131

-профессиональные достижения (трудовые заслуги, отзывы с предыдущей работы);

-коммуникативные особенности личности кандидата (способность к общению, эмпатия, организаторские способности);

Для объективности оценки кандидата можно также использовать вспомогательные методы отбора.

Тестирование предполагает использование многофакторного опросника (теста), в основе которого лежит принцип принудительного выбора. Могут быть разработаны психологические или профессиональные тесты, позволяющие определить глубину знаний претендента, скорость и качество выполнения операций.

Ролевые игры – метод отбора, позволяющий выяснить реальные способности и потенциальные возможности кандидата, т.е. как он практически может справиться с поставленной задачей. Например, кандидату на должность могут предложить провести презентацию, определиться в выборе путей решения конкретной проблемы в рамках заданной ситуации.

В отечественной практике из вышеперечисленных методов отбора претендентов чаще всего используется анализ резюме (анкетирование) и собеседование. Однако следует отметить, что процедуре отбора необходимо уделять особое внимание. Ведь отсутствие должной работы в этой области неминуемо приводит к дополнительным затратам, связанным

сотсутствием требуемых качеств у продавца и соответственно проблемами в общении с покупателями, а затем их потерей; снижением объема продаж, текучестью кадров, обучением нового персонала. По некоторым оценкам из 10 человек, которые приходят на собеседование к менеджеру по персоналу, отбирают 1 стажера. Из 10 стажеров в результате остается 3.

132

Обучение продавцов. В российских компаниях распространенной практикой является набор сотрудников и привлечение их почти сразу же к процессу продажи. Без предварительного обучения они попадают в ситуации, когда им не хватает знаний о покупателях, конкурентах и их товарах, профессионализма и уверенности в себе. Поэтому фирмам не следует экономить на обучении продавцов. Такие компании, как «Нестле», «Эриксон», например, тратят на обучение 5 – 10 % от суммы затрат на торговый персонал. По некоторым оценках эффективное обучение позволяет повысить производительность труда продавцов на 20%, при этом значительно увеличить объем прибыли компании [9].

Период обучения продавцов различается в зависимости от сложности торгового процесса, функций продавцов и их личных качеств. За рубежом средний период начального обучения торгового персонала на промышленных предприятиях составляет – 28 недель, в компаниях по оказанию услуг – 12 недель и 4 недели – на предприятиях, занимающихся потребительскими товарами [12].

Поскольку затраты на обучение достаточно велики, руководство компаниями стремится разработать эффективную программу и выбрать соответствующие методы обучения персонала.

Программа обучения должна предусматривать овладение необходимыми знаниями и навыками и включать:

информацию о компании: история, цели, политика, организация, финансовая система;

сведения об ассортименте товаров: свойства товара, преимущества, ценные качества и правила использования;

права и обязанности покупателя и продавца, правила торговли;

знания в области психологии;

информацию о потребителях и конкурентах;

правила организации труда и составления отчетов.

Традиционными методами обучения считаются лекции; тренировочные учебные упражнения: ролевые игры, разбор конкретных примеров, деловые игры; учебные фильмы; учебная практика; наставничество (помощь продавцу со стороны опытных коллег).

133

9.2. Система мотивации торгового персонала

Мотивация – это воздействие на торговый персонал с целью побуждения работников к достижению поставленных целей. Наблюдения за работой продавцов показывают, что 10 % работают плохо даже за очень большие деньги, другие 10 % будут работать хорошо вне зависимости от зарплаты, усердие же остальных 80 % зависит от эффективной мотивации.

Для мотивации работников фирмы используют систему материальных и нематериальных стимулов. Исследования показывают,

что в большинстве случаев наиболее привлекательными для торгового персонала являются материальные стимулы.

К материальным стимулам относят:

А. Основное денежное вознаграждение или систему и размер оплаты труда. Выделяют три основные системы оплаты труда продавцов.

Повременная система предусматривает начисления заработка исходя из величины установленного оклада и фактически отработанного времени. В настоящее время по такой схеме работают от 15 (промышленные компании) до 34 % (посредники) всех фирм в Англии и около 22 % всех компаний в США [17].

Данная система оправдывает себя, если невозможно определить вклад каждого продавца в достижение объема продаж и когда продавцы работают в команде, т.е. выполняют различные виды работ.

Гибкая оплата в виде комиссионных заключается в выплате продавцу определенного процента от достигнутого результата. Выплаты комиссионного вознаграждения осуществляются в нескольких формах. Их выбор определяется стратегией продаж (см. табл. 9.2.1). Наибольшая сложность применения комиссионного вознаграждения связана с установление нормативов (процентной ставки). Можно использовать дифференцированную шкалу процентов без учета или с учетом соблюдения работниками ряда условий, таких как сроки поступления платежей, объема продаж одному клиенту, продажи постоянным клиентам, продажи перспективным клиентам и т.д.

В Англии на чистых комиссионных работают лишь 4 % торговых агентов промышленных компаний, у посредников вообще не практикуется такая система вознаграждения, в США ее используют 21 % всех фирм [17].

Данная система оплаты труда оправдывает себя там, где велико число потенциальных клиентов, процесс покупки короткий, стандартизированный, не требует методической помощи и послепродажного обслуживания. Практикуется при торговле вразнос потребительскими товарами, при продаже услуг.

Смешанная система оплата труда (комбинация двух предыдущих видов оплаты). Обычно 70 – 80 % зарплаты составляет твердый оклад, а остальную часть комиссионные или премиальные. В Англии от 66 до 81 % всех фирм используют эту систему, в США – 57 % [17].

В последнее время в зарубежной практике размер оплаты труда определяется с учетом эффективности работы отдела продаж или бригады маркетинга, а также степени удовлетворенности клиентов. Доля таких компаний за период с 1991 по 1994 г. в США возросла с 13 до 22 % [12].

Руководителям компаний также следует помнить, что для сохранения кадрового состава величина денежного вознаграждения должна быть не ниже, чем у конкурентов.

135

Б. Специальное материальное поощрение (премирование) является выражением благодарности руководства за проявленные персоналом качества, результаты, необходимое поведение. Оно включает:

-приуроченные премии – это поощрения к новогодним или профессиональным праздникам, юбилеям, которые выплачиваются всем продавцам, независимо от их успехов;

-премии за достигнутые результаты связаны с выполнением трудовых показателей, таких как объем продаж, объем прибыли, общее отношение к работе: хорошее обслуживание и отсутствие жалоб;

-особые сертификаты и удостоверения, дающие сотруднику право на определенные льготы или скидки.

В. Косвенное материальное поощрение следует рассматривать как дополнение к вышеперечисленным формам оплаты труда. В эту группу входят следующие социальные выплаты и льготы:

-компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой или неблагоприятными условиями труда (использование собственных технических средств, повышенные психологические нагрузки и др.);

-выплаты, повышающие степень личной безопасности (в случае болезни, несчастья, потери работы);

-оплата страховок, профилактических медицинских обследований, отпусков, питания и проезда работников;

-подарки.

Устанавливая вознаграждение, руководство должно помнить, что не для всех сотрудников материальные стимулы являются важной мотивировкой. В частности, зарубежные специалисты утверждают, что существует 5 типов продавцов [17]:

1.Жертвы привычки. Руководствуются принципом «что есть, то и хорошо» и не стремятся работать лучше и получать больше.

2.Удовлетворенные. Выполняют работу добросовестно, но только для того, чтобы не потерять ее.

3.Неперерабатывающие. Хотят иметь достаточно свободного времени для личных нужд, и поэтому их не привлекает перспектива дополнительной работы, чтобы получить большую зарплату.