19

3. Общая схема процесса стратегического планирования и характеристика отдельных его этапов

Общая схема процесса стратегического планирования представлена на рис. 3.

Раздел 1.08 Видение, миссия, цели предприятия

Раздел 1.07 Стратегический анализ

Раздел 1.05 Определение стратегических альтернатив

Раздел 1.04 Выбор стратегии

Раздел 1.03 Реализация стратегии

Раздел 1.06 Контроль и оценка стратегии

Рис. 3. Процесс стратегического планирования

Отправным моментом стратегического планирования является опре-

деление видения, миссии и целей предприятия.

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование суще-

ствования предприятия, не сама цель, а скорее чувство основной цели предприятия, т.е. это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Миссия предприятия – основная генеральная цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде. При формулировке миссии необходимо учитывать, что её содержание должно включать следующие основные пункты:

-описание продуктов (услуг) предприятия:

-характеристику рынка – предприятие определяет своих основных потребителей (клиентов);

20

-цели торгового предприятия, выраженные в терминах выживания,

роста, доходности;

-технологию: характеристику оборудования, технологических процессов, инновации в области технологий;

-философию: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для создания системы мотивации;

-внутреннюю концепцию, в рамках которой предприятие описыва-

ет собственное впечатление о себе, указывает источники силы,

основные слабые стороны, степень конкурентоспособности, фак-

торы выживания;

-внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий эконо-

мическую и социальную ответственность предприятия перед

партнерами, потребителями, обществом в целом.

Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы её вы-

полнение требовало напряжения сил предприятия, было связано с опреде-

лённым риском коммерческой деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты её реализации.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия и должны удовлетворять следую-

щим требованиям:

-конкретность означает, что при определении цели необходима точность отражения её содержания, объёма и времени;

-измеримость означает, что цель должна быть представлена коли-

чественно для оценки степени её достижения;

-достижимость означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей предприятия;

21

-согласованность означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.

4. Анализ рыночной ситуации торгового предприятия

Можно выделить два направления стратегического анализа:

-анализ воздействия факторов внешней среды предприятия;

-анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе.

Всю совокупность факторов внешней среды можно разделить на две группы:

-факторы косвенного воздействия и

-факторы прямого воздействия.

Анализ макроокружения предполагает анализ воздействия факторов первой группы, в результате которого определяется состав наиболее важ-

ных влияющих факторов, тенденция их развития, характер их влияния на деятельность торгового предприятия, выявляются возможности и угрозы для бизнеса, вырабатываются возможные ответные действия. К среде пря-

мого воздействия относят ту часть внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, а именно: потребителей, конкурентов,

поставщиков. Задача анализа среды прямого воздействия состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке, определении конкурентных по-

зиций предприятия на нем. Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характери-

стик, важнейшими из которых являются:

-товары (продукты, услуги);

-размер рынка (может выражаться в количестве проданных изде-

лий, общей их стоимости, стоимости оказанных услуг);

-уровень удовлетворения спроса;

-количество конкурентов и их структура;

-количество покупателей и их структура;

22

-характер вертикальной интеграции (прямая, обратная);

-степень дифференциации продукции;

-размер инвестиций, в т.ч. из централизованных источников;

-уровень рентабельности.

Для анализа конкурентов на рынке необходимо выделить так назы-

ваемые стратегические группы конкурентов, которые образуют предприя-

тия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможно-

стями.

Анализ сильных и слабых сторон торгового предприятия охватывает следующие сферы деятельности: маркетинг, финансы, производство, тех-

нологию, персонал, при этом применяют варианты балльной оценки:

" 2 балла" – торговое предприятие является лидером в отрасли, пози-

ции его лучше, чем кого-либо из конкурентов;

"1 балл" – показатели предприятия хорошие и стабильные, выше среднего уровня;

"0 баллов " – средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивые позиции на рынке;

"– 1 балл – уровень показателей ниже среднего, имеет место ухуд-

шение показателей хозяйственно-финансовой деятельности;

" – 2 балла" – позиции предприятия хуже, чем у кого-либо из конку-

рентов, предприятие находится в кризисной ситуации.

Например: показателями анализа по маркетингу являются:

-доля рынка, контролируемая предприятием;

-цены на товары и услуги;

-организация сбыта;

-сервисное обслуживание;

-рекламная деятельность;

-номенклатура продукции.