5027

41

-переход на гибкие формы оплаты труда;

-объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектноцелевые группы.

При приеме на работу основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их только по вертикали. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все тестируются. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма. После приема на работу проводится процедура введения в должность (знакомят с инструкциями, с обязанностями, деятельностью фирмы).

Увольнение, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций.

Результаты оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются ими.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два – три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый член профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза. Работник решение об увольнении может обжаловать. Имеются комиссии по трудовым спорам.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирм в целом.

В американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничения отражает юридические различия между двумя категориями персонала.

В реальной практике управления работа с применением современных средств и методов осуществляется, прежде всего, с управленческим персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами, которые в совокупности образуют по американской классификации категорию административного персонала.

Системы управления кадрами руководителей и специалистов, как правило, обособляются в организационном отношении. В штаб-квартире и отделениях корпорации работа ведется с управленческим персоналом различных уровней, работниками службы сбыта и со специалистами.

С конторскими служащими, рабочими, техниками задачи управления решаются заводскими службами и структурно выделяются отдельно.

42

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. Особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты. С этой категорией персонала осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения.

Развитие технико-технологических структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требования к кадровым вопросам. Направления развития практики управления человеческими ресурсами включают в себя следующее:

1.Развитие техники и технологии вызывает постоянное сокращение занятости в сфере производства. Происходят структурные сдвиги, перемещение персонала из производственных подразделений в информационные службы. Рост численности руководящих кадров, высококвалифицированных рабочих широкого профиля, инженеров и технических специалистов, ученых предъявляет повышенные требования к их квалификации.

2.Высокий уровень мобильности кадров приводит к созданию предприятий, состоящих из постоянного ядра компетентных высококвалифицированных и высокооплачиваемых работников и меняющейся временной рабочей силы. Возникает необходимость в управлении временными кадрами, регулирование взаимоотношений между постоянными и временными работниками.

3.Постоянное повышение уровня квалификации работников организации связанное с автоматизацией производства.

4.Традиционно в американской промышленности считалось, что разработка мероприятий по повышению уровня производительности труда – обязанность руководства. В новых условиях обеспечение роста эффективности организации станет постоянной работой каждого работника. Первостепенное значение приобретают вопросы совершенствования методов управления и повышения его эффективности на каждом рабочем месте.

5.Изменения в характере труда и управления формируют новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования становится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выработки.

6.Управление человеческими ресурсами должно увязываться со стратегическими решениями организации.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах фирмы.

Основные принципы японского типа управления:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление

43

ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность и готовность защищать ее интересы;

-приоритет коллективного начала перед индивидуальным; поощрение кооперации людей внутри фирмы, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

-поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

-формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему оплаты труда.

Гарантированная занятость обеспечивается в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55 – 60 лет. Эта система охватывает приблизительно 25 – 30 % японских рабочих, крупных фирм. Но в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой раньше не работал.

Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

Прием на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо её обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для её включения в существующую систему оплаты труда.

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения подобрать кандидатуры. Обычно он подготавливает список кандидатов. Кандидаты обычно проходят через серию интервью с будущими руководителем (на два – три уровня вверх) коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Девиз «Предприятие – это кадры» в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний (табл. 1.4.2).

В европейских странах службы по управлению человеческими ресурсами занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

-обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

-разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

-обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления человеческими ресурсами определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

Во всех крупных организациях ФРГ существуют примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы труда рабочих и управленческого персонала.

45

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую курирует один из членов правления или сам председатель правления.

ВФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предлагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в человеческие ресурсы включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу и вопросы кадрового управления.

ВФРГ вопросам подготовки персонала, аттестации работников, оплаты труда и участия рядовых работников в управлении придается большое значение.

Так, в концерне «Тиссен» проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Воснове оплаты труда производственного персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат.

Участие рядовых работников в управлении осуществляется через наблюдательный совет. Кроме того, на предприятиях имеются производственные советы, которые избираются трудовыми коллективами и представляют интересы трудящихся перед администрацией.

ВФРГ существует специальная ассоциация, объединяющая работников служб управления человеческими ресурсами более 1000 фирм. Деятельность Общества развивается по следующим направлениям: осуществление обмена опытом; ведение информационного банка по вопросам, возникающим при работе по управлению человеческими ресурсами; выпуск журнала «Управление кадрами» и публикация других специальных материалов.

Общество проводит регулярные семинары, на которых рассматриваются вопросы, касающиеся трудового права, тарифной политики, видов трудовых договоров, рабочих тарифов, вопросы командирования за границу, гибкого использования труда и планирование штатного расписания. А также рассматривает структуры предприятия и эффективности использования человеческих ресурсов.

Немецкое общество по управлению человеческими ресурсами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по проблемам, связанным с деятельностью служб управления человеческими ресурсами на предприятиях.

46

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

История управления персоналом.

Бюрократический подход к управлению человеческими ресурсами. Гуманистический подход к управлению людьми.

Службы управления персоналом. Государственная служба трудоустройства. Биржи труда.

Теории научного управления персоналом. Модель «экономического человека». Человеческие ресурсы.

Технократический подход к управлению персоналом. Административное управление.

Культура управления.

Доктрина человеческих отношений. Доктрина научной организации труда. Школа «поведенческих наук».

Концепция управления человеческими ресурсами. Теория «человеческого капитала».

Теория «организационного развития». Школа «системной эмпирии».

Социальная роль и социальная ответственность бизнеса. Предпринимательская культура.

Организационная культура.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1.Назовите основные этапы управления человеческими ресурсами. Отметьте особенности в современных условиях.

2.В чем состояла специфика управления персоналом в период промышленной революции, в начале XX века, в 50 – 60 годы, в настоящее время?

3.Перечислите факторы, вызывающие изменения в кадровой работе, раскройте содержание.

4.Какие концепции управления персоналом вы знаете?

5.Сформулируйте принципиальные положения концепции научного управления персоналом.

6.Раскройте содержание современной концепции управления человеческими ресурсами.

7.Изложите суть культурологического подхода к управлению персоналом.

8.Назовите особенности управления персоналом в различных странах.

9.Сравните системы управления кадрами на предприятиях Японии и

США.

47

2.ФИЛОСОФИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1.Организационный аспект управления персоналом

Организацией называют объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей, или социальный институт. При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности разных организаций, у них существуют нескольких общих признаков (рис. 2):

-наличие целей деятельности;

-существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура и культура);

-постоянное взаимодействие с окружающей (внешней) средой;

-использование ресурсов для достижения организационных целей. Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей

организации, называются формальными.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается не-

формальной группой (организацией).

Организация

Рис. 2. Признаки организации

В организации выделяются следующие сферы:

1)техническая сфера, выполняющая функцию производства некоторого продукта;

2)коммерческая сфера (приобретение, сбыт продукции);

3)финансовая сфера (мобилизация и использование капитала);

4)сфера учета (бухгалтерский учет, инвентаризация);

5)администрирование – управленческая сфера, обеспечивающая целостность функционирования всех сфер организации.

Управленческая деятельность – системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организа-

ции. Без управления организации не существует.

48

Рассматривая организацию как социальный институт, можно выделить несколько элементов, составляющих её структуру и определяющих её как особое образование, отличное от многих других (рис. 3).

Цель

Технология

Управление

Финансы

Рис. 3. Элементы организации

Организации не возникают сами по себе, а создаются как средство до-

стижения определенных целей. Цель – то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели мо-

жет быть дано двояким образом: для клиентов, пользователей продукцией организации и её собственников, сотрудников, включенных в процесс функционирования. Как правило, в период создания организации её цели, определяемые узким кругом основателей, достаточны просты. По мере развития организации они усложняются и в большинстве случаев трансформируются.

Цели организации можно классифицировать на четыре группы:

-экономические – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

-научно-технические – обеспечение заданного (желаемого) научнотехнического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования организации производства

итруда, техники и технологии;

-производственно-коммерческие – эффективное производство и реализация продукции, работ и услуг в необходимом объеме и с заданным качеством и сроками поставок для достижения экономических целей, обеспечение договорных обязательств;

-социальные – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В качестве генеральной цели принято рассматривать экономическую цель (получение прибыли), которая достигается через реализацию научнотехнической и социальной целей.

49

Следующий важный элемент организации – её структура. Под струк-

турой организации понимается архитектоника, наличие отдельных частей и соотношение между ними, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Выделяют три основных типа организационных структур:

-линейная;

-функциональная;

-адаптивная.

Линейную организационную структуру часто называют пирамидальной, бюрократической. Характеризуется строгой иерархией, разделением зон ответственности и единоначалием. Преимуществами линейных организационных структур являются: четкая система взаимных связей; быстрота реакций в ответ на прямые приказания; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур этого типа – ограниченность диапазона (сферы) контроля. Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников. Типы связей: прямые единичные между подчиненными; перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных. Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой.

Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Иногда функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетентности как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Преимущество функциональных организационных структур: более глубокая проработка решений по функциональным направлениям; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций; высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктовому, региональному (географическому), потребительскому принципам.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных

50

функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне её.

Адаптивная организационная структура – гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды. Используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, они способны успешно функционировать в постоянно изменяющихся условиях.

Можно выделить следующие типы адаптивных организационных структур:

-проектная – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи;

-матричная – функционально-временно-целевая структура. Это вид организации, построенной по проектному типу, действующей длительное время.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Характерным является создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационной структуры:

-активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;

-гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа: сложность самой структуры,

вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, сложность управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Технология – это способ преобразования сырья в исходную продукцию и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью организации.

Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерной для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.

Тип совместной деятельности – это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Тип совместной деятельности описывает способ организации коллективного труда. Л. И. Уланский описал три типа взаимодействия.

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи; интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются