119

РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНЫМИ ПРОДАЖАМИ

Под управлением личными продажами понимается планирование, организация, наем, обучение, мотивация, контроль и оценка работы торгового персонала (рис. 9).

Рассмотрим составляющие процесса управления личными продажами.

Глава 8. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ЛИЧНЫХ ПРОДАЖ

8.1. Планирование личных продаж в компании

Планирование личных продаж предполагает установление целей и разработку стратегии в области продажи. Цели и стратегии продаж определяются на основе решений, связанных с маркетинговой стратегией, и должны соответствовать другим элементам комплекса маркетинга. Действительно, именно маркетинговая стратегия определяет, имеется ли вообще необходимость в торговых агентах или функцию продаж лучше

120

выполнять, используя другие подходы, например прямую почтовую рассылку.

1. Определение целей в области продажи

Обычно в компаниях цели в области продаж ставят для всего подразделения, например, группы, занимающейся продажами бытовой электроники или компьютерной техники; для отдельных территорий и для каждого продавца.

Цели для отделения. В большинстве компаний общие цели по продажам всего подразделения выражаются в объемных показателях – натуральных или стоимостных, определенных на основе прогноза продаж. Это наиболее распространенный вариант торговых целей, но не самый удачный, так как отдел продаж может добиваться объемного показателя в ущерб прибыльности.

Поэтому в настоящее время цели в области продаж подразделения включают и показатели прибыли, которые учитывают вклад отдела в общую прибыль фирмы, а также отражают объемы продаж и затраты.

Цели для территории. Объемные показатели и цели в части прибыли распределяются по территориям. Объемные цели для территорий называются квотами продаж. Квота продаж – это плановый показатель продаж на конкретный период. Территориальные квоты можно определить, оценив потенциал продаж в каждом районе (регионе) с учетом возможного спроса. Для этого сегментируют потребителей и определяют, какие сегменты, в каком объеме могут купить товар. Например, если известно, что на предприятии с численностью сотрудников 100 чел. чаще приобретают строительные материалы для ремонта, тогда для районов, где преобладают такие предприятия-покупатели, следует установить более высокие показатели продаж, чем для других территорий.

Цели для отдельных продавцов. Необходимо также установить целевые задания для отдельных продавцов. Торговые квоты – это стандарты, устанавливаемые для продавцов в виде планового объема продаж и включающие распределение плановой суммы по видам продукции и потребителям. Многие фирмы идут по пути распределения территориальных квот продаж между торговыми агентами с учетом их

121

прошлых показателей, изменений уровня конкуренции и спроса со стороны клиентуры. Если работник обеспечил в прошлом году продажи на сумму 5 миллионов рублей, но ожидается экономический спад или обострение конкуренции, было бы несправедливым требовать от него такой же суммы продаж. Следует либо снизить квоту продаж, либо повысить вознаграждение за другие виды работ, например на поиск новых клиентов.

Для большинства как зарубежных, так и российских компаний наиболее распространенными целями в области продажи остаются показатели объем продаж и прибыль. Специалисты считают, что цели в области продаж необходимо задавать в следующих форматах: [7]:

объем продаж (например, 5-процентный рост объема продаж); доля рынка (например, увеличение доли рынка на 1 %); прибыль (например, увеличение суммы прибыли на 3 %);

рентабельность (например, сохранение высокой нормы прибыли); уровень обслуживания (например, 20-процентное увеличение в 2005 году числа клиентов, оценивающих работу продавца на «хорошо» или «отлично»; расходы на содержание торгового персонала (например, сокращение расходов на 3 %).

2. Разработка стратегии продаж

После установления целей компания разрабатывает стратегию продаж, т.е. определяет, как будут достигаться поставленные цели. При этом обычно рассматривают следующие факторы:

частота контактов с клиентами;

соотношение числа обращений к существующим и потенциальным клиентам;

политика предоставления скидок (границы допустимого снижения цен по сравнению с прейскурантными ценами);

процент ресурсов, направляемых на:

-продажу новых и существующих товаров;

-продажу и обеспечение послепродажного обслуживания;

122

-продажу через торговых агентов и телемаркетинг (продажу по телефону);

-продажу различным категориям клиентов;

улучшение обратной связи с рынком через информацию, поступающую от продавцов;

улучшение взаимоотношений с клиентами.

В зарубежной практике, как уже отмечалось, все больше фирм создают службы по работе с клиентами, использующие различные способы продажи. Обычно этот комплекс включает бригады маркетинга, обслуживающие ключевых клиентов (приносящих наибольший доход, примерно 50 % продаж – 10 % от числа покупателей), отдельных торговых представителей, обслуживающих средних покупателей (40 % продаж – 40% от числа покупателей), продавцов розничных магазинов, а также службы телемаркетинга, обслуживающие мелких покупателей (10 % продаж – 50 % от числа покупателей) [3].

После выбора стратегии принимается решение об организации личных продаж.

8.2. Организация личных продаж

Организация личных продаж в компании предполагает выбор организационной структуры службы продажи, определение функций продавцов и численности торгового персонала. Следует отметить, что вопросы организационного построения службы определяются исходя из поставленных целей и выбранных стратегий в области продажи.

1. Виды организационных построений службы продажи компании Территориальная структура предусматривает закрепление за каждым

торговым представителем определенной территории, на которой он продает все виды товаров фирмы. Этой территорией может быть район города, административное образование (край, область), экономический район. Раздел территории должен проводиться с таким расчетом, чтобы обеспечить равные возможности для всех продавцов (одинаковый потенциал сбыта) и предусматривать равномерное распределение рабочей

123

загрузки (затраты и усилия по обслуживанию покупателей). Если этого не удается достигнуть по объективным причинам (разная концентрация покупателей на определенных территориях), то фирмы идут по пути уменьшения комиссионных продавцам, работающим в районах с высоким потенциалом.

Преимущества данной структуры:

-нет пересечения и конкуренции в работе продавцов фирмы;

-позволяет точно судить о результатах деятельности продавца и легко оценить его работу, сравнивая с показателями коллег из аналогичных районов;

-сокращает транспортные расходы;

-стимулирует поиск клиентов и расширение продаж в регионе (дает уверенность компании в надлежащем охвате всей территории), т.к. от этого непосредственно зависит размер вознаграждения продавца;

-структура проста в управлении и пригодна для работы на новом рынке;

-торговый агент может стать экспертом по региону.

Недостатком данной структуры считается:

-сложность и в ряде случаев невозможность применения, если от продавца требуются особые (глубокие) знания о товароведческих

свойствах и использовании товара.

Территориальную структуру целесообразно использовать, если компания продает определенную товарную линию (или тип продукции) однородным сегментам (покупателям из одной отрасли), расположенным в разных регионах страны.

Товарная структура предполагает создание торговых отделов по видам продаваемой продукции (товарным линиям). Применяют не только в магазинах розничной торговли. Например, японская компания «Мицубиси» производит и продает продукцию трех отраслей: аэрокосмической, автомобилестроения и судостроения.

Преимущества структуры:

- глубокое знание товара продавцом;

124

-высокая степень контроля за реализацией различных групп товаров, что позволяет быстро выявлять наименее прибыльные товарные

группы. Недостатки:

-дополнительные расходы по обслуживанию одних и тех же покупателей;

-недовольство со стороны покупателей, вынужденных тратить время на

контакты с несколькими продавцами.

Данная структура целесообразна, если компания реализует товары различных ассортиментных групп, высокотехнологичных и требующих специальных знаний продавцов.

Рыночная структура (по типам клиентов). Рыночное структурирование персонала заключается в специализации по рыночным сегментам или отдельным клиентам в соответствии с направлениями их работы. Например: компания, продающая строительные материалы, может организовать обслуживание фирм, занимающихся строительством жилья, дорог и внутренними ремонтными работами.

Обычно применяют, когда потребности рыночных сегментов сильно различаются (ценовая чувствительность, покупательская способность, особые условия эксплуатации товара), а построение отношений сотрудничества с покупателями требует от продавцов способности хорошо понимать и решать возникшие у потребителей проблемы.

Достоинства:

-глубокие знания потребностей покупателей и возможность их удовлетворить наилучшим способом;

-обеспечение высокого объема продаж;

-высокая вероятность установления долгосрочных отношений с

клиентами. Недостатки:

-сложно добиться высокой компетенции продавцов в области товара и невозможно избежать дополнительных расходов, особенно если продавцы разбросаны по всей стране;

125

-сложнее управлять и координировать работу разных групп торговых агентов.

Но, тем не менее, увеличение объема продаж и доходов компенсирует этот недостаток.

Сложная структура (матричная). Предполагает комбинацию различных типов структур (двух или более). Торговые представители могут специализироваться по принципу: территория – продукт, продукт – рынок и т.д.

Достоинство:

- позволяет получить желаемую комбинацию компетентности продавца, географического охвата и специализации по клиенту.

Недостаток:

-обходится дорого и вызывает конфликты из-за двойной подчиненности.

Для устранения этого недостатка матричная структура на фирме существует в виде «бизнес-команд», состоящих из специалистов, подчиняющихся лидеру и обеспечивающих выполнение своего «бизнеспроекта».

Обычно применяют, если фирма продает широкий спектр товаров различным потребителям на обширной территории.

2. Состав функций, выполняемых продавцом

Состав функций, выполняемых торговым персоналом, зависит от вида личной продажи и в большинстве случаев включает:

поиск новых покупателей. Особо актуальна эта функция при работе на деловом рынке. Большинство товаров производственного назначения рассчитаны на весьма продолжительный период эксплуатации, поэтому устойчивый рост объема продаж зависит от активного поиска и привлечения перспективных клиентов;

обеспечение клиентов необходимой информацией. Эта функция включает квалифицированное распространение сведений о товарах и услугах, о деятельности конкурентов клиента, о перспективах развития отрасли и т.д.;

126

осуществление продажи и ведение переговоров. Выполнение данной функции предполагает: выявление потребностей и проблем клиентов, планирование посещений, подготовку торгового предложения, организацию встреч с клиентами, проведение презентаций, урегулирование возражений, заключение сделки;

обслуживание покупателей. К услугам, оказываемым покупателям, относят консультации по возникшим проблемам, техническую помощь, обеспечение доставки, поддержание требуемого уровня товарных запасов, оформление выкладки товара, обучение заказчика и др.;

управление взаимоотношениями с клиентами. Для построения партнерских отношений и развития долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества с клиентами продавцу необходимо постоянно повышать потребительскую ценность своего товара. Чтобы добиться этого, наряду с непрерывным совершенствованием послепродажной поддержки он должен чаще контактировать с клиентами, четко и своевременно выполнять обещания, оказывать поддержку ресурсами, быстро урегулировать претензии покупателей, разрабатывать предложения по снижению возможного риска, повышению производительности и развитию бизнеса клиента, организовывать и участвовать в культурных программах (обеды с заказчиками, различные торжества и юбилеи);

участие в маркетинговых исследованиях. Заключается в сборе и предоставлении информации о запросах клиентов, о рыночной ситуации, об открывающихся возможностях, о достижениях компании, связанных с качеством продукции, поставками и послепродажным обслуживанием;

администрирование – ведение базы данных о клиентах, учет посещений, составление отчетов о результатах работы, контроль платежей за реализованный товар, участие в совещаниях по вопросам продаж, обеспечение эффективной обратной связи руководства компании с клиентами;

организация собственной деятельности. Умение правильно организовать собственную работу заключается в рациональном распределении времени на выполнение различных операций, в выборе

127

оптимальных маршрутов и частоты посещений клиентов, во внедрении новшеств, способствующих росту объема продаж;

повышение квалификации и обучение стажеров. Поддержка должного уровня квалификации продавца включает участие в специальных обучающих семинарах, конференциях, выставках, ознакомление с инструкциями по эксплуатации товара. Высококвалифицированные продавцы в компаниях привлекаются к подготовке торгового персонала. В их обязанности входят поездки со стажерами, планирование посещений клиентов, проведение тренингов, обучение стажеров организации труда.

3. Определение численности торгового персонала

Одно из ответственных решений в области организации личной продажи – это определение количества продавцов, необходимых для достижения поставленных целей. Самым распространенным методом определения численности продавцов является метод трудозатрат (расчет на основе рабочей нагрузки), который включает в себя следующие этапы:

1)разделение клиентов на группы (критерии – по объему продаж, типу конечного пользователя, потенциалу);

2)определение частоты контактов для каждой группы клиентов (число визитов в год, число телефонных звонков и т.д.);

3)подсчет общей рабочей загрузки (общие трудозатраты) путем умножения числа клиентов из каждой группы на плановую частоту контактов, а затем суммирование итогов по каждой группе покупателей;

4)определение среднего количества контактов в год для одного продавца (количество контактов в неделю умножается на число недель в году);

5)для определения числа штатных продавцов необходимо общую

рабочую нагрузку разделить на среднее количество визитов одного продавца в течение года.

Разберем на примере:

У компании 200 клиентов, обладающих высоким потенциалом (типа А), 300 – со средним потенциалом (типа В) и 500 – с низким потенциалом (типа С). Каждый потребитель типа А требует 26 визитов в год, типа В –

128

12 визитов, типа С – 6 визитов в год. Соответственно торговый персонал компании должен нанести 11800 визитов в год (200 х 26 + 300 х 12 + 500 х 6). 11800 визитов – это общая нагрузка торгового персонала в год. Если в среднем 1 продавец имеет возможность совершить 600 визитов в год, то компании необходимо 20 продавцов (11800 : 600) = 20.

Глава 9. УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ

Управление личными продажами, кроме планирования и организации, включают также управление торговым персоналом: наем работников, обучение, мотивацию, контроль за выполнением обязанностей и оценку работы продавцов. Эти функции в компании выполняет либо менеджер по продажам, либо руководитель службы продаж, либо директор (малые предприятия).

9.1. Наем и обучение продавцов

Наем торговых работников – это привлечение кандидатов на должность продавцов и их отбор. Это одна из самых сложных задач для руководителя, так как удачный подбор кадров обеспечивает более высокую отдачу от сотрудников и получение более высоких результатов.

Имеется пять основных источников набора продавцов:

собственная компания;

служба трудоустройства и агентства по персоналу;

учебные заведения;

конкуренты;

другие отрасли.

Анализ кандидатур на должности продавцов требует определения объективных критериев отбора. Критерии различаются для продавцов, работающих с различными товарами (автомобили и моющие средства) и выполняющих разные функции (телемаркетинг, каталогизация клиентов, обслуживание, продажа). Но все же эмпирические исследования маркетологов, посвященные определению качеств высокоэффективных продавцов, показали, что изначально у продавца должны присутствовать

129

два качества. Первое – эмпатия (способность понимать чувства другого человека, сопереживать и на этой основе строить теплые личные отношения) и второе качество – сила личности (высокий уровень мотивации в достижении цели: индивидуальная потребность к лидерству и уверенность в себе). Считается, что, если новичок обладает этими двумя характеристиками, ему будет сопутствовать успех.

Для того чтобы облегчить процедуру отбора, на фирме должны быть разработаны профессиограммы продавцов. Профессиограмма представляет собой документ, включающий в себя описание содержания труда, соответствующего конкретной профессии, и требования, предъявляемые к работнику, занимающемуся этим видом деятельности На основе типовой профессиограммы (табл. 9.1.1) разрабатывают должностную инструкцию конкретного сотрудника. Соответственно, для различных категорий продавцов она будет иметь различное содержание перечисленных пунктов.

Таблица 9.1.1. Примерная структура универсальной профессиограммы [25]

130

Процедура отбора сотрудников может включать следующие методы: анализ резюме, анкетирование, собеседование, тестирование и ролевые игры.

 Анализ резюме – это предварительный этап отбора претендентов. Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Резюме представляет собой способ информирования работодателя о наиболее важных характеристиках претендента на получение рабочего места. Структура резюме включает:

-личные сведения (Ф.И.О.; адрес, телефон; пол; семейное положение; возраст, дата рождения);

-образование (уровень образования; квалификация; практическое обучение: учебная практика, стажировки; членство в профессиональных союзах, например, член Российской ассоциации маркетинга);

-трудовой стаж (где работал ранее, период времени, занимаемая должность);

-прочие сведения (увлечения, членство в клубах, обществах).

Если резюме отсутствует, предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполняемой претендентом.

Анкетирование – простой и быстрый способ отсева кандидатов и определения группы для собеседования. Представляет собой письменный опрос кандидатов на должность. Вопросы анкеты позволяют менеджеру выявить, соответствует ли претендент требованиям профессии. В приложении 4 приведена примерная форма первичной анкеты.

Собеседование – это процедура интервьюирования претендента. Его цель – более детальное знакомство с кандидатом, позволяющее получить представление о его слабых и сильных сторонах, определить пригодность

квыполнению будущей работы. В ходе собеседования руководитель должен обратить внимание на следующие моменты:

- мотивация (жизненные цели, ожидания, ценности, интересы); - физиологические особенности (речь, внешний облик, манера

поведения, физическое состояние, вредные привычки);