации, излагается содержание и структура оперативного плана, этапы его разработки. Особое место в данной главе занимает характеристика методов планирования потребности в персонале и расчета требуемой численности работников, затрат на персонал. Дается понятие кадрового контроллинга и описание задач, решаемых с его помощью.

6

Третья глава учебного пособия посвящена освещению деятельности по найму и отбору сотрудников в организацию: дается характеристика источников пополнения состава персонала, процедуры отбора, возможных для практического использования методов оценки кандидатов на вакантные рабочие места.

В четвертой главе излагаются вопросы, касающиеся адаптации вновь принятых сотрудников в организацию: рассматривается сущность и виды трудовой адаптации, факторы, влияющие на ее успешность, содержание деятельности по общей и специализированной программе адаптации, управление процессом адаптации и оценка эффективности ее проведения.

Пятая глава – это характеристика деятельности организации по управлению профессионально-должностными перемещениями работников: раскрывается сущность и виды перемещений различных категорий работников, содержание процедуры профессионально-квалификационных перемещений рабочих, формулируются цели и технология формирования резерва кадров, порядок и содержание мероприятий по высвобождению персонала. Рассматривается сущность, виды, факторы и мотивы, влияющие на возникновение текучести персонала.

Шестая глава рассматривает содержание деятельности по управлению карьерой сотрудников в организации: дается понятие карьеры и ее видов, характеризуются этапы карьеры во взаимосвязи с важнейшими потребностями человека, дается описание мероприятий по планированию карьеры различных групп сотрудников.

Тема седьмой главы – аттестация и деловая оценка сотрудников – включает в себя описание сущности, функций и процедуры проведения деловой оценки как процесса установления качественных характеристик работников требованиям должности. Особое внимание уделено применяемым на практике методам деловой оценки и, в частности, комплексной оценке сложности и качества труда персонала. Дается характеристика сущности и видов аттестации, этапов проведения.

Ввосьмой главе рассматриваются вопросы обучения, переподготовки

иповышения квалификации персонала: излагается сущность и значение системы непрерывного обучения, виды и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, способы определения эффективности вложений в развитие персонала.

Каждая глава заканчивается перечнем контрольных вопросов, позволяющих оперативно проверить уровень усвоения учебного материала.

Вучебном пособии сделан обзор значительного количества учебной литературы, периодических изданий, обобщающих отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом в организации.

Учебное пособие предназначено для студентов различных специальностей, изучающих дисциплину «Управление персоналом», а также для аспирантов, преподавателей и практических работников, занимающихся

7

управлением персоналом в организациях. Оно может быть также использовано в системе переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов организаций.

1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Управление персоналом: понятие и содержание деятельности

Впоследние десятилетия управление персоналом рассматривается как особый вид управленческой деятельности, значимость которого неуклонно возрастает и в условиях рыночной экономики является одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятий. Управляя производством, финансами и другими видами ресурсов организации, менеджеры всех уровней в конечном счете управляют действиями своих подчиненных (персоналом), независимо от того, сколько их и чем они заняты.

Впоследние годы в научной литературе и на практике широко используются такие понятия, как «управление кадрами», «управление человеческими ресурсами», «управление трудовыми ресурсами», «управление трудовым потенциалом», «кадровая политика», «кадровая работа». Все они так или иначе относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации. Терминологическое разнообразие связано с тем, что авторы вкладывают разный смысл в понимание роли, места, значимости человека в экономической жизни. Так, понятие «трудовые ресурсы» в наибольшей степени имеют отношение к этой категории населения в масштабе всего общества, региона, другого территориального образования, отрасли. Чаще всего употребляются понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», «управление человеческим капиталом». Эти различия обусловлены тем, что человеку, как основному элементу системы управления, отводится какая-либо из ролей: персонала (персона – личность, особа), ресурсы (наряду с другими видами ресурсов производства), элемента капитала. По мнению многих современных ученых и практиков, введение термина «персонал», вместо терминов «кадры», «штаты», «человеческий фактор» является оправданным и отражает изменение восприятия людей на производстве, тенденцию перехода от ресурсного отношения к работникам к пониманию значимости их роли в достижении поставленных целей.

Таким образом, специфический вид управленческой деятельности, объектом которого является работник, трудовой коллектив, получил название управления персоналом.

Внастоящее время в литературе используется множество определений управления персоналом, различия в которых определяются тем, что авторы акцентируют внимание на наиболее важных, по их мнению, аспектах дея-

8

тельности (табл. 1.1.1). Объединяющими положениями в большинстве представлений исследователей на сущность деятельности по управлению персоналом является то, что:

-объектом управленческой деятельности является персонал как совокупность работников, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях и обладающих определенными качественными характеристиками (квалификация, опыт, личностные качества), позволяющие достичь установленные цели:

-целевое назначение деятельности по управлению персоналом заключено в обеспечении конкурентоспособности организации и ее эффективного функционирования, а также создании условий для всестороннего развития персонала;

-любое управленческое воздействие на персонал – это взаимодействие, вызывающее активность как у субъекта воздействия, так и у объекта;

-эффективность управленческого воздействия определяется комплексом мер экономического, организационного, социально-психологического характера;

-управленческое воздействие имеет планомерный, системный характер;

-управленческое воздействие предполагает наличие субъекта управления.

Таблица 1.1.1

Определения сущности управления персоналом

9

Окончание таблицы 1.1.1

Современная экономическая ситуация определяет следующие цели управления персоналом:

1.Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.

2.Повышение эффективности труда и производства, в частности, достижения максимальной прибыли.

3.Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Достижение этих целей требует решения ряда задач:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационнотехнической структурой производственного потенциала и структурой трудового коллектива;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организации, мотивированности, самодисциплины персонала;

- закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива;

- обеспечение реализации потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионального, квалификационного, должностного перемещения;

- согласование интересов предприятия и интересов работника; - повышение эффективности управления персоналом, достижение це-

лей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

10

Сложность и многогранность деятельности по управлению персоналом предполагает учет множества направлений. Различают в связи с этим следующие аспекты управления персоналом:

-технико-технологический аспект, предполагающий необходи-

мость учета уровня развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственных условий и т.п.;

-организационно-экономический аспект, который позволяет учесть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени;

-правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

-социально-психологический подход дает возможность отразить во-

просы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

-педагогический аспект – это решение вопросов, связанных с воспитанием персонала.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ. Деятельность по управлению персоналом включает в себя следующие элементы (направления, этапы) (табл. 1.1.2).

Таблица 1.1.2

Содержание деятельности по управлению персоналом

Понимание деятельности по управлению персоналом как процесса выражает отношение к этой деятельности как совокупности непрерывно осуществляемых взаимосвязанных функций: планирования, организации, руководства, регулирования, координации, мотивации, учета и контроля. Любое из направлений управления персоналом строится под их влиянием. Так, достижение целей развития персонала предполагает разработку планов разного уровня по подготовке, переподготовке, повышению квалификации персонала, организацию этой деятельности под руководством соответствующей службы или должностного лица, координацию различных служб, работников, участвующих в этой деятельности, а также контроль и учет полученных результатов. Таким же образом могут быть представлены и другие направления.

1.2. Концепция управления персоналом

Достижение целей и задач управления персоналом предполагает разработку в организации определенной концепции.

Концепция управления персоналом – система теоретикометодологических взглядов на понимание и определение сущности, содержание, целей, задач, критериев, принципов, методов управления персоналом, а также организационно-технических подходов к формированию

12

механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Концепция реализуется в трех уровнях:

-методология управления персоналом;

-формирование системы управления персоналом;

-разработку технологий управления персоналом.

Методология управления персоналом – рассмотрение сущности пер-

сонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом – это формирование целей, функ-

ций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных, функциональных взаимосвязей руководителей, специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом – это выработка конкретных спо-

собов достижения целей и задач управления персоналом: организация найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление деловой карьерой и служебнодолжностным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождения персонала. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия администрации и профсоюзами, службами занятости, управление безопасностью персонала.

Концепция управления персоналом должна строиться с учетом анализа внешней и внутренней среды организации.

Под внешней средой понимаются хозяйственные, социальные, политические, правовые, экономические, технологические характеристики рынков и прочих внешних систем, имеющих важное значение для жизнедеятельности организации. Внешняя среда – это институты и люди, с которыми организация взаимодействует и которые оказывают на нее влияние - прямое или косвенное. Основными элементами внешней среды для современных организаций являются государство, правительство, техника и технология, потребители, поставщики, конкуренты.

При разработке концепции управления персоналом анализ внешней среды производится по двум направлениям:

- анализ макроокружения: состояние экономики, общих демографических процессов и состояния рынка труда; правовое регулирование и управление в сфере занятости труда, социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное движение; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие тенденции;

- анализ непосредственного окружения: анализ локального рынка труда; политика региональных и местных властей в области труда, занятости,

13

социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика предприятий-конкурентов.

Так, анализ ситуации на рынке труда, формируемый под влиянием общеэкономических, демографических процессов, определяется двумя основными характеристиками: спросом на персонал, его количественной и качественной структурой и предложением в области рабочей силы (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости и т.п.). Соотношение между спросом и предложением рабочей силы определяет конкретные технологии работы в области найма, регулирования трудовых отношений, оплаты труда, социальной поддержки и т.п. Изучение форм и методов управления персоналом в конкурирующих организациях имеет важное значение для выработки собственной кадровой политики, корректировки составляющих положений под влиянием этого фактора внешней среды.

Внутренние факторы влияния – это факторы, проявляющие и действующие в самой организации. К ним относятся размер организации, цели, организационная структура и культура, стиль руководства, условия труда, рабочие группы и непосредственно работник.

1.Размер организации оказывает влияние на объем и сложность выполняемых функций по управлению персоналом. В маленькой организации управление персоналом является функцией общего управления. В больших организациях происходит выделение и дифференциация функций управления персоналом как самостоятельных, поскольку объем выполняемой работы слишком велик.

2.Цели предприятия, их временная перспектива и уровень проработанности. Цель – это конечные результаты, которые стараются получить в организации. Так, организации, нацеленные на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуют совершенно иных профессионалов по сравнению с предприятиями, ориентированными на постепенное развертывание производства со множеством филиалов. Это предполагает особенности в области политики найма работников, их профессионального обучения, используемой системы вознаграждения и т.п.

3.Организационная структура – элемент, без которого не может существовать ни одна организация, ее внутренняя структура. Так, организациям, построенным жестко централизованным образом, и организациям, предполагающим принцип делегирования, требуются абсолютно разные сотрудники.

Организационная структура предполагает координацию совместной деятельности сотрудников посредством установления соотношения функций, выполняемых ими. Организационная структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их достижения должна претерпевать изменения и организационная структура. В противном случае она может стать тормозом развития ор-

14

ганизации. В зависимости от типа организационной структуры изменяется

исодержание деятельности по управлению персоналом.

4.Стиль управления организацией имеет две основные крайности. Первый, бюрократический подход, предполагает централизм, контроль за принимаемыми «сверху» решениями, наличие связи через цепочки команд. Противоположный подход предполагает децентрализованное принятие решений, самостоятельность в выполняемых обязанностях и т.д. Эти два подхода предопределяют и различие взглядов на природу человека и, следовательно, философское осмысление сущности управления персоналом, формы и методы работы.

5.Организационная культура – как совокупность ценностей, поведенческих норм и правил поведения, разделяемых большинством сотрудников. Влияние организационной культуры на результаты деятельности организации очень велико; в случае несоответствия организационных целей ценностям и убеждениям, нормам поведения сотрудников может образоваться внутренний конфликт, а впоследствии – и кризис.

6.Условия труда. Важнейшими характеристиками, привлекающими или отталкивающими людей и, следовательно, влияющими на содержание, формы, методы, технологии работы с персоналом, являются:

- степень требуемых физических и психических усилий; - степень вредности, опасности для здоровья; - месторасположение рабочих мест; - продолжительность, режим работы;

- взаимодействие с другими людьми в процессе совместной работы; - степень свободы во время работы, самостоятельность; - понимание и принятие цели организации.

7.Рабочие группы как внутренний фактор влияния имеет исключительно важное значение. Многочисленные исследования показывают, что проблемы, возникающие при достижении производственных задач во многом порождены причинами, обусловленными групповыми процессами: стадией развития трудового коллектива, уровнем межличностных отношений членов группы, сплоченностью, наличием конфликтов. Члены группы оказывают влияние на поведение друг друга и в конечном счете на деловую активность. Так, работа в сплоченных успешно работающих коллективах может являться дополнительным стимулом к работе.

8.Персона – человек, рассматриваемый в современных концепциях управления персоналом как работник и как социальное существо, лич-

ность. В контексте понимания персонала как работника имеют значение такие параметры, как способности и склонности к определенному виду деятельности, знания, профессиональные умения и навыки, здоровье. Характеристиками личностной составляющей персонала являются потребности, преобладающие мотивы и интересы, структура ценностей, предопределяющие поведение работников и их отношение к организации в целом и ее

15

составляющим: выполняемой работе, условиям и оплате труда, руководству, взаимоотношениям в коллективе. Именно изучение и учет профессиональных и личностных параметров персонала является исходным пунктом, базисом разработки методологических и технологических основ управления персоналом.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Управление персоналом Концепция управления персоналом

Методология управления персоналом Система управления персоналом Технология управления персоналом Факторы внешней среды Факторы внутренней среды

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1.Что представляет собой управление персоналом? Какие общие положения определяют содержание деятельности по управлению персоналом?

2.Назовите основные цели и задачи управления персоналом.

3.Какие подходы должны быть учтены в деятельности по управлению персоналом и в чем их сущность?

4.Охарактеризуйте основные этапы управления персоналом.

5.Приведите пример, показывающий взаимосвязь основных этапов (направлений) по управлению персоналом и функций менеджмента.

6.Что представляет собой концепция управления персоналом?

7.Какая взаимосвязь между методологией, системой и технологией управления персоналом?

8.Дайте характеристику внешних и внутренних факторов, определяющих деятельность по управлению персоналом.

2.КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Сущность, цели, задачи, принципы и виды планирования

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования.

Являясь частью общей системы планирования организации, кадровое планирование представляет собой целенаправленную, научно обоснованную деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

16

Происходящие в настоящее время изменения в экономической среде придают исключительную важность вопросом планирования персонала. Это выражается в следующем:

-затраты на персонал рассматриваются как инвестиции, приносящие в будущем прибыль;

-управление персоналом – это активная, а не пассивная деятельность, способная разрешать возникающие проблемы организации и персонала;

-существует тесная связь между планированием персонала и другими организационными функциями; стратегическим планированием, планированием инвестиций, развития технологий и т.п.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости.

Место кадрового планирования в системе управления персоналом показано на рис.1.

Для определения потребности организации в работниках необходимо установить, под влиянием каких факторов эта потребность формируется. Поскольку организация является открытой социальной системой, ее потребность в рабочей силе возникает под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Внутренние факторы. В первую очередь потребности в рабочей силе зависят от стоящих перед организацией целей. При наличии стабильной долгосрочной ориентации потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. Другим существенным фактором является внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и др.

Внешние факторы. Среди множества внешних факторов следует выделить те, которые непосредственно влияют на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций. Наиболее действенные макроэкономические параметры – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения. Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике. Одновременно с этим растет спрос на труд и, соответственно заработная плата. Сокращение валового национального продукта приводит к высвобождению рабочей силы или прекращению приема на работу. В нашей стране экономическая ситу-

17

ация не позволяет реально оценить предполагаемую динамику, несмотря на наличие экономических прогнозов.

Формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом организации

Кадровое планирование

Разработка профессионально-квалифицированных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

Наем, отбор и прием персонала

Мотивация, оплата и стимулирование труда

Профориентация, адаптация и использование персонала, работа с увольняющимися

Подбор, расстановка, служебно-профессиональное продвижение персонала, деловая карьера

Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Обеспечение безопасности персонала

Деловая оценка персонала и оценка результатов его трудовой деятельности, аттестация персонала

Анализ и исследование персонала и рынка труда

Совершенствование управления персоналом организации

Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Политические изменения могут влиять на потребности в рабочей силе через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэко-

18

номических параметров, создание определенного политического климата в стране. В наибольшей степени потребность в рабочей силе зависит от конкуренции и состояния рынка сбыта. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке приводит, как правило, к сокращению численности сотрудников, в то время как быстро растущий спрос на продукцию обуславливает необходимость набора дополнительной рабочей силы.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации.

Процесс планирования персонала, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов, то есть правил, которые необходимо учитывать

впроцессе его осуществления. Основным из них сегодня считается уча-

стие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другим принципом планирования персонала считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится

впостоянном движении. Принципы непрерывности требуют, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, то есть соблюдалась определенная преемственность.

Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принципов

19

планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы.

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.

Цели организации

Кадровое планирование в организации

Кадровые стратегии Кадровые цели Кадровые задачи Кадровые мероприятия

Рис.2. Цели и задачи кадрового планирования организации

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничивают друг от друга. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений принимает форму планирования целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального, перспективного значения должны всегда основываться на долгосрочном планировании. Кадровое планирование начинается, таким образом, не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы управления персоналом. Указанные виды кадрового планирования

20

образуют иерархическую многомерную структуру, схема которой представлена на рис. 3 [80, с. 110].

Внешнее для организации планирование и остальные виды планирования в организации

Стратегическое

планирование

Тактическое

планирование

Оперативное

планирование

Рис. 3. Схема кадрового планирования в трехмерном изображении

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

21

Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, который должен быть применен для реализации кадровых функций.

Инструментарий и программы используются ответственными за принятие решений по реализации кадровых целей и функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциалов персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения потенциалов проводится анализ, который определяет степень использования кадровых потенциалов в будущем. Планирование потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении, структурирование труда в целях мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности и целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения деятельности организации.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно ориенти-

рованном, долгосрочном планировании (на период от 3 до 10 лет). Стратегическое кадровое планирование – составная часть стратегического планирования организации. Оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, поэтому они являются носителями политической системы организации. Стратегическое планирование служит основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. В тактическом плане, по сравнению со стратегическим кадровым планированием, значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 год), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также информацию о выделяемых материальных средствах.

Оперативные планы отличаются сильной дифференциацией и детальной проработкой подробностей во многих частных планах, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобаль-

22

ные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации.

2.2. Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом – детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий дня, смена), объективному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 4.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организаци- онно-технических мероприятий, штатном расписании, плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонал позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала – это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлече-

нии кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимо-

действия работника в организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет суще-

ственное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей.

23

1.Собрать информацию о персонале

2.Определить цели планирования производства

Спланировать адаптацию персонала

8.Спланировать высвобождение или сокращение персонала

9.Спланировать использование персонала

10.Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала

11.Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение

12.Спланировать безопасность труда персонала и заботу о нем

13.Спланировать расходы на персонал организации

14.Установить регулярный контроль и спланировать развитие отдельных видов планирования

Рис. 4 Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени в отечественных организациях практически не развивалось.

24

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от других видов увольнения. Выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной степенью точности во времени.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. Особое внимание при планировании следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями.

Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального про-

движения состоит в том, что, начиная с момент принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизиологического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного использования кадров в достойных человека условиях. Создание гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда диетологии, использования услуг учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и много другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере обеспечения необходимых условий труда, а также чисто личные и социальные условия для работающих касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесо-

25

образно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочий мест.

При высокой текучести кадров появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. В такой ситуации растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению и конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений необходимо учитывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организаций. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту.

Оперативный план разрабатывается на основе трех последовательно протекаемых этапов.

1. Информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а позже вероятных вариантов ее развития в перспективе.

Для оценки наличных ресурсов необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

-о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

-о структуре персонала (квалификационная, полу, возрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

-о текучести кадров;

-о потере времени из-за простоев, по болезни;

28

Планирование персонала производится с учетом определения теку-

щей или оперативной и долговременной или перспективной потребности. Текущая или оперативная потребность в персонале включает в себя

общую, базовую и дополнительную потребность.

Общая потребность – это вся численность персонала, необходимая предприятию для выполнения запланированного объема работы.

Общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма:

А r ДП ,

где r – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах (r) определяется по формуле

r ОПВ ,

где ОП – объем производства; В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

-рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм;

-рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

-ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

-обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы в штатное расписание);

-руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). В процессе планирования потребности производственных рабочих

определяется их явочный и списочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства.

В списочный включается все рабочие, состоящие в группе промыш- ленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров, и потому необходимо различить среднесписочное число рабочих предприятии, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.

29

Для определения списочной численности работников сначала рассчитывается явочная численность – минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планового задания по производству продукции за смену.

Пример. Номинальный фонд рабочего времени равен 278 дням, фактическое число рабочих дней по плановому балансу рабочего времени составляет 270 дней. Явочная численность работников 560 чел. Списочная численность будет равна:

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП Апл Аб ,

где Апл и Аб – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

- частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП Апл К в ,

где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4 % от общей численности в год);

-возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);

-вакантные должности исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Расчет долговременной потребности в специалистах осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов и объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

30

А Ч р К н ,

где Чр – среднесписочная численности работающих; Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Определение потребности в персонале позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность, то есть потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

-профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

-требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

-штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

-документации, регламентирующей различные организационноуправленческие процессы с выделением требований по профессиональноквалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

-системы целей как основы оргструктуры управления;

-общей организационной структуры, а также организационных структуры подразделений;

-штатного расписания;

-должностных инструкций (описания рабочих мест) специалистов и руководителей.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

При планировании персонала используют разные способы определения потребности в человеческих ресурсах – от самых простых методов до сложных многофакторных моделей. Как и в обычном планировании, мож-

но выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

31

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, - повышение производительности труда, повышения цен и т.д.

Метод экспертных оценок – основывается на использовании мнений специалистов, причем в качестве экспертов выступают руководители подразделений. Используются групповые обсуждения, письменный обзор, независимая экспертиза, метод Дельфи (согласованные оценки). К достоинствам метода следует отнести использование знаний и опыта линейных руководителей. Недостатки связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит.

Балансовый метод реализуется через систему балансов: материальновещественных стоимостных и трудовых, которые во временном отношении могут быть отчетными плановыми, прогнозными, а по целям создания

– аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную табл. 2.3.1, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой – их распределение. В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволит контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

Таблица 2.3.1

Принципиальная схема таблицы

32

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использования календарного фонда времени.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (трудоемкости), который дает возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков исходя из трудоемкости процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (трудовых) на единицу продукции (рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

К нормам труда относятся нормы выработки, времени обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. Нормы подлежат регулярному пересмотру.

Норма времени – это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организа- ционно-технических условиях. Нормы времени устанавливаются в челове- ко-минутах, человеко-часах или человеко-днях; они включают нормы под- готовительно-заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени, то есть его регламентируемые затраты на выполнение отдельных производственных операций, установленные для нормальных условий с учетом применения передовых приемов и методов труда, современного оборудования, труда исполнителей соответствующих квалификации.

33

Норма выработки – это объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.п.) одним работником или группой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают по отношению к продукции, подлежащей количественному учету и контролю при систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического времени выполнения норм выработки к плановому характеризует степень ин-

тенсивности труда.

Норма обслуживания – это установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе.

Расчет на основе норм обслуживания в зарубежной литературе принято называть «агрегат-метод». Он показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих-повременщиков или служащих но нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

где n – количество видов работ по обслуживанию объекта;

tедi – время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ;

npi – число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади);

Тпол – полезный фонд времени работника за день (смена); Тд – время, необходимое для выполнения работником дополни-

тельных функций, не включаемых в tедi.

Норма численности работников – это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью норм определяются число работников, требую-

34

щихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

Разновидностью норм численности является норма управляемости, показывающая сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. Для высших уровней управления она составляет 3-5 человек, для средних 8-10, для низовых 12-15 человек.

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок – до пересмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормативы численности определяются следующим образом:

Объем работы Нч = Норма обслуживания

Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами:

отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитикорасчетным.

При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается усредненным и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование времени.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом создает необходимую основу для расчета искомых норм.

35

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

Следующую группу методов составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного ряда моделей. К ним относятся статистические методы расчета, которые основываются на анализе взаимосвязи между потребностью персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства).

При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с ка- ким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна.

Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные:

-объемы производства за прошедший год;

-трудоемкость ремонта за этот период.

На основе таких данных рассчитается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данном времени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

Т n b x ,

где Тn – трудоемкость работ; - постоянная величина;

b – коэффициент регрессии; х – влияющий фактор.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В другом случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или не-

36

скольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции.

Для расчета коэффициента корреляции используется следующая зависимость:

где mi, pi – значение параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по i-му измерению;

mср, pср – средние арифметические значения соответствующих параметров;

n – количество измерений параметров m и p (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).

При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она формируется по трем основным направлениям:

1)потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

2)покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

3)покрытие внепланового персонала.

К плановому выбытию персонала относятся:

1)сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг;

2)направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.);

3)уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п.

Вэтих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся, как правило, причины увольнения работника по собственному желанию. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3 – 5 лет.

37

2.4. Планирование затрат на персонал

Вусловиях рыночной экономики кардинально изменилась система планирования в деятельности организаций, и прежде всего это относится к планированию трудовых показателей. Изменились прежде всего цели и задачи планирования. Раньше руководители организаций старались заложить

впланы как можно больше резервов, завышали численность персонала, фонды заработной платы. Теперь организации получили полную самостоятельность, а вместе с ней пришла и ответственность за планирование своей деятельности. Руководящие указания дают уже не министерства и ведомства, а рынок и конкуренция. Само планирование в этих условиях из средства сокрытия резервов, выбивания завышенных фондов и лимитов превращается в инструмент поиска резервов для улучшения деятельности организаций, повышения их конкурентоспособности и выживаемости в жестких условиях рынка. Изменилась и система показателей, с помощью которых планировался труд.

Прежде министерства и ведомства устанавливали организациям в качестве основных показателей численность персонала, темпы роста производительности труда, уровень выполнении норм, фонд заработной платы, величину средней заработной платы, систему окладов и тарифных ставок.

Вусловиях конкуренции меняется роль и место этих показателей в планировании, выдвигаются новые показатели. На первый план выходят уже не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя зарплата, а величина затрат на персонал, отнесенная к единице изделия.

Вэтой связи возникает необходимость оценки стоимости нанятой предприятием рабочей силы.

Еще в XVII в. родоначальник английской классической политэкономии В. Пети впервые предпринял политику оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности [47,с. 97]. По его методу «ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят. В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выразив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи[10,с 123]. В расчетах он использовал понятие «недополученный» или «упущенный» доход. В нашем столетии Теодором Шульцем и Бри Беккером была разработана теория человеческого капитала.

Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, мобильность и т.д.

Всоответствии с теорией человеческого капитала знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и

38

приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него.

Стоимость труда, согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, включает оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи, стоимость представления жилья рабочим, оплачиваемого работодателем, расходы работодателя на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культур- но-бытовых условии и смешанные статьи. Приведем перечень затрат.

1. Прямая зарплата и оклады:

-плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой;

-прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой;

-заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные);

-выплата премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день;

-доплаты за ответственность, за грязь, опасность и неудобства, денежные компенсации за еду и т.п., выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады.

2. Оплата неотработанного времени:

-ежегодный отпуск, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет;

-государственные и другие признанные праздники;

-другое оплачиваемое время отсутствия (например, рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность);

-выходное пособие, окончательный расчет, если они не считаются расходом на социальное обеспечение.

3. Премиальные и денежные вознаграждения.

-премии в конце года или сезонные премии;

-премии по участию в прибылях;

-дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные вознаграждения.

4. Еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме. 5. Стоимость жилья для рабочих:

-стоимость жилья – собственность учреждения;

-стоимость жилья, не являющегося собственностью учреждения (дотации, субсидии и т.п.);

-другие виды стоимость жилья.

6. Затраты работодателей на социальное обеспечение:

- установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезнь, материнство, производственную травму, безработицу, детские пособия);

39

-выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору, контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность или потерю кормильца, болезнь, материнство, производственную травму, безработицу, детские пособия): а) прямые выплаты занятым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке; б) другие прямые выплаты занятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия;

-стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания:

-выходное пособие и окончательный расчет, если они считаются расходом на социальное обеспечение.

7.Стоимость профессионального обучения (включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.).

8.Стоимость культурно-бытового обслуживания:

-стоимость столовой на предприятии и оплата питания;

-стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных

сэтим средств обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей и рабочих;

-субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость связанных с этим услуг для занятых.

9. Стоимость труда, нигде не классифицированная:

-стоимость транспортировки рабочих на работу и с работы, предпри-

нятой работодателем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.);

-стоимость рабочей одежды;

-стоимость восстановления здоровья и другие виды стоимости труда.

10.Налоги, рассматриваемые как стоимость труда:

-налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством.

Таким образом, затраты на персонал организации – интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала. При этом основные затраты (на заработную плату) в зарубежной практике составляют, как правило, менее половины общего объема затрат на персонал. Вот как в одной из крупных фирм Германии выглядит структура расходов на персонал [75]:

Основные затраты на персонал (на заработную плату) – 100. Дополнительные затраты на персонал согласно законодательным

предписаниям и тарифному соглашению (в % к основным) – 59. Добровольно социальные расходы (в % к основным) – 50.

40

Итого дополнительные затраты на персонал составляют на данном предприятии по отношению к основным – 109.

При этом добровольные социальные расходы распределяются следующим образом:

-обеспечение по старости – 51,8;

-денежные выплаты – 25,5;

-социальные услуги – 9,0;

-обучение и повышение квалификации – 11,0;

-прочие расходы – 2,7.

Врыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. Анализ величины, расходов на персонал, их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, о структуре доходов работающих, о степени социальной защищенности персонал.

Часть затрат на персонал относится на себестоимость продукции (работ, услуг), часть затрат осуществляется за счет прибыли организации.

Вусловиях действующей системы учета затрат на производство и оказание услуг в отечественных организациях осуществить оценку затрат на персонал весьма не просто, так как для этого следует произвести выборку данных из многочисленных форм бухгалтерской отчетности и других документов первичного учета. Часть затрат на персонал относится на себестоимость продукции (работ, услуг), часть затрат осуществляется за счет прибыли организации.

Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием персонала, весьма многообразны. Классификация и позволила бы рассматривать конкретные затраты под различным углом зрения, понять роль каждого из них. Тогда управление персоналом приобретает более целенаправленный характер.

Вкачестве классификационных признаков принимаются:

-фазы процесса воспроизводства;

-уровень подхода;

-целевое назначение;

-источники финансирования;

-характер затрат;

-время возмещения.

41

Такая классификация представлена на рис.7:

По фазам процесса воспроизводства

Рис. 7. Классификация затрат предприятия на рабочую силу

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее перераспределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия связана с возможными перемещениями собственных работников в порядке перевода в другие структурные подразделения, находящиеся в других регионах, с затратами на привлечение рабочей силы со стороны.

Что касается расходов на рабочую силу на стадии потребления, то здесь следует выделить фонд заработной платы, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия. Сюда относятся также затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии дееспособности (на

42

медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т.п.), а также на социальное страхование.

Отнесение затрат к той или иной фазе воспроизводства рабочей силы имеет больше теоретическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны и затраты, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно скажутся на трудовом потенциале предприятия.

Выбор источника финансирования для предприятия имеет большое значение. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции.

При делении затрат на рабочую силу на обязательные - необязательные для целей анализа кадровой политики предприятия особый интерес представляют последние, ибо через их регулирование предприятие может оказывать воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат (на резервообразующие и нерезервообразующие) выявят следующую проблему. Затраты на рабочую силу (как и другие виды производственных издержек) являются составной частью себестоимости продукции. Сокращение же себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Обеспечивая систематическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям.

По характеру расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатойчетырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации политики.

Составные элементы косвенных затрат работодателей на рабочую силу неодинаковы. Их сопоставимость достигается путем сравнения доли кос-

43

венных затрат в совокупных расходах на рабочую силу, исчислением затрат на одного занятого работника или на один отработанный человеко-час.

Расходы на содержание персонала – расходы, которые предприятие платит за работу (труд) – выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия.

Прямые затраты – почасовая ставка заработной платы – четко привязаны к отработанному времени и могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, то есть они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный.

Косвенные расходы в подавляющем своем составе не находятся в прямо пропорциональной зависимости от отработанного времени. Эти затраты определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Этот вид затрат получил также название постоянных (или квазипостоянных) издержек. Структура издержек на персонал приведена на рис. 8.

Рис. 8. Примерная структура издержек на персонал

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

44

Следует планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, создание благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, здравого психологического климата в организации), расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации.

При планировании численности персонала, найме рабочих необходимо помнить, что налоги на социальное страхование должны быть включены в стоимость труда. В настоящее время во многих государствах налог по безработице оплачивается предпринимателем на базовом уровне (3% от общего уровня заработной платы). В России размер взносов в фонд занятости составляет в настоящее время 1,5% от фонда заработной платы для всех плательщиков.

По признаку адресности затрат на персонал их можно развить на следующие семь групп:

1. Издержки на оплату труда:

-платежи – основная заработная плата, премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных, выплаты за заслуги, другие дополнительные выплаты;

-прямые дополнительные льготы – пенсии, страхование жизни, отпуска, автомобиль, талоны на бесплатные обеды, схемы участия в собственности, схемы обеспечения жильем, помощь в жилищном строительстве, образовательные займы;

-издержки, установленные законом, сборы и национальные страховые

ипенсионные фонды, сборы в департамент по образованию (в виде стипендии), страхование ответственности работодателя.

2. Издержки по набору:

-подготовка спецификаций и объявлений;

-затраты на рекламу;

-отсев заявлений, интервьюирование и переписка с заявителями;

-отборочные тесты;

-медицинские проверки;

-официальное назначение на должность.

3. Издержки на обучение:

- заработная плата и расходы на учеников и наставников;

45

-подготовка и поддержание программ обучения;

-учебные материалы, оборудование и помещения;

-низкая эффективность труда учеников до полного окончания обучения.

В соответствии с Положением о составе затрат и письмом Минфина России к расходам на подготовку и переподготовку кадров на договорной основе с учебными заведениями относятся затраты, связанные с оплатой предприятием в соответствии с договором за предоставленные учебными заведениями в процессе подготовки специалистов услуг, не предусмотренных утвержденными учебными программами; за обучение кадров, не прошедших конкурсные экзамены и принятых на обучение по договору; за переподготовку квалификации кадров.

4. Издержки на перемену места жительства:

-переезд, размещение и довольствие на время перерыва в работе;

-помощь в жилищном строительстве;

-оплата общежития.

5. Издержки при увольнении:

- установленные государством выплаты за сокращение штатов; - другие выплаты.

6. Издержки на административное руководство:

-издержки на службу управления персоналом, за исключением, указанных в других группах.

Все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом:

1. Через существующие расходы:

-ограничение максимального числа работающих;

-прекращение приема на работу;

-активное сокращение персонала.

2. Через рабочие выплаты:

-замораживание выплат сверх тарифов;

-пересчет повышение тарифов на внетарифные выплаты;

-корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих расходов.

4. Посредством повышения эффективности:

-одинаковые результаты с меньшим персоналом;

-лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Важным вопросом в планировании затрат на персонал является оценка расходов на него. В методике оценки вложений в человеческий капитал рассматриваются две модели вложений в человеческие ресурсы: модели активов (или «затратные») и модели полезности [94].

Первые предлагают ведение учета затрат на человеческий капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизации. Вторые считают не-

46

обходимым непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

В специальных бухгалтерских счетах по разработанному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы»; которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего человеческого капитала, либо списываются как потери. Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в период работы, выплаты а счет внутрифирменного социального страхования и другие вложения в персонал, учитываемые в хронологическом порядке.

Учет человеческого капитала при таком подходе происходит в счетах, примерно так же, как учет финансового (основного) капитала. Затраты на обучение рассматриваются (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) как восстановление первоначальной стоимости капитала либо как добавление стоимости «человеческого капитала» (по аналогии с затратами на модернизацию оборудования). Устанавливается «нормальный срок амортизации». Уход ценного работника до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь, преждевременная смерть приравнивается к потере капитала. Данная методика учета затрат капитала получила название «Хронологической модели затрат». В основном она учитывает прямые вложения в человеческий капитал. В передовых компаниях для человеческих ресурсов применяются такие характеристики основного капитала, как «цена приобретения», «восстановительная стоимость», балансовая стоимость». Цена приобретения – это сумма расходов на набор персонала, ознакомление его с производством и первоначальное обучение. Восстановительная стоимость устанавливается для каждой групп сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах. Предполагаемый срок занятости определяется индивидуально для каждого работника. При этом учитываются: возраст, степень удовлетворенности работой, количество отработанных лет. Балансовая стоимость (БС) рассчитывается по формуле

БС = ЧС * Вс ,

где С – средний положительный срок занятости; Ч – число отработанных лет; Вс – восстановительная стоимость.

На следующем этапе составляются балансы человеческих ресурсов.

В балансе показывается общая сумма вложений в человеческие ресурсы на начало планового периода (затраты на отбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний

47

и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

В финансовых отчетах таких компаний в активах введена новая статья «Чистые инвестиции в человеческие ресурсы», источник этих средств указан в пассиве баланса. В статью «Нераспределенная прибыль» введен новый пункт «Отчисление средств для инвестирования в человеческие ресурсы» (ранее средства, направляемые на обучение персонала, включались в

-потери от снижения объема производства в результате образования вакантной должности;

-потери от производительности труда самого работника и его коллег перед увольнением;

-низкая производительность труда нового работника в период его адаптации и пр.

Учет ведется по элементам затрат. Схема такой оценки приведена в табл. 2.4.1 на примере полных затрат на замещение должности бухгалтера реальной промышленной компании средних размеров.

Таблица 2.4.1

Затраты на замещение работника (почасовая ставка оплаты - 10,9 долл.)

48

49

Например, в компаниях средних размеров полные затраты составляют: на замену рабочих – 7-20%, специалистов – 18-30%, на замену управляющих – свыше 20%, в отдельных случаях 100% годового оклада.

Вторая модель называется «моделью полезности». С ее помощью можно оценить экономические последствия программ развития персонала.

Эффект воздействия таких программ на повышение производительности труда и качества продукции определяется по формуле

Э= П*N *V * K – N * З,

где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности работников (лет);

N – количество обученных работников;

50

V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников;

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

З – затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различий в результативности (V) представляет соотнесение (разность) оценок ценности для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) «лучших» и «средних работников», исполняющих одинаковую работу.

В результате обучения работников необходимым навыкам и соответствующей мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента «К».

Например, стоимостная оценка различий в результативности принята в 15 тыс. дол., эффект обучения (К) составил ¾ этой величины. Эффективность программы обучение 20 работников при предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1000 дол., а эффект программы имеет место в течение 2-х лет, составит:

2 * 20 * 15000 * 0,75 – 20 * 1000 = 430 тыс.дол.

Знание величины затрат на персонал и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости (количество лет), как известно, равен частному от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект.

В условиях рыночных отношений срок окупаемости претерпевает существенное изменение. Ранее нормативный срок окупаемости составлял 6,7 года (при нормативном коэффициенте сравнительной экономической эффективности, равном 0,15). Теперь предприятие имеет более широкий выбор: ориентироваться либо на ближнюю, либо на дальнюю перспективу. Желаемая норма эффективности будет меняться в зависимости от конкретного управленческого решения.

К окупаемости средств на персонал можно подходить с различных позиций. Первая – с позиции организации капиталовложений в персонал – должны окупиться за время работы работника на предприятии, и не только окупиться, но и принести определенную прибыль. Таким образом, сроки окупаемости не должны выходить за стаж работы работника в организации. Вторая – с позиции государства – сроки окупаемости существенно растягиваются на весь период трудовой жизни (учитывается возможность старения знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их восполнение).

Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:

51

1.Рациональности использования трудового потенциала. Чем выше уровень его использования (фонда рабочего времени, квалификации работника, обеспечения надлежащего уровня интенсивности труда), тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости.

2.Стаж работы человека на предприятии. Чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства.

Таким образом, при принятии решения о целесообразности вложения средств в персонал необходимо использование трех показателей: затраты, возможный экономический результат (эффект) и возможный стаж работы.

Госкомстат РФ в 1999 принял решение о проведении выборочного статистического наблюдения состава затрат на рабочую силу в организациях. Цель наблюдения – получение репрезентативной информации об уровне, структуре и динамике затрат, производимых организациями в пользу работников по субъектам РФ, отраслям экономики и промышленности, формам собственности. Обследование должно проводиться один раз

вдва года по показателям, характеризующим затраты организаций на персонал, сгруппированным в 10 групп по направлениям затрат.

Анализ и определение структуры затрат на персонал будут способствовать совершенствованию работы с кадрами

2.5. Кадровый контроллинг

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Слово «контроллинг» произошло от английского «to control» – контролировать, управлять.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. В системе управления персоналом контроллинг ставит в качестве цели поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех кадровых мероприятий.

Первейшей задачей контроля показателей является фиксация резуль-

татов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Таким образом, кадровый кон-

троль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль направлен на оптимизацию использования персонала в организации.

52

Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой – их результатов.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит, по существу, в координации целеполагания, планирования, кон-

троля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится комплексной.

Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля, и сам активно участвует в кадровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

-поддержку кадрового планирования;

-обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

-обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

-повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Могут быть и частные задачи,

например, проверка эффективности отдельных кадровых подсистем (функций).

Коме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации.

На практике используются детализированные перечни задач кадрового контроллинга (табл. 2.5.1).

Таблица 2.5.1

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

Наименование задач

Создание системы кадрового планирования и контроля:

-выбор метода и процедур;

-определение порядка проведения планирования;

-определение основных требований по составлению плана и контроль за ним;

-определение внешних и внутренних предпосылок плана.

Создание кадровой информационной системы:

-определение потребности в информации;

-участие в создании системы информации о рабочих местах;

-участие в создании системы оценки кадров;

-создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования;

-иерархический анализ потребности в информации;

53

Окончание таблицы 2.5.1

Наименование задач

- определение получателей информации;

-оформление содержания кадровой отчетности. Координация кадрового планирования:

-подготовка заседаний по планированию;

-проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб;

-проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации;

-обобщение отдельных планов в отраслевые планы;

согласование кадрового планирования с другими частными планами организации; - проведение контроля за выполнением планов;

-предложение мер по устранению отклонений от планов. Проведение исследований эффективности планов. Выполнение функции кадрового аудита:

-проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности;

-проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления;

-проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации.

Ведение системы кадровой информации

Составление отчетов по кадрам

Основная идея контроллинга – введение обоснованных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом. Учет этих показателей, анализ отклонений от установленных обоснованных нормативов позволит оперативно реагировать на изменяющуюся ситуацию – осуществлять планирование как в краткосрочном, так и долгосрочном плане.

В рамках контроллинга уже разработаны дифференцированные системы показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.

Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. В табл. 2.5.2 приведены основные понятия системы управления персоналом и их применение в контроллинге.

Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

54

Таблица 2.5.2

Основные понятия, связанные с управлением персоналом и их применение в контроллинге персонала

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Кадровое планирование Уровни кадрового планирования Кадровый контроллинг Оперативный план Потребность в персонале

Общая, базовая, дополнительная, долговременная потребность в персонале

Качественная и количественная потребность в персонале Методы планирования персонала Затраты на персонал

56

Основная задача найма – удовлетворение дополнительного спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Механизм поступления на работу описывается в литературе следующими формулами:

-определение потребности в работниках – набор – подбор – отбор – прием на работу;

-вербовка – селекция – найм;

-вербовка – прием на работу;

-селекция – найм;

-набор – отбор.

Воснове этих формул лежит либо идея укрупненного отображения процесса с акцентированием наиболее значимых элементов, либо идея его детализации с выделением всех промежуточных этапов – от выявления потребности в новых работников до фактического их приема, завершающегося заключением договора.

Всовременном понимании прослеживаются следующие подходы к изучению проблемы: юридический, экономический и междисциплинарный.

Юридический подход понимает найм как достижение соглашения работодателя и претендента по поводу купли-продажи рабочей силы, выраженного в трудовом договоре.

Экономический подход рассматривает найм как взаимосвязанную и взаимообусловленную цепь этапов от поиска кандидатов на рынке рабочей силы до заключения договора.

Междисциплинарный подход специфичен тем, что смешивают предыдущие подходы, рассматривая найм как процедуру, имеющую логическую завершенность. Такой подход и является основанием для рассмотрения найма и отбора как парной категории, акцентирующий, во-первых, новую для российской действительности стадию «просеивания» кандидатов, во-вторых, ее место в целостной процедуре привлечения к труду, и, в- третьих, результирующую роль в оценке кандидатов.

Всоответствии с этим, найм – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные рабочие места, предполагающая поиск требуемых организации работников, определение их пригодности - непригодности через систему отбора, заключение договора или принятие решения об отказе.

Политика найма зависит от принятой в организации системы ценностей и является способом сохранения власти и влияния, а также достижения поставленных целей определенной группой людей в системе управления, которые создают эту систему ценностей, устанавливают цели и формируют политику. Поэтому одни работодатели предпочитают принимать семейных работников, другие – холостых, третьи стараются избежать набора женщин. Часто предпочтение отдают лицам, не старше 40 лет. Такая практика свидетельствует о том, что политика найма и условия отбора