5027

101

Если при разработке рациональной кадровой политики руководство опирается на результаты анализа кадровой ситуации и имеет краткосрочные и долгосрочные прогнозы потребности в персонале, то при авантюристической руководство не имеет ни качественного анализа, ни обоснованного прогноза, хотя и включает в программы развития предприятия планы по управлению персоналом. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. При усилении влияния факторов, которые раньше не включались в рассмотрение, при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть проблемы.

Второе основание классификации кадровой политики предполагает степень открытости по отношению к внешней среде. В зависимости от этого выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять любого сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Такого типа кадровая политика применима для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной культуры.

Характеристика открытого и закрытого типа кадровой политики приведена в табл. 3.2.2.

102

ционные подходы

103

3.3. Принципы и этапы разработки кадровой политики

Формирование кадровой политики предполагает использование ряда принципов. Основополагающими из них являются следующие:

жания, количества и трудоемкости функций управления персоналом

104

Проектирование кадровой политики осуществляется в несколько

этапов 3 :

1.Рефлексия: осознание присутствующих в организации стереотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цель организации в целом и по отдельным направлениям – стратегия развития, используемые технологии, преобладающие методы управления персоналом).

2.Нормирование: цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития, базисными ценностями. Например, на этом этапе желательно конкретизировать образ желаемого сотрудника, описать основные предъявляемые к нему требования, принципы его существования в организации, возможности профессионального и должностного роста.

3.Программирование: цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних

ивозможных изменений ситуации. Необходимо построить систему кадровых мероприятий, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах с обязательным учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений.

Кадровые мероприятия – это действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации. Такими кадровыми мероприятиями могут являться: анализ рабочего места (должности) и выработка требований к претендентам на вакантную должность, процедура адаптации новых работников, деловой оценки работников и т.п.

4.Мониторинг: цель – разработка процедур, диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию знаний, умений и навыков персонала. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В этом случае

106

можно говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления персоналом.

В настоящее время наметились три основных подхода к диагностике работы с персоналом 27 .

Первый подход предполагает оценку всего персонала как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства. В качестве объекта управления выступают фактически совокупные ресурсы предприятия – материальные, финансовые, трудовые. В качестве индикаторов могут быть использованы показатели, характеризующие деятельность предприятия за конкретный период: объем товарной (реализованной, чистой) продукции, её качество, прибыль, себестоимость, рентабельность и т.п. Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность персонала определяется конечными результатами всей организации. Но данный подход не учитывает, какими способами и средствами достигнут результат.

Второй подход основан на показателях результативности и качества живого труда. В качестве индикаторов используются трудовые показатели: продуктивность труда и динамика её изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, уровень производственного травматизма и т.д. Однако при таком подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. В условиях рынка только трудовых показателей недостаточно.

Третий подход предполагает оценку эффективности работы с персоналом в зависимости от форм и методов работы с ним, то есть от организации работы персонала, мотивации, социально-психологического климата. В этом случае индикаторами являются структура персонала, уровень квалификации, использование рабочего времени, равномерность загрузки персонала, текучесть персонала, социально-психологический климат и т.д. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференцией в отношении живого труда.

Наиболее целесообразным является единый подход к диагностике эффективности кадровой политики, предполагающей наличие как параметров, учитывающих конечные результаты деятельности организации, так и индикаторов, определяющих эффективность использования живого труда.

Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения в конкретное содержание кадровой политики и в соотношение прав субъектов, участвующих в её разработке. Основной фигурой, формирующей политику, становится совет (общее собрание) акционеров либо единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласие на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива. Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ранее администрация

107

предприятий. Это касается вопросов приема и увольнения, вложения средств в социальные программы, определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается, поддержания нормальной культуры и дисциплины труда и т.п.

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. К её разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и даже научные организации. В качестве дополнения следует назвать еще и комиссию по трудовым спорам, представленную одной и другой стороной на паритетных началах и рассматривающую разногласия между работодателями и представителями работников с принятием обязательных для всех решений.

Косвенное влияние на кадровую политику оказывают и существующие общественные определенные властные структуры. Здесь можно упомянуть ситуацию на рынке труда, недостаток или излишек рабочей силы, акции солидарности рабочих или других влиятельных группировок, например профсоюзов.

Проводят кадровую политику на всех уровнях управления кадровые службы (службы управления персоналом). Они становятся самостоятельным звеном и совместно с другими службами организации отвечают за достижение экономических, производственных и социальных целей организации. При этом следует иметь в виду основные направления их деятельности.

Имеющиеся у руководства соображение об управлении персоналом могут квалифицироваться как кадровая политика, если они:

-сформированы в письменном виде, понятны каждому и охватывают все направления работы с кадрами. В крупных предприятиях кадровая политика обычно официально декларируется и финансируется в подробных общефирменных документах – меморандумах, правилах и инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты работы функциональных и линейных подразделений, их руководителей с разными категориями персонала;

-предусматривают пути доведения основных программ управления персоналом до всех сотрудников;

-по своему содержанию соответствуют целям и задачам развития организации;

-обеспечивают согласованность между отдельными направлениями деятельности.

108

3.4. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия как производственно-хозяйственной системы. Такая политика, ориентированная на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей фирмы, призвана учитывать:

-долгосрочное развитие организации;

-сохранение рыночной независимости компании;

-постоянный рост организации;

-сохранение финансового равновесия и т.п.

Функция управления персоналом может существенно влиять на результаты деятельности фирмы, если различные аспекты управления персоналом – развитие персонала, мотивация, аттестация, найм и отбор персонала

– объединены в единый комплекс действий, программу, которая является частью стратегии бизнеса. Взаимосвязь между стратегией развития бизнеса, стратегией управления персоналом и кадровой политикой может быть определена прямой зависимостью: стратегия развития бизнеса определяет выбор стратегии управления персоналом; последняя является основой разработки кадровой политики.

Стратегия – это комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отношению к её конкурентам. Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специализированный набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и трудового потенциала, а также типа кадровой политики.

Стратегия организации может быть описана по двум параметрам:

длительность планирования и тип стратегии.

Под длительностью планирования понимается уровень просматриваемых перспектив: стратегический, управленческий, практический.

Направления работы с персоналом в зависимости от длительности планирования представлены в табл. 3.4.1.

109

Тип стратегии задает основные цели организации. Существует несколько вариантов классификации. Наиболее полной является следующая:

-стратегия предпринимательства;

-стратегия динамического роста;

-стратегия прибыли;

110

-стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

-стратегия резкого изменения курса (циклическая).

Взаимосвязь стратегии бизнеса с технологиями управления персоналом показана в табл. 3.4.2.