5071
.pdf41
среды и эволюции мировой экономики в целом содержание и формы деятельности корпоративных образований претерпели значительные изменения.
В начале XX в. деятельность корпоративных образований ограничивалась исключительно сферой обращения и определялась задачами формального разделения сфер влияния и рынков. Значительное влияние на процессы формирования и развития корпоративных образований середины XX в. оказала переориентация с экспорта товаров на осуществление производственной деятельности путем создания подконтрольных заграничных производственных предприятиях в целях последующей реализацией продукции на зарубежных рынках. Важным стимулом к расширению международной производственной деятельности компаний явилась объективная потребность перешагнувшего национальные границы производства в новых рынках сбыта. Данная необходимость усиливалась стремлением крупных компаний к внешнеэкономической экспансии, желанием обойти таможенные и иные барьеры и расширить свои позиции на рынках других стран путем приближения к непосредственному потребителю с целью более полного учета его требований и спроса. Тенденция ориентации на создание филиалов и сбытовых подразделений за рубежом закреплялась стремлением использовать избыток капитала для увеличения нормы прибыли, получаемой в странах с более низкой заработной платой, меньшими налогами, расходами на сырье, транспортировку.
Дальнейшие изменения в содержании международной деятельности корпоративных образований были связаны с ростом значимости новых форм обмена, (производственное сотрудничество, обмен научно-техническими знаниями и опытом, другими услугами) наряду с традиционной торговлей. Расширение сферы приложения сил крупных промышленных компаний привело к тому, что международные объединения картельного типа, характерные для первой половины ХХ в., постепенно уступили место международным концернам, многоотраслевым комплексам и другим мощным производственным фирмам, руководствующимся идеей глобальной экспансии.
Дальнейшие изменения мирового хозяйства, с одной стороны, стимулировались крупными корпоративными образованиями, с другой – изменяли их. В условиях растущей интернационализации производства характерной чертой и, одновременно основным преимуществом современных корпоративных образований стала тесная синергия деятельности: эффективная интеграция, взаимосвязь ПИИ с производством, внешней торговлей и международным разделением труда. Международные корпоративные образования становились все более интернациональными, особое место заняли транснациональные корпорации (ТНК).
42
Все большее переплетение экономических связей и интересов западных стран, углубление кооперации и специализации производства, усиление взаимозависимости, а также укрупнение размеров национальных компаний на фоне усиления сращивания промышленности и банковского капитала обусловило необходимость изменения организационных форм производства. В результате за последние десятилетия произошла перегруппировка финансово-промышленного капитала, возникли понятия транснациональных банков (ТНБ) и финансово-промышленных групп (ФПГ), а затем и многонациональных корпораций (МНК) – государственных, смешанных, частных.
По мере развития мирового хозяйства менялось место, роль и значение корпоративных образований. В 90-е гг. XX в. масштабы расширения сферы деятельности корпораций значительно увеличились благодаря падению «железного занавеса» с восточно-европейского и постсоветского экономических пространств; ускорению глобализации финансовых рынков; интенсификации процессов приватизации; углублению взаимозависимости ряда стран и национальных экономик; усилению региональной интеграции; появлению новейших технологий, в особенности в области связи и телекоммуникаций. Особое значение приобретает рост влияния научно-технического прогресса по всем направлениям:
-в области информационных технологий и телекоммуникаций (появление глобальных систем инфраструктуры);
-в сфере развития технического уровня и качества продукции;
-в направлении повышение эффективности производства;
-в части совершенствование форм корпоративного менеджмента.
Последние двадцать лет для международных компаний-гигантов, ориентированных проникновением на рынки развитых стран, характерна тенденция переноса трудоемких, энергоемких и материалоемких, экологически опасных производств в развивающиеся государства путем создания там заграничных производственных предприятий. Крупные экспортные корпоративные образования (метакорпорации) активно используют аутсорсинг1 – передают часть функций другим, самостоятельным фирмам. Во многих случаях «инкубация» высокотехнологичных идей в бизнесе производится руками других компаний. Заметна склонность к переносу национального капитала и технологий в виде центров научно-исследовательских и конструкторских разработок (НИОКР) за пределы страны базирования материнской компании (создание заграничных НИОКР лабораторий-инкубаторов как части
1 Аутсорсинг – (от англ. «outsourсe» внешний ресурс) означает передачу внешней организации, сторонним специалистам бизнес-функций или частей бизнес-процесса корпоративного образования c целью повысить производительность труда, снизить себестоимость продукции и т.п.
43
глобальной стратегии по интеграции инновационной деятельности, когда каждый из филиалов специализируется на разработке того направления НИОКР, в котором он наиболее компетентен). Таким образом, создание заграничных лабораторий способствует расширению научно-технического потенциала стран, повышению эффективности использования уже имеющегося, интенсификации инновационного процесса и повышению конкурентоспособности на международной арене. Так компаниям США, занимающимся информационными технологиями, ускорять развитие бизнеса в Европе помогает корпоративное образование «Atviso» – совместное предприятие фирм «Softbank» и «Vivendi», которое располагается в Париже. Многие корпорации, такие как «Generics» в Великобритании или «Thermo Electron» в США, «Starlab» в Бельгии, используют «инкубационный» процесс как основу своей модели бизнеса уже более 15 лет. Некоторые компании создали внутренние инкубаторы, как дополнительное средство для использования своих нововведений, среди которых: «British Telecom» с «Brightstar», «Electricite de la France», «Ericsson», «Norsk hydro». Для большинства крупнейших корпоративных образований мира тенденция к интернационализации их инновационной деятельности является общей 1, однако конкретные стратегии, применяемые японскими, американскими и европейскими корпорациями, значительно различаются (см. приложение Д).
Мировой рынок к. XX в. был отмечен кардинальными изменениями: усилением волатильности цен, сдвигами в балансе мирового спроса и предложения, усложнением системы ценообразования, ужесточением внутриотраслевой и межотраслевой конкуренции, снижением издержек производства. Закрепление в этих условиях конкурентных преимуществ могло быть достигнуто только на основе дальнейшего углубления транснационализации деятельности крупных корпоративных образований, однако возможности синергетических эффектов от слияний и поглощений в течение последних нескольких лет оказались практически исчерпанными, ведущие транснациональные компании стали изыскивать преимущества роста на основе трансформации метакорпораций.
Рынок слияний и поглощений претерпел существенные изменения. Сейчас большее количество приобретений проходит в рамках аукционов. Рост конкуренции на рынке приводит к повышению цен сделок. В этих условиях корпоративные инвесторы всё чаще проигрывают фондам прямых инвестиций, осуществляющим все большее количество приобретений. Возросшая конкуренция в рамках аукци-
1 Приобретение результатов инновационной деятельности осуществляется в формах лицензирования; прямых иностранных инвестиций; совместных предприятий; слияний (поглощений).
44
онного процесса нередко приводит к ограничению доступа покупателей к информации до заключения сделки. Это создает руководителям компаний дополнительные трудности на стадии подготовки сделки и может обернуться негативными последствиями после её завершения. В то же время профессионализм участников рынка продолжает расти. Это касается как покупающей, так и продающей стороны. Покупатели предпочитают проводить более детальные предынвестиционные исследования, раньше начинают задумываться о своих постинвестиционных планах.
В последнее время стремление крупных корпоративных образований к росту заставило их изменить взгляды на перспективность подразделений, развивающих новый венчурный бизнес (НВБ). Эти подразделения «выращивают» с нуля различные компании, чтобы занять нишу на новых рынках, испытать и внедрить всевозможные нововведения. При этом бизнес создается внутри корпорации – в чем и состоит отличие НВБ-модели от дочерних венчурных фирм, инвестирующих в предприятия и занимающихся поиском предпринимательских идей вне материнской структуры1. Большинство НВБ-подразделений располагается в штаб-квартире корпоративного образования и подотчетно генеральному директору. Обычно такими подразделениями руководит небольшая команда из шести – десяти портфельных менеджеров, часть которых происходит из материнской структуры, а часть – извне.
Подразделения, недавно созданные в «Coca-Cola», «J.P. Morgan Chase», «McDonald’s», «Nokia» и других крупных метакорпорациях, отличаются от своих предшественников как принципами устройства и управления, так и характером деятельности. НВБ-подразделения первого поколения в целом работали как механизмы, стимулирующие возникновение множества различных идей, которые оценивались и в случае признания их перспективными, финансировались(70–90-х гг. XX в.). Однако результаты этих усилий по большей части оказывались тщетными и неутешительными. Сегодняшнее поколение гораздо более ориентировано на процесс создания бизнеса, обладает знанием внутрикорпоративных реалий и способностью направить имеющиеся ресурсы на развитие самых перспективных сфер бизнеса. Современные НВБ полностью отделены от основного бизнеса, поэтому могут сосредоточиться на венчурном предпринимательстве, не испытывая давления со стороны других подразделений. Материнские компании обеспечивают НВБ удачный старт, предоставляя им возможность пользоваться корпоративными ресурсами (например, путем предоставления доступа к клиентам и инфраструктуре).
1 Некоторые корпоративные образования, в состав которых входят НВБ-подразделения, владеют также специализированными бизнес-единицами. Последние осуществляют, подобно компаниям частного долевого капитала, инвестиции в независимые венчурные предприятия, впервые выходящие на рынок.
45
В свою очередь НВБ-подразделения играют важную организационную роль, действуя в качестве катализатора развития материнской компании и способствуя раскрытию ее потенциала в создании нового бизнеса (НВБ-подразделения притягивают специалистов с предпринимательским талантом, которых нередко не хватает
вкрупных корпоративных образованиях).
Сточки зрения географии распределения, подавляющее большинство крупнейших корпоративных образований (материнских компаний ТНК) располагается
впромышленно развитых странах. Филиалы и дочерние компании чаще действуют
вразвивающихся государствах, где занимаются освоением сырьевых ресурсов путем добычи и первичной обработки сырья. Последние десятилетия борьба международных корпоративных образований за господство в тех или иных регионах заметно обострилась. При этом позиции транснациональных корпораций США заметно пошатнулись. Если в 70-х гг. XX в. половина всех крупнейших корпораций приходилась на США и Англию, то сейчас список стран расширился: на США приходится 25 из 100 крупнейших ТНК, на Японию – 16, на Великобританию – 12 (включая совместные фирмы с Нидерландами и Австралией), на Францию – 10, есть представители из Германии и Швейцарии. Начало XXI в. ознаменовано активизацией международной деятельности корпораций из стран третьего мира, среди крупных корпоративных образований появились выходцы из промышленных азиатских стран, новых индустриальных стран таких как Тайвань и Южная Корея, Гонконг; список таких ТНК возглавляет южнокорейская «Daewoo» (43-е место) [1].
Основные понятия
Фазы жизненного цикла корпоративного образования Формы реорганизации корпоративных образований Общая стратегия корпоративного образования Аутсорсинг НИОКР-лаборатория НВБ-модель
Контрольные вопросы и задания
1.На какой фазе жизненного цикла корпоративного образования происходит переход от экспорта товаров и услуг к экспорту технологий?
2.Каков экономический смысл процедур слияния или присоединения корпоративных образований?
3.Существуют ли какие-либо риски реорганизации корпоративных образований? Если да, то какие?
46
4.Назовите основные направления стратегического планирования деятельности корпоративных образований.
5.Каким образом менялась структура, характер функционирования и направления деятельности корпоративных образований с начала XX в. (охарактеризуйте современную специфику)?
ГЛАВА 4 ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 4.1 Роль и значение формирования корпоративной культуры
Традиционные корпорации и интегрированные корпоративные образования (метакорпорации) создаются для реализации поставленной цели, существуют для производства материальных благ и услуг. Производство состоит из звеньев, связанных в определенные технологические цепочки, приводимых в действие и управляемых с помощью административного аппарата, системы управления, где весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность как корпораций, так и метакорпораций не может развиваться лишь на основе технологии или управленческой иерархии, бизнес не развивается в социальном вакууме. В каждой корпорации действуют люди, которые в своей деятельности руководствуются какими-то конкретными ценностями, принципами. Помимо сверхобеспечения эффективности, занятости, прибыли и законности корпорации несут ответственность не только перед своими членами, но и перед обществом,
вкотором функционируют. Поэтому основной задачей корпоративных образований является удовлетворение нужд, потребностей и интересов потребителей и непосредственных участников производственного процесса при непременном укреплении благополучия общества в целом.
Усиление вовлеченности крупных корпоративных образований (метакорпораций) в решение широкого спектра социальных проблем обусловливает специфику современного этапа их развития, определяет их нацеленность на обеспечение высокого уровня этичности корпоративного поведения и социальной ответственности предпринимательства. Практика последних лет доказала, сколь сильно расширилось восприятие общественностью ответственности предпринимателей перед обществом. Исследования отношений руководящих работников к социальной ответственности и культуре предпринимательства показывают наметившийся сдвиг
всторону повышения, что тем более актуально в условия укрупнения бизнеса, появления сложных иерархических интегрированных структур корпоративного типа.
47
Корпоративная культура (организационная культура или культура предпринимательства) – весьма емкое и в силу этого неоднозначно трактуемое понятие. Ряд исследователей рассматривает корпоративную культуру как складывающиеся межличностные ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы, разделяемые сотрудниками предприятия [43; 47]. Другие видят в корпоративной культуре индивидуальный, присущий каждой конкретной корпорации набор ценностей, верований, заповедей и символов, следование которым помогает коллективу достигать успехов и процветания предприятия [17]. Наиболее емким представляется определение корпоративной культуры как набора приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем [69].
Механизм формирования национальной корпоративной культуры представляет собой подстраивание идеальной модели к местным нормативам деловой культуры. Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на корпоративную культуру привело к тому, что в современной литературе получили довольно широкое распространение многочисленные типологии ор-
ганизационных и корпоративных культур по национально-государственному при-
знаку, среди которых известны следующие:
-типология С. Иошимури (в основе – проведение сравнительного анализа японского и западноевропейского менталитета);
-типология У. Ноймана (в основе – выявление американского типа корпоративной культуры);
-типология Р. Блейка и Ж. Мутона (в основе – выявление векторных ориентаций в культуре французских предприятий);
-типология И. Оучи (в основе – выделение трех типов организаций: рыночная, бюрократическая, клановая);
-типология С. Ханди (в основе – выделение четырех типов культур по принципу распределения власти в организации и метафорически выраженных в виде богов древнегреческой мифологии: культура власти – Зевса, ролевая культура – Аполлона, культура задачи – Афины, культура личности – Диониса);
-типология Г. Хофштеде [66] (в основе – четыре факторные модели ценностей: индивидуализм – коллективизм, большая – малая дистанция власти, сильное
–слабое избегание неопределенности, маскулинизация – феминизация, на базе которых были составлены «культурные карты» более чем 70 стран мира);
48
- типология К. Камерона и Р. Куина [23] (в основе – выделение четырех типов корпоративных культур, основывающихся на конкурирующих ценностях: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и эдхократическая 1).
Воснове всех предложенных типологий лежат ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований. Эти ценностные ориентации и верования часто напрямую связываются с господством той или иной религии. Например, культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии – с буддийской этикой, культуру предприятий России – с православной этикой и т.д. При этом принято считать, что западная корпоративная культура характеризуется индивидуализмом, а российская – коллективизмом. Однако по большому счету любая типизация условна, так как не в состоянии учесть многомерность культур.
Вусловиях многообразия отраслей производства и сфер человеческой деятель-
ности с функциональной точки зрения все вышеназванные типы корпоративных культур сводятся к четырем основным типам [41] (таблица 4. 1):
Таблица 4.1 – Типы корпоративной культуры
Тип |
Характеристика |
Сфера проявления |
|
||
1 |
2 |
|
3 |
|
|
Культура торговли |
Характеризуется быстрой обратной связью |
Развивается в первую очередь |
|||
|
и относительно малым риском. Успех за- |
в торговых корпорациях, в |
|||
|
висит от количества контрактов с покупа- |
сфере сбыта, в розничной тор- |
|||
|
телями и настойчивости в поисках сделок, |
говле, частично у производи- |
|||
|
измеряется объемом сбыта, а не риском, |
телей компьютеров, маклеров |
|||
|
финансовые стимулы не всегда имеют для |
по продаже |
недвижимости, |
||
|
сотрудников первостепенное значение |
продавцов |
автомобилей |
или |
|
|
(важна принадлежность к команде). Со- |
товаров в доставкой на дом, |
|||
|
трудники хорошо действуют в коллективе |
при мелкорозничной торговле |
|||
Культура |
Характеризуется быстрой обратной связью |
Встречается |
в |
корпорациях, |
|
выгодных сделок |
и финансовым риском средней и высокой |
занимающихся |
ценными бу- |
||
(спекулятивная |
степени. Успех определяется способно- |
магами, платежными сред- |
|||
культура) |
стью сотрудников быстро, твердо (иногда |
ствами, сырьем. Некоторые |
|||
|
агрессивно) принимать решения, чувстви- |
элементы встречаются в обла- |
|||
|
тельность и эмоциональность остаются в |
стях моды, профессионально- |
|||
|
стороне, основной мотив – максимально |
го спорта, рекламы, финанси- |
|||
|
быстрое получение прибыли. Обычно со- |
рования рискованных |
пред- |
||
|
трудники плохо ведут коллективную игру |
приятий |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение таблицы 4.1 |
1 |
2 |
3 |
Административная |
Характеризуется низкой степенью риска и |
Проявляется в отраслях обще- |
культура |
медленной обратной связью, обстоятель- |
ственного обслуживания, в |
|
ностью и подчеркнутой иерархией. Со- |
хорошо налаженных и защи- |
|
трудники корпорации – аккуратные, осно- |
щенных секторах экономики, |
1 «Ad hoc» – лат., к случаю.
49
|
вательные, осторожные и одновременно |
в крупных административных |
||
|
покорные, умеющие приспосабливаться. |
корпорациях, частично в бан- |
||
|
Процедура имеет большее значение, чем |
ках и системе страхования |
||
|
результат; ярко выражена ориентация на |
|
|
|
|
внутренние проблемы; большое значение |
|
|
|
|
имеют титулы, а не деньги; почти нет свя- |
|
|
|
|
зи между результатом и вознаграждением |
|
|
|
Инвестиционная |
Характеризуется ярко выраженной ориен- |
Проявляется в нефтяных кор- |
||
культура |
тацией на будущее, высокой степенью |
порациях, |
|
инвестиционных |
|
риска и минимальной обратной связью |
банках, строительстве, ча- |
||
|
(длительный период неопределенности). |
стично |
в |
производстве |
|
Сотрудники основательны, осмотритель- |
средств производства |
||
|
ны, терпеливы и настойчивы; принимае- |
|
|
|
|
мые решения подлежат тщательной про- |
|
|
|
|
верке; сотрудники общаются часто, де- |
|
|
|
|
тально все обсуждают. Царит уважение |
|
|
|
|
перед авторитетом и профессиональными |
|
|
|
|
знаниям; процесс завоевания авторитета |
|
|
|
|
продолжителен, быстрой карьеры нет |
|
|
|
Современная корпоративная культура представляет собой практическую реализацию философии и этики с учетом традиций окружающей среды и включает в себя ряд аспектов:
-экономический (отношение к прибыли, контролю);
-организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);
-технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);
-рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента).
В числе основных функций корпоративной культуры выделяются следую-
щие [43]:
-производственно-накопительная (накопление лучших и воспроизводство новых ценностей);
-оценочно-нормативная;
-регламентирующая и регулирующая (как индикатор, регулятора поведения);
-познавательная;
-смыслообразующая (влияние на мировоззрение сотрудников);
-коммуникационная (общекорпоративные ценности, нормы поведения и другие элементы обеспечивают взаимопонимание работников, их взаимодействие);
-мотивационно-стимулирующая;
-сохранения опыта корпоративного образования и общественной памяти;
-рекреативная (в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры восстановление духовных сил, воодушевление работника в силу его причастности к корпоративной культуре, разделения ее ценностей).
50
Процесс формирования корпоративной культуры проводится по трем ключе-
вым направлениям:
-корпоративный стиль, максимально высокое качество продукции и обслуживания потребителей;
-общность ценностей и благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
-профессионализм персонала и квалифицированность управления.
В рамках обозначенных направлений структура корпоративной культуры характеризуется следующими составляющими элементами (таблица 4.2):
Таблица 4.2 – Структура корпоративной культуры
Элемент |
Характеристика |
Корпоративная философия |
Стратегия, цели, задачи |
Корпоративный стиль |
Дизайн, состояние помещения, фирменный знак |
Культура управления |
Культура проведения совещаний, переговоров; культура делопро- |
|
изводства, коммуникаций; культура рекламной деятельности |
Репутация корпорации |
Имидж – совокупность мнений у агентов и партнеров, марка |
Деловая этика |
Культура внешних отношений; отношений с акционерами; ком- |
|
мерческая культура; социальная культура – ответственность и со- |
|
здание общественных благ, повышение уровня жизни клиентов, |
|
служащих, акционеров; культура производства – модернизация |
|
технологий и производства; уважение правовых норм и отказ от |
|
противозаконных действий; экологическая культура |
Социально-психологические |
Осознание себя и своего места в компании, внешний вид, форма |
характеристики персонала |
одежды, представление себя на работе, организация питания |
Взаимоотношения в |
Формальное и неформальное социально-групповое поведение, |
коллективе |
коммуникационная система и язык общения |
Ценности и верования |
Убеждения, доктрины, мировоззрения коллектива |
сотрудников |
|
Процесс развития |
Обучение, переподготовка и повышение квалификации |
сотрудников |
|
Трудовая этика |
Мотивация и стимулирование |
Теоретически сформировать эффективную, брендовую культуру в крупных корпоративных образованиях несложно, но реализовать на практике сложно. Во избежание возможных ошибок при разработке корпоративной культуры следует отталкиваться следующих принципов:
-корпоративная культура должна базироваться на предварительно выработанной стратегии корпоративного образования (т.к. именно долгосрочная перспектива определяет набор ценностей, необходимых для этой цели);
-корпоративные миссия, цели и пути их достижения должны разделяться членами коллектива (т.е. соответствовать их интересам и правильно пониматься);
-формированию корпоративной культуры должен предшествовать анализ сильных и слабых сторон корпоративного образования, исследование возможностей и угроз со стороны внешней среды (понимание одних этих факторов членами