23

Показателями анализа по финансам являются:

-структура активов;

-отношение объёма продаж к стоимости использованных активов;

-инвестиционные ресурсы;

-размер собственности;

-оборот акций;

-динамика дивидендов;

-движение денежной наличности.

5. Разработка стратегии торгового предприятия

Процесс прогнозирования и последующего планирования начинается с оценки действующей стратегии предприятия и выявления уровня ее кон-

курентоспособности, при этом определяется, насколько торговое предпри-

ятие охватило избранную рыночную нишу и соответствующие сегменты рынка, изучаются конкретные позиции предприятия по ценовой и сбыто-

вой политике, уровню торгового обслуживания покупателей, по основным финансово-экономическим показателям, рассматривается ассортиментная политика предприятия с позиции ее перспективности, определяется,

насколько производственный потенциал и квалификация персонала соот-

ветствует возможностям дальнейшего развития торгового предприятия.

Если проведенная оценка показала, что стратегия в целом успешна, то она может быть использована и в дальнейшем с последующим внесением не-

обходимых коррективов.

Если же стратегия неэффективна, то следует вырабатывать другую,

более совершенную.

Любое торговое предприятие выбирает свою стратегию из несколь-

ких возможных вариантов. Всё многообразие стратегических направлений является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каж-

24

дая из которых эффективна при определенных условиях внутренней и внешней среды.

Стратегия роста чаще применяется динамично развивающимися предприятиями с быстро меняющимися условиями деятельности. Для неё характерно установление ежегодного превышения уровня развития по сравнению с предшествующим годом.

Стратегия ограниченного роста применяется предприятиями со стабильным рынком реализации, сложившимся контингентом потребите-

лей, при этом цели развития определяются в рамках традиционно сложив-

шейся торговой технологии и экономической политики с учётом отдель-

ных коррективов в соответствии с изменением условий работы.

Стратегия сокращения используется торговыми предприятиями реже всего, так как при таком варианте цели устанавливаются на уровне более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения при-

бегают вынужденно тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не из-

меняют её.

Комбинированная стратегия представляет собой сочетание рас-

смотренных стратегий. Комбинированной стратегии придерживаются крупные фирмы, которые имеют разветвлённую торговую сеть или функ-

ционируют в различных сферах деятельности (в розничной и оптовой тор-

говле, системе общепита, в сфере услуг и т.д.). Например, торговая фирма может продать один из своих филиалов, ликвидировать одно из направле-

ний деятельности, но одновременно вложить капитал в транспортное предприятие или оптовую базу. В этом случае будет иметь место сочета-

ние двух базовых альтернативных стратегий: сокращения и роста, в этом случае стратегия роста может осуществляться как путём приобретения другого предприятия (внешний рост), так и путём значительного расшире-

ния ассортимента товаров и предоставления новых видов услуг (внутрен-

25

ний рост). Стратегия сокращения может идти либо путём ликвидации предприятия, либо путём продажи или перепрофилирования своих неэф-

фективных подразделений.

Важнейшим условием успешного функционирования торгового предприятия в конкурентной среде является выбор того или иного направ-

ления стратегического роста, из которых наиболее часто планируется ин-

тенсивный, интеграционный и диверсификационный рост.

При интенсивном росте выявляются все возможности, которыми может воспользоваться предприятие при сложившихся масштабах дея-

тельности. Интенсивное направление роста оправдано тогда, когда оно не в полной мере использовало возможности на действующем рынке, не за-

полнило до конца избранную рыночную нишу. Выделяют следующие раз-

новидности интенсивного роста:

-глубокое внедрение на рынок с помощью более активных марке-

тинговых действий (проведение рекламных кампаний, распрода-

жи, лотереи, применение системы скидок и т.д.);

-расширение границ рынка, которое заключается в стремлении предприятия увеличить товарооборот за счёт освоения дополни-

тельных мест реализации (открытие новых предприятий или фи-

лиалов, организация выездной торговли, использование новых способов распространения и сбыта товаров и т.д.);

-совершенствование продукции, товара за счёт продажи новых ви-

дов товаров или совершенствования качества товаров сложивше-

гося ассортимента.

При интеграционном росте выявляются возможности взаимопроник-

новения и взаимосвязи с другими элементами системы маркетинга. Инте-

грационный рост на уровне торгового предприятия оправдан тогда, когда у него сложились прочные финансовые позиции и оно может получить до-

полнительные выгоды за счёт перемещения капитала в рамках своей или

26

близкой к ней сферы деятельности. Выделяют следующие виды интегра-

ционного роста:

-горизонтальная интеграция – стремление предприятия овладеть или осуществлять жесткий контроль за предприятиями-

конкурентами, действующими на аналогичном товарном рынке

(сфере услуг). Как правило, это проявляется в расширении сети магазинов, контролируемых одной фирмой;

-регрессивная интеграция – попытки предприятия получить во владение или поставить под контроль своих поставщиков (напри-

мер, покупка контрольного пакета акций оптовых предприятий,

транспортных компаний и т.д.);

-прогрессивная интеграция – стремление предприятия овладеть всей системой товародвижения, распределения и продажи товаров

или осуществить контроль над ней.

При диверсификационном росте выявляются возможности, откры-

вающиеся за пределами основной сферы деятельности предприятия. Ди-

версификационный вариант роста целесообразно использовать в тех слу-

чаях, когда освоенная сфера деятельности исчерпана полностью и нет воз-

можности для дальнейшего прогресса или же когда эти возможности более привлекательны за пределами данной отрасли. При этом предприятие должно выявить для себя то направление деятельности, где накопленный им опыт работы будет использован с наибольшей пользой.

Выбор стратегического направления должен завершаться оценкой его эффективности, в ходе которой анализируются такие вопросы, как со-

гласованность стратегии с макроэкономикой и правовой средой, возмож-

ность ее реализации с учётом имущественного, ресурсного, трудового, фи-

нансового потенциалов предприятия, экономическая результативность вы-

бранного пути.

27

Ниже приведены элементы различных функциональных стратегий в зависимости от направленности общей стратегии предприятия (табл. 1).

28

6. Реализация стратегии. Контроль и оценка стратегии

Разработанная стратегия должна быть реализована, для этого на

предприятии необходимо создать механизм реализации стратегических

планов.

Создание механизма реализации стратегии охватывает следующий

круг основных вопросов:

1.Совершенствование организационных структур управления в направлении ориентации на решение стратегических целей.

2.Разработка политики, правил, процедур.

3.Разработка бюджета.

1. Разработка согласующихся со стратегиями тактических планов

предприятия.

Управление реализацией стратегии включает следующий комплекс

работ:

-определение программы действий (состава работ) по реализации стратегических планов, установление очередности и сроков их осуществления;

-установление ответственных исполнителей, объёма их прав и ответственности;

-определение контролируемых показателей и форм контроля.

Контроль и оценка реализации стратегии производится путём срав-

нения результатов работы предприятия с их целями.

Установить контроль за достижением как стратегических, так и так-

тических целей деятельности предприятия позволяет контроллинг.

Контроллинг – это система управления процессом достижения ко-

нечных результатов деятельности предприятия. Управление процессом до-

стижения стратегических целей занимается стратегический контроллинг,

тактических – оперативный контроллинг.

29

Цель стратегического контроллинга – создать такую систему управ-

ления, которая бы позволила отслеживать движение предприятия к наме-

ченным стратегическим целям своего развития. Областями контроля при этом являются:

-стратегические качественные и количественные цели;

-"критические" внешние и внутренние условия реализации страте-

гических планов;

-"узкие" и слабые места на стратегически важных участках.

Совокупность подконтрольных показателей должна соответствовать

определённым требованиям:

-ограниченное количество контролируемых показателей;

-обеспечение полноты и системности информации;

-сравнимый характер. При отборе контролируемых показателей следует учитывать возможности их сравнения в динамике, по раз-

личным отраслям и предприятиям.

Цель оперативного контроллинга заключается в информационном обеспечении процессов управления достижением и оптимизацией финан-

совых результатов.

Поскольку любое предприятие представляет открытую систему, при оценке стратегии рекомендуется выделять показатели внешней и внутрен-

ней эффективности.

Внешняя эффективность стратегии отражает степень соответствия деятельности предприятия требованиям внешней среды рынка. Она может измеряться такими показателями, как доля рынка предприятия, её динами-

ка, объём продаж и его динамика, чистая прибыль, рентабельность продаж и т.д.

Внутренняя эффективность стратегии отражает эффективность реа-

лизуемых внутри предприятия процессов преобразования ресурсов в товар

30

(продукт, услугу) и во многом определяется уровнем издержек производ-

ства и сбыта продукции или оказания услуг.

Внутренняя эффективность может измеряться такими показателями,

как производительность, материалоёмкость, фондоёмкость, рентабель-

ность продукции, текучесть кадров и т.д.

Анализ этих показателей может и должен дополняться оценкой пока-

зателей, характеризующих "силу бизнеса": курсовая стоимость акций предприятия, норма дивидендов, доход в расчёте на одну акцию.

Наряду с количественными критериями оценки могут использовать-

ся качественные критерии. К их числу относится способность привлечь высококвалифицированных руководителей и специалистов, углубление знаний о рынке, снижение степени воздействия внешних угроз, использо-

вание вновь открывающихся возможностей во внешней среде.

Если контроль реализации стратегии свидетельствует о недостижи-

мости целей, то это должно служить сигналом для корректировки либо процесса реализации стратегии, либо самой стратегии.

7.Тест для самоконтроля

1.Планирование – это… (дать определение)

2.Планирование включает в себя следующие этапы:

а) ориентируют руководителей на перспективное мышление; б) выявляют сильные и слабые стороны предприятия;

в) делают предприятие более подготовленным к изменениям экономической ситуации.

31

4. Главным в планировании является:

а) директивность и обязательность выполнения установленных сверху заданий; б) разработка плановой программы;

в) способы выполнения плановых заданий на предприятии.

5. Рост масштабов деятельности торгового предприятия – это

а) повышение товарооборота б) совершенствование форм и методов продажи;

в) открытие новых мест реализации.

6. Развитие торговых предприятий предполагает:

а) улучшение использования имущественного и трудового потенциала; б) повышение уровня торгового обслуживания покупателей; в) расширение торговой площади.

7.Методология планирования – это…(дать определение)

8.Технология планирования – это… (дать определение)

9.Технология планирования предусматривает следующие подходы к разработке планов:

10. Требования к технологическому процессу разработки планов:

11. По содержанию плановоаналитические показатели делятся на:

32

12. Качественные показатели эффективности хозяйственной деятельности включают:

13. Качественные показатели оценки финансового положения предприятия включают:

а) эффективность использования собственных и заёмных средств; б) финансовую устойчивость; в) уровень доходности.

14. Показатели конкурентоспособности предприятия включают (выбрать):

17.Методы планирования – это… (дать определение)

18.Основные методы планирования деятельности торгового предприятия

а) выявить все возможности, которыми может воспользоваться для своего развития; б) выявить возможности, открывающиеся за пределами основной сферы

деятельности; в) выявить возможности взаимопроникновения и взаимосвязи с другими

элементами системы маркетинга.

25. Экономический анализ по временному признаку классифицируется:

26. Экономический анализ по степени охвата классифицируется:

34

27. Экономический анализ по виду пользователя классифицируется:

29. По направлениям исследования экономический анализ классифицируется:

30. По методике исследования экономический анализ классифицируется:

31.Контролинг – это….. (дать определение).

32.Централизованными (нормативными) источниками для проведения экономического анализа являются:

33. Учётно-отчётными источниками для проведения анализа являются:

а) плановые источники; б) нормы амортизации;

в) данные бухгалтерского, статистического и оперативного учёта и отчётности.

34. Статистическая информация – это….

а) сведения, отражаемые в официальных формах статотчётности; б) тарифы на оплату услуг; в) контролинг.