46

Таким образом, центральный банк, регулируя деятельность кредитных организаций и банков с филиалами, должен прежде всего способствовать формированию единой банковской системы региона с опорными региональными банками и обоснованным доступом на рынок новых конкурентов, контролировать условия насыщения банков капиталом через перераспределение источников поступления в бюджет налога на прибыль, через оценку конкуренции, содействие объединению банков региона для реализации значимых проектов. Кроме того, центральный банк при содействии Ассоциации российских банков должен стать инициатором и куратором разработки и внедрения в практику типичных эталонов развития филиалов банка. При этом обязательные стандарты должны найти отражение в инструктивном материале, а рекомендательные – в виде методик, одобренных ЦБ РФ.

Подробнее о направлениях регулирования Центральным банком многофилиальных банков см. в главе 3 учебного пособия.

1.3. Зарубежный опыт функционирования филиалов коммерческих банков

Почти во всех развитых странах мира крупные кредитные организации доминируют над мелкими и средними банками. В странах с небольшой общей численностью кредитных организаций (менее 150), таких как Канада, Дания, Финляндия, Нидерланды, Швеция, Швейцария, на первую тройку крупнейших финансовых институтов приходится более половины активов национальной банковской системы. В странах со значительным числом кредитных организаций (свыше 150 – 200 банков), таких как США, Великобритания, Германия, Франция, Италия, Испания, Япония, на первую пятерку крупнейших национальных банков приходится в среднем 20 – 30% активов банковской системы, а на десятку – 50 – 60%. Отдельные крупные банки могут контролировать до 30 – 35% национального рынка банковских услуг, что не рассматривается национальными антимонопольными органами как нарушение принципов добросовестной конкуренции.

Вопреки сказанному, в России сегодня насчитывается свыше около 1 100 банков, из которых к числу по-настоящему крупных, многофилиальных кредитных организаций можно отнести не более 8 – 10, а к средним по размеру банкам – не более 100 – 150. Некоторые исследователи считают, что это не стимулирует конкуренцию на российском рынке банковских услуг и ослабляет российскую банковскую систему. Для повышения конкуренции на российском

47

банковском рынке необходимо увеличивать на нём количество крупных «доминирующих» банков.

Говоря о присутствии российских банков за рубежом, следует в первую очередь сказать о некоммерческом присутствии, то есть об открытии представительств. Они, как правило, выполняют маркетинговую функцию, в их задачу входит изучение потенциала бизнеса в той или иной стране, а также отслеживание ситуации для выбора оптимального момента выхода на иностранный рынок. Открытие представительств является наиболее лёгким способом проникновения на зарубежные рынки с юридической точки зрения, и расходы по их содержанию существенно ниже затрат на содержание дочерних банков и филиалов.

В настоящее время за рубежом открыто 43 представительства российских банков, из которых 12 приходится на страны СНГ, в основном на Украину и Беларусь. 31 представительство открыто в странах дальнего зарубежья, в основном в Великобритании, Германии и Китае.

Обращаясь к формам коммерческого присутствия на иностранных рынках, скажем сразу, что филиальная сеть российских банков за рубежом развита слабо: на 01.09.2010 г. за рубежом открыто только 3 филиала российских банков. Процедура открытия филиала предполагает не только получение разрешения органа банковского надзора принимающей страны, но и Банка России, и по ряду других параметров оказывается значительно сложнее, чем открытие дочернего банка. Достаточно низкое качество финансовой отчётности большинства российских банков является основным препятствием для расширения филиальной сети. Кроме того, серьёзные ограничения, накладываемые на операции между центральным офисом и филиалом, делают проекты создания филиалов малоэффективными. Именно эти ограничения делают создание дочерних банков наиболее приемлемым вариантом вхождения на рынок других стран.

Собственно все дочерние банки за рубежом можно разделить на те, которые были созданы ещё в эпоху СССР, и на открытые уже 90-е годы. Что касается заграничных банков бывшего СССР или так называемых росзагранбанков, то с 2000 года ЦБ РФ, ранее контролировавший контрольные пакеты во всех этих структурах, постепенно выходит из капитала. В частности, теперь 60% Ист-Вест Юнайтед Банка (Люксембург) и 85% Донау-банка (Вена) принадлежат ВТБ, которому Центробанк передал часть своих пакетов. Фактически ЦБ РФ пытается

48

сохранить нетронутой государственную сеть заграничных банков, воссоздавая нового монополиста по обслуживанию внешней торговли в лице ВТБ.

Что касается открытия дочерних структур в дальнем зарубежье уже в

постсоветское время, то на данный момент можно говорить о 8 дочерних банках –

вШвейцарии, Латвии, Нидерландах, Эстонии, Турции и на Кипре. Особой сферой банковского бизнеса является также участие российских банков в капитале банков в оффшорных зонах. Правда, поскольку эта форма участия обычно предполагает создание скрытой дочерней структуры, которая потом выступает учредителем банков или финансовых компаний в стране происхождения капитала, то отслеживание этой части бизнеса российских банков должно быть предметов отдельных исследований.

Если говорить об СНГ, то и на этих рынках наиболее активную позицию занимает ВТБ. В последнее время банк активно наращивает своё присутствие в странах этого региона − в марте 2004 года ВТБ приобрёл 70% акций армянского Армсбербанка, преемника армянского подразделения советского Сбербанка, имеющего в своей стране крупнейшую сеть из более чем 100 филиалов. Кроме того, ВТБ находится в процессе покупки пакета акций Объединённого грузинского банка, входящего в тройку лидеров на банковском рынке Грузии. Деятельность в странах СНГ других российских кредитных организаций связана

восновном с потребностями в банковском обслуживании их крупнейших корпоративных клиентов; именно этим объясняется присутствие банка «Петрокоммерц» в Украине и Молдове, банка «УралСиб» в Азербайджане и Газпромбанка в Беларуси. Всего же в странах СНГ работает 7 дочерних структур российских банков.

Понимание филиальной сети банка в российской и зарубежной банковской практике различно в силу нормативных и законодательных особенностей. В зарубежной практике не выделяют сеть обособленных внутренних подразделений банка, таких как дополнительные офисы, кассы вне кассового узла, кредитно-кассовые офисы и т.п.

Опираясь на исследованные определения филиальной сети в зарубежной практике, можно сделать вывод о том, что понятие филиальной сети имеет

широкую и узкую трактовки. В узком смысле этого слова филиальная сеть банка −

это совокупность филиалов банка как самостоятельных внешних подразделений, действующих в рамках гражданского и банковского права на основании соответствующих пунктов Устава банка и принятых положений о филиале, выполняющих свои функции в соответствии нормативными актами Банка

49

России. В широком – совокупность внешних банковских подразделений, обособленных от головного подразделения банка, территориально от него удалённых, необходимых для расширения возможностей банка по реализации собственных продуктов и получению прибыли; ориентированных на максимальное удовлетворение потребностей банковских клиентов за счёт роста их доступности.

Сегодня наличие дочерних банковских организаций становится важным фактором конкурентной борьбы. Так как оно во многом определяет и организационно-правовые возможности банковского учреждения, так и его финансовый потенциал. На создание филиала отвлекаются значительные финансовые ресурсы. По оценкам специалистов Департамента регионального развития банка «Российский кредит», создание филиала за пределами Московской области обходится банку в среднем в 500 тыс. дол. США – сумма, доступная лишь крупному кредитному учреждению. Филиальный бизнес – наиболее рискованный в современных условиях. Важно также и то, что деятельность филиала связана не только с чисто банковскими рисками, но и юридическими, политическими и т. д. Развитие филиального бизнеса требует не просто контроля центра за поддержанием функционирования филиала. Здесь необходимо осуществление принципа «хозрасчётного планирования», т. е. обеспечение разумного «сочетания централизованного руководства с инициативой локальных звеньев» экономической системы. Иначе деятельность дочерней структуры (филиала, отделения, дочернего банка) может привести к немалым финансовым потерям либо от рисковой инициативы «снизу», либо необоснованно усиленное давление центра скажется в недополучении прибылей и тем самым в уменьшении доходности банка в целом.

Кредитные системы различных стран имеют различную структуру, но есть и общие черты. В большинстве стран кредитная система состоит из центрального банка, коммерческих банков, специализированных банковских учреждении (инвестиционных, внешнеторговых, ипотечных и т.д.), а также кредитно-финансовых учреждении небанковского типа: страховых, финансовых компании, пенсионных фондов, сберегательных касс.

В ходе исторического развития возникли сегментированные и универсальные банковские системы. Сегментированная система предполагает жёсткое законодательное разделение сфер операционной деятельности и функций отдельных видов финансовых учреждений. Подобные структуры сложились, например, в США и Японии. При универсальной структуре закон не содержит

50

ограничений относительно отдельных видов операций и сфер финансового обслуживания, то есть все кредитно-финансовые институты могут осуществлять любые виды сделок и предоставлять клиентам полный набор услуг. Такой тип универсальных банков сложился в Великобритании.

Переплетение функций различных видов кредитных учреждений и популярность универсального типа банка создаёт известные трудности для определения понятий «банк» и «банковская деятельность». Чаще всего главным признаком банковской деятельности считается приём депозитов и выдача кредитов как профессиональное занятие. Именно такая практика принята в банковском законодательстве Бельгии, Италии, Испании, Греции, Люксембурга и других стран. В некоторых других странах (Германия, Франция) термин «банк» или «кредитное учреждение» ассоциируется с более широким набором услуг и не ограничивается только приёмом сбережений и выдачей кредита. В некоторых странах, например в Великобритании, для отнесения к классу кредитных учреждений достаточно лишь выполнения функции приёма депозитов. Это позволяет приравнять к банкам некоторые виды специализированных институтов.

Превращение банков в банковские организации началось давно. Ещё в XV веке во Флоренции был создан, по сути дела, первый финансовый холдинг – Банкирский дом Медичи, основой организации которого являлся капитал одной из богатейших семей эпохи Возрождения. Банкирский дом Медичи имел множество контор в городах Италии и других странах Европы. Новый импульс развитию банковской системы дало широкое распространение акционерной формы собственности. Сегодня большинство банков представляют собой акционерные предприятия. Их акции продаются и покупаются на фондовых биржах. Большинство современных крупных корпораций принадлежат юридическим лицам, или институциональным собственникам : другим банкам, корпорациям. То есть практически полностью вытеснены крупные предприятия, находящиеся в личной или семейной собственности. Такая, институциональная форма акционерного контроля существенно повышает роль наёмных профессиональных менеджеров, управляющих корпорациями на коллективной основе. Использование акционерной формы собственности в банковской сфере создало условия для переплетения банковских капиталов, их централизации и образования банковских холдингов.

Так, наиболее значительные изменения в банковской сфере Америки произошли во второй половине 80-х годов. Начался активный процесс слияний и

51

поглощений. С 1981 по 1990 г. число слияний и поглощений банков и банковских холдингов превысило 1800, а их стоимость – 45,6 млрд дол. Общая доля банковских активов, контролируемых холдинг-компаниями, выросла в США за это время с 16% до 90%. Всё это подтверждает более глубокую и преобладающую тенденцию развития банковской системы – рост банковских холдингов.

Особенно активный рост претерпели однобанковские холдинги – компании с широкой сетью банковских филиалов и отделений. Это связано, отчасти, с существующим законодательным ограничением на многобанковские холдингкомпании (относительной дешевизне и лёгкости учреждения однобанковских компаний, в отличие от наиболее дорогих путей роста банков, таких как слияние

ипоглощение). С другой стороны, именно однобанковский холдинг способен превратиться в универсальный кредитно-финансовый комплекс, занимающийся не только традиционно банковскими операциями по принятию вкладов и выдаче кредитов, но и предоставляющий услуги по работе на фондовом рынке, а также страховые, факторинговые, лизинговые и другие услуги.

Рассмотрим филиальную систему страны, занимающую ведущее положение, на примере США.

Прежде чем начать какую-либо деятельность на финансовом рынке, любое финансовое учреждение должно быть зарегистрировано в обязательном порядке

иполучить соответствующую лицензию. Кредитные организации США могут быть зарегистрированы как юридические лица либо в правительстве штата (на штатном уровне), либо в федеральном правительстве (на федеральном уровне). Именно существование как национального (федерального), так и регионального органов (агентств), регистрирующих коммерческие банки в США, называется двойственной банковской системой. Таким образом, регистрация коммерческого банка как юридического лица может производиться как в федеральном агентстве, так и агентстве штата.

Вкаждой стране действует система правовых актов, которые регламентируют различные аспекты банковской деятельности, в том числе и образование структурных подразделений кредитной организации. Особенности исторического развития и действие разного рода политико-экономических факторов обусловили специфику национального банковского и финансового законодательства, формы и методы контроля за деятельностью самих банков и их структурных подразделений.

52

Федеральная корпорация страхования депозитов (ФКСД) − государственная организация в США, осуществляет страхование банковских депозитов, контроль и регулирование деятельности банков и их филиалов. ФКСД страхует все виды депозитов в банках за счёт фонда страхования депозитов, образуемого путём ежегодного отчислениями банками 1/12 процента от общей суммы на их счетах. ФКСД входит в национальную систему государственного регулирования американских банков наряду с ФРС и управлением валютного контроля министерства финансов. Она контролирует деятельность банков штатов, не являющихся членами ФРС США.

Банки, зарегистрированные в агентствах штатов, не могут использовать слово «национальный» в своём наименовании и им не обязательно нужно быть членами ФРС или ФКСД. Но в реальной жизни большинство банков стремится войти в состав ФКСД, так как благодаря этому они завоевывают уверенность своих клиентов в том, что их вклады и денежные средства будут возвращены при любом стечении обстоятельств. Большинство штатов в США требуют у коммерческого банка для его регистрации как юридического лица соответствующий сертификат, полученный от ФКСД (удостоверяющий членство в ФКСД).

Коммерческие банки по сравнению с другими финансовыми институтами США являются самыми жёстко регулируемыми финансовыми учреждениями государственными органами и очень сильно ограничены в развитии своей филиальной сети законами разных штатов. Правительство каждого штата вправе по-своему, своими нормативными актами регулировать банковскую деятельность на своей территории.

Большинство банков США, имеющих свою филиальную сеть, являются маленькими по сравнению с банками мира развитых стран. За исключением некоторых «жизненно важных банков», коммерческие банки США не имели права открывать свои филиалы с предоставлением всех видов финансовых услуг, как и у головного банка, более чем в одном штате.

В США в течение многих лет складывалась разветвлённая бюрократическая система контроля и регулирования банков как на федеральном уровне, так и на уровне отдельных штатов. Регулирование банков в этой стране преследовало две главные цели:

1.Обеспечение устойчивости и предотвращение крахов банков.

2.Ограничение концентрации капитала в руках немногих кредитных учреждений и недопущение монопольного контроля над денежным рынком.

53

Внастоящее время в США действует большое количество коммерческих банков. В некоторых штатах банкам разрешено открывать свои филиалы только на определенном территориальном участке, в определённом удалении от своего головного банка, если законодательство штатов незначительно отличается друг от друга.

Количество филиалов, обладающих правом предоставления всех видов финансовых услуг головного банка, значительно увеличилось в последнее время. Все эти тенденции, происходящие в банковской сфере, отражают другие изменения в стране: увеличение численности населения в провинциях страны; либерализацию законов, касающихся разрешения открытия коммерческих банков; более жёсткие и ограничительные требования для создания нового коммерческого банка по сравнению с требованиями для открытия филиалов банка; совершенствование банковских технологий и коммуникационных систем; усиление банковской конкуренции в борьбе за клиентов путём более доступных

иудобных отделений и филиалов, так как по закону США банкам запрещено вести конкурентную борьбу, изменяя процентные ставки ниже разрешённого законом минимально допустимого уровня.

Коммерческие банки США могут заниматься банковской деятельностью либо независимо, либо в составе какой-либо холдинговой компании. Холдинговые компании используются в банковской деятельности прежде всего для: 1) увеличения гибкости и приспособляемости коммерческих банков (так как через холдинговые компании можно открывать филиалы банков более чем в одном штате, в то время как это запрещено делать банкам, действующим независимо); 2) увеличения доступности к капиталу (особенно для небольших банков в штатах, где можно открыть только один «полносервисный» филиал); 3) уменьшения риска посредством диверсификации.

ВСША осуществляется два типа регулирования. Во-первых, законодательно ограничиваются операции, чреватые для банков повышенным риском и снижением ликвидности (например, устанавливается предельная величина кредита одному заёмщику). Во-вторых, с целью предотвращения опасности массового изъятия вкладчиками депозитов и возникновения паники на денежном рынке в 1934 г. была учреждена общенациональная система страхования банковских депозитов.

Традиционным принципом американского банковского законодательства считается ограничение концентрации капитала и поддержание конкурентных взаимоотношений и соперничества на денежном рынке путём установления

54

территориальных ограничений на открытие банками отделений (как в пределах одного штата, так и между штатами), контроля ФРС за созданием холдинговых компаний, регулирования разными органами надзора банковских слияний и т. д.

Эти особенности законодательства способствовали сохранению внешней децентрализованности и раздробленности банковской системы в США. В отличие от стран Западной Европы, где повсеместно образовались крупные общенациональные филиальные системы крупных банков, в США сохранилось множество мелких бесфилиальных банков.

Для надзора за банками в США создана одна из самых разветвлённых и сложных иерархических систем контрольных органов. Это в значительной степени связано с тем, что в стране исторически сложились две крупные группы банков − система национальных банков, которая подчиняется федеральным властям (контролеру денежного обращения − КДО в г. Вашингтоне) и система банков штатов, находящихся под юрисдикцией отдельных штатов.

Кроме того, контроль за деятельностью банков осуществляют Федеральная резервная система (ФРС) − выполняет функции центрального банка страны и Федеральная корпорация по страхованию депозитов (ФКСД). Контрольнорегулирующие функции этих учреждений нередко дублируют друг друга.

Мировой финансовый кризис XXI века затронул банковские системы всех стран и заставил по новому взглянуть на проблемы государственного регулирования экономики. Во всех развитых странах наблюдается активное участие государства в спасении терпящих бедствие банков через систему рекапитализации, выдачи государственных гарантий по банковским долгам. Во многих странах прошла волна национализации банков.

Мировой финансовый кризис отличается своими объёмами и возможными последствиями для всей мировой экономики. Главным отличием нынешнего финансового кризиса является то, что и у американского правительства, и у европейских властей есть понимание, что нельзя повторять ошибок 1929 г. Например, нельзя допускать дефляции или дать обрушиться банковской системе, даже если это стоит очень дорого.

Меры, принимаемые в большинстве стран по реанимации банков, связаны с резким вмешательством в собственность, включая такие крайние меры, как выкуп акций, национализация.

США, достаточно быстро отреагировав на банкротство в финансовом секторе, решились на вскрытие созданного ещё во времена Великой депрессии Резервного фонда, из которого выделили 700 млрд долл. на выкуп проблемных

55

долговых обязательств у банков. Через короткий промежуток времени

Федеральная резервная система (ФРС) США объявила о выделении 200 млрд долл. на поддержку ценных бумаг, потом ещё 20 млрд долл. на защиту вкладов и т.д.

Из 700 млрд долл., выделенных конгрессом США по «плану Полсона» для предотвращения финансового краха, 250 млрд долл. американские власти готовы направить на инвестирование в банковскую систему через приобретение долей в крупнейших американских банках, акции могут быть приобретены у нескольких тысяч банков.

Ни одному из девяти крупнейших американских банков, которые получили правительственные деньги, не было предоставлено выбора. Все банки должны будут выполнять ограничения, определённые Конгрессом США. Государство будет покупать привилегированные акции, не дающие права голоса. По этим акциям банки будут платить 5 %-ные дивиденды. Если в течение пяти лет банки этих денег не вернут, дивиденды вырастут до 9 %. Сделка структурирована таким образом, чтобы побудить банки привлекать частный капитал.

Кроме того, как ожидается, будет объявлено о плане правительства гарантировать в течение трёх лет погашение новых долгов банков. Эта мера направлена на то, чтобы обнадежить банки, побудив их выдавать кредиты друг другу, клиентам и главное − другим участникам рынка.

Очевидно, что мировой финансовый кризис стал своего рода инструментом естественного отбора: некоторые коммерческие банки прекращают своё существование, другие − сливаются в крупные структуры. Поэтому выбирая конкретную форму, направление и регион открытия филиала, банки должны учитывать условия рынка, его развитость, степень его монополизации, уровень концентрации и т.д.

Контрольные задания

1.Дайте определение филиала в соответствии с законодательством.

2.Раскройте сущность понятия “филиал кредитной организации”.

3.Сформулируйте функции филиала, раскройте их содержание.

4.Представьте классификацию филиалов.

5.Поясните цель и содержание филиальной политики кредитной организации.

6.Укажите преимущества и сложности деятельности кредитной организации

сфилиалами.

56

7.Рассмотрите содержание основных направлений взаимоотношений в системе банка с филиалами.

8.Сформулируйте и оцените значение стандартов развития филиальной сети.

9.Раскройте особенности функционирования филиалов в зарубежных странах.

2.СТРАТЕГИЯ ОСВОЕНИЯ НОВЫХ РЫНКОВ ПОСРЕДСТВОМ

РАСШИРЕНИЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ

2.1. Стратегия и тактика развития филиальной сети

Филиалы занимают ключевое место в системе коммерческого банка, несмотря на снижение их количества в банковской системе в последние 5 лет. Причин такого положения несколько:

Прежде всего, статус филиала, который авторы рассматривали подробно в главе 1. Фактически филиал – минибанк, на который возложены как бизнесфункции, так и управленческие функции в отношении более мелких бизнесподразделений банка. Филиал среди прочих подразделений банка выделяется универсальностью операций и клиентской базы, самостоятельностью и наличием функции управления, дополнительной к традиционным бизнесфункциям подразделений банка.

Кроме того, филиалу отведена весомая роль проводника банковской политики в конкретном регионе. Более мелкие подразделения не осуществляют маркетинговые, представительские функции, не продвигают бренд банка и его миссию. Эти, по сути, имиджевые функции возложены на филиалы.

Особое место филиалов в системе коммерческого банка определяется также более высоким уровнем рисков филиалов по сравнению с иными подразделениями банка. Повышенный уровень риска связан с большими объёмами и разнородными видами деятельности филиалов, большей самостоятельностью филиалов в принятии решений, высокими лимитами операций филиалов. Банк, имеющий филиалы, постоянно вынужден выбирать между полным контролем деятельности филиалов или оперативностью и доходностью бизнеса.

Значимость филиалов для банка диктует и тщательность подходов к развитию филиальной сети. Развитие филиальной сети предусматривает определение стратегии развития сети и тактических мероприятий для

57

реализации. Филиальная стратегия – основные ориентиры деятельности филиальной сети на относительно длительную перспективу, скорее всего 3 – 5 лет, в том числе приоритеты, цели, задачи и принципы функционирования филиальной сети. Филиальная тактика как совокупность способов и методов реализации филиальной стратегии определяется банком самостоятельно в целях достижения стратегических ориентиров.

Приоритеты развития филиальной сети предусматривают определение ведущих направлений создания и функционирования филиальной сети.

Выделяют несколько групп приоритетов:

–географические (распределение филиалов по территории региона, страны или мира). Выделяют локальные, региональные, национальные, иностранные филиалы;

–количественные (открытие одного или нескольких филиалов);

–отраслевые (ориентация на обслуживание филиалами конкретных отраслей);

–уровня управляемости (формирование филиальной сети по централизованной или децентрализованной схеме управления).

Цели развития филиальной сети, определяемые общебанковской политикой

врамках общей цели сохранения капитала, должны быть конкретными, реальными. Развитие филиальной сети может предполагать реализацию следующих целей:

– увеличение источников получения прибыли;

– расширение и диверсификация ресурсной базы;

– регулирование рисков банковской деятельности.

Формирование стратегии и тактики развития филиальной сети требует чёткого закрепления принципов формирования и развития филиалов, о которых было сказано в первой главе.

Реализация филиальной стратегии достигается через ряд тактических мероприятий, среди которых стоит выделить организационную структуру управления филиалами головным офисом; основные направления взаимоотношений между подразделениями банка, включая финансовые аспекты; а также применяемые экономические и административные инструменты воздействия на филиалы.

58

Управление филиалами основывается на ряде принципов:

1.Принцип эффективности. Филиалы должны приносить отдачу банку, чаще материализованную в виде прибыли, но, возможно, и в нематериальном выражении (присутствие в регионе, сопровождение клиента).

2.Принцип самоокупаемости и самофинансирования. Филиал должен обеспечивать свои текущие расходы за счёт собственных доходов, а также осуществлять капвложения или их часть самостоятельно. Банк может содержать убыточные филиалы, но в целом совокупная отдача филиалов для успешной деятельности банка должна быть положительной.

3.Принцип сочетания самостоятельности филиала и его управляемости головным банком. Филиал должен быть наделён определённой самостоятельностью в принятии решений и ответственностью, но при этом головной банк должен иметь инструменты проведения общебанковской политики.

4.Принцип материального стимулирования. Работа филиала должна стимулироваться не административными, а экономическими методами через премирование работников, выделение фондов.

5.Принцип единства политики филиала и головного банка. Филиал должен, независимо от степени самостоятельности, проводить политику банка в целом.

Одним из элементов филиальной политики является организационная структура управления филиалами, которая важна с точки зрения формирования методов регулирования, определения групп ответственных лиц, разработки систем контроля.

Организационная структура управления определяется количеством, размерами, удалённостью филиалов, степенью их самостоятельности. Управление филиалами, как и управление любой структурой, может основываться на линейной, линейно-функциональной или дивизиональной, которые представлены ниже.

Впроцессе эволюции российской банковской системы менялась и организационная структура управления филиалами. На начальном этапе коммерческие банки имели, как правило, традиционную линейную структуру. В филиалах с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии

свыполняемыми ими функциями. Наиболее распространена в небольших и средних филиалах. Основа её заключается в пооперационном разделении подразделений, причём типичными составляющими являются операционный, валютный и кредитный отдел (см. рисунок 5)

59

Руководство банка

Рисунок 5 – Линейная организационная структура коммерческого банка Данная структура отличается простотой, прозрачностью, улучшенной

координацией в функциональных областях, отсутствием дублирования функций и работ, централизацией использования ресурсов.

Недостатками такой структуры являются: конфликты между подразделениями, их заинтересованность в решении не общих задач, а задач непосредственно своего подразделения, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях,

отсутствие ориентации на банковские продукты и услуги, а также отсутствие чувствительности к изменению внешней среды [20].

Институциональное развитие банков, формирование банковской политики как с точки зрения банковского надзора, так и с точки зрения собственников и управленцев, изменение экономической, финансовой политики, рост проблемных кредитов и невозвратов, а также выявление фактов нарушений и злоупотреблений со стороны персонала – всё это предопределило создание новой структуры управления со значительной централизацией, снижением полномочий и лимитов у филиалов. Сформировалась линейно-функциональная структура управления.

Такое решение способствовало повышению качества управления,

совершенствованию банковской системы в целом (см. рисунок 6).

Филиальная сеть

Рисунок 6. – Линейно-функциональная организационная структура коммерческого банка

Преимуществами линейно-функциональной структуры являются:

–усиление централизации управления;

–наличие двойной подчинённости подразделений банка, включая филиалы : организационной – по линейной зависимости; функциональной

–по функциональной вертикали;

–наличие единой тарифной и продуктовой политики, а также политики управления рисками;

–значительная экономия на управленческих расходах;

–ускоренное решение простых проблем филиальной сети, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

Вместе с тем стали проявляться негативные тенденции (особенно это характерно для крупных банков с большой филиальной сетью):

–слабая адаптация к изменениям внешней среды;

–дробление функций на подфункции, обслуживание функции всё увеличивающимся количеством работников;

–игнорирование климатических, временных, национальных, культурных особенностей по месту нахождения филиала;

–усложнение координации между функциональными подразделениями, появление большого количества пограничных сфер, требующих согласования взаимоотношений [21], что тормозит решение вопросов (известны многочисленные случаи длительного (до 1 − 2 месяцев) принятия решений головными офисами по выдаче кредитов клиентам филиалов).

61

Постоянно меняющиеся рыночные условия, рост конкуренции, совершенствование банковских технологий и, наконец, тенденции к укрупнению банковских организаций привели к необходимости применения дивизиональных

структур с повышением полномочий руководителей филиалов, самостоятельности и ответственности филиалов за конечные результаты.

Дивизиональная структура предполагает деление банка не по функциональному признаку, а в соответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей или региональным признаком.

Данная структура является более сложной и характеризуется тем, что подразделения, обслуживающие клиентов, отделены от тех, которые обеспечивают деятельность банка и его развития (см. рисунок 7).

Благодаря такой организации специалисты и структуры, обслуживающие клиентов, освобождаются от формирования отчётности, выполнения запросов и указаний высшего руководства. Такие структуры позволяют лучше организовать обслуживание клиентов, отличаются большей контролируемостью процессов, их координацией. Им присуща чёткость и ясность поставленных целей и задач. Основным недостатком является дублирование некоторых функций, что приводит к увеличению затрат [20]. Дивизиональная структура предполагает перекрёстное подчинение филиалов как головному офису в рамках общей банковской деятельности, так и конкретным бизнес-подразделениям в рамках бизнес-функций (так называемый принцип «отраслевого» управления). Например, возникающие вопросы по кредитованию филиал решает с кредитным управлением головного офиса, вопросы по бухгалтерскому учёту − с бухгалтерией головного офиса и т. д. При этом общие вопросы организации работы, взаимодействия с разными подразделениями банка, открытие новых офисов и другие аналогичные управленческие решения принимаются филиалами совместно со специальным подразделением по работе с филиалами (управление или отдел по работе с филиалами, региональная служба банка).

Но при любой организационной структуре возникает необходимость создания подразделения по управлению филиальной сетью (отдел или департамент управления филиальной сетью), основная цель которого заключается в координации деятельности филиалов и формировании эффективной системы управления ими [43].

62

Руководство банка

Филиальная сеть

Рисунок 7. – Дивизиональная организационная структура коммерческого банка

Создание специального подразделения позволяет координировать работу филиалов из одного центра, аккумулировать типовые и нетиповые ситуации по всем аспектам деятельности филиалов, результаты управления филиалами, соответственно активно совершенствовать управление.

В числе функции специального подразделения по управлению филиалами можно выделить:

−экономическое обоснование создания и расширения филиальной сети;

−планирование деятельности филиалов;

−анализ результатов деятельности филиалов;

−сбор, обработка рекомендаций филиалов в части реализации каких-либо программ, услуг, тарифов.

Вцелях эффективного управления филиалами необходимо указать основные направления регулирования филиалов. К таким могут относиться : реализация общебанковской политики, повышение качества услуг филиалов, лимитирование, порядок перераспределения ресурсов и финансового результата, внедрение системы материального стимулирования, усиление аналитической и плановой работы в филиалах.

Методы управления филиальной сетью определяются каждым банком

самостоятельно с учётом общебанковских принципов управления. В

63

зависимости от степени централизации применяются преимущественно экономические методы управления:

–трансфертные цены;

–распределение прибыли,;

–премирование;

–лимитирование и пр.

или административные методы управления:

–согласование каждой сделки;

–наложение взысканий на сотрудников филиала.

В целом значение концепции заключается в определении чётких ориентиров формирования филиалов и управления ими, ответственных лиц, что должно упорядочить систему взаимоотношений филиалов и головного банка.

Управление филиальной сетью включает два направления:

1.Стратегия управления филиальной сетью.

2.Тактика управления филиальной сетью.

Основные положения внутреннего документа по управлению филиальной сетью представлены в Приложении Д на примере регионального банка Дальнего Востока России.

Стратегия и тактика развития филиальной сети разрабатывается и корректируется в рамках общебанковской стратегии. Прежде всего это касается освоения новых рынков, открытия новых филиалов. Также каждый действующий филиал принимает непосредственное участие в реализации стратегии развития филиальной сети.

Одним из важнейших стратегических мероприятий является бизнеспланирование освоения новых рынков или развития действующих филиалов.

2.2. Планирование открытия и деятельности филиала

В данном параграфе остановимся на подготовительных процедурах по открытию филиала банка. Они включают следующие этапы:

I. Исследование рынка по местонахождению предполагаемого подразделения (социально-экономических, политических и иных условий развития, изучение потенциальных клиентов подразделения, перечня, объёмов и доходности возможных операций подразделения на данной территории).

Исследования проводятся управлением, занимающимся развитием банка на основе данных местных органов власти, статистических органов, данных по

64

банкам-конкурентам и иным доступным источникам. При необходимости для исследований привлекаются специалисты других подразделений банка. Результаты исследований оформляются в аналитической записке на имя президента банка с предложением об открытии или нецелесообразности открытия подразделения, о его форме (филиал, дополнительный офис,

Правление банка принимает решение о целесообразности продолжения работы по открытию подразделения, о сроке его открытия.

Организация работы по открытию филиала возлагается правлением банка на руководителя управления развития. Интересы банка по месту нахождения планируемого филиала осуществляет региональный представитель банка, входящий в состав управления развития. Функции регионального представителя определяются должностными инструкциями, полномочия – доверенностью, выданной председателем правления банка. Содержание регионального представителя производится за счёт банка, включая заработную плату, аренду помещения, аренду офисной техники.

II. Разработка бизнес-плана открытия филиала

Разработка бизнес-плана подразделения производится управлением развития банка на основе данных, представляемых региональным представителем, иной доступной информации. Бизнес-план должен быть согласован со всеми необходимыми подразделениями банка. Подготовленный бизнес-план открытия филиала представляется для рассмотрения на заседание правления. Правлением банка принимается решение о вынесении вопроса по открытию филиала на заседание совета директоров.

Решение об открытии филиала принимается советом директоров в соответствии с Уставом банка.

Председатель правления банка утверждает бизнес-план открытия нового филиала, уполномочивает регионального представителя или иное лицо выполнять обязанности по государственной регистрации прав на помещение, землю, заключение необходимых договоров.

Основные процедуры по открытию филиала предполагают следующие мероприятия:

– Составление плана мероприятий

65

Основные процедуры по открытию филиала производятся в соответствии с планом мероприятий, утверждённым председателем правления банка, с указанием конкретных сроков и ответственных за выполнение мероприятий.

Ответственным за разработку плана мероприятий по открытию подразделения является руководитель управления развития банка. План мероприятий согласовывается с соответствующими структурными подразделениями головного банка.

– Уточнение затрат по открытию подразделения

Уточнение затрат по открытию филиала производится с привлечением специалистов соответствующих подразделений головного банка. Уточнённые затраты включают затраты капитального и иного характера по открытию подразделения, в том числе затраты на покупку или аренду помещения, оборудования, создание или укрепление кассового узла, затраты по заработной плате работников и базируется на инвестиционном плане. Суммы затрат фиксируются в сметах, договорах, иных документах и не оформляются общим документом.

Ответственным за организацию уточнения является руководитель управления развития банка. Контроль исполнения смет затрат производит соответствующий орган банка совместно с главным бухгалтером.

– Приобретение помещения и оборудование для филиала

Ответственными за поиск вариантов помещений для подразделения являются управление развития банка и административно-хозяйственное управление.

Ответственным за реконструкцию, ремонт помещения, установление оборудования, обеспечивающего надлежащую эксплуатацию помещения является административно-хозяйственное управление.

Ответственным за установление оборудования, обеспечивающего надлежащую безопасность и охрану помещения, является департамент информационного обеспечения.

Оформление документации по покупке или аренде помещения, аренде земли осуществляет департамент юридического обеспечения.

Оборудование помещения мебелью, кондиционерами, кассовым и офисным оборудованием организует административно-хозяйственное управление.

Оборудование помещения компьютерным оборудованием и средствами связи организует управление автоматизации.

– Подбор кадров

66

Подбор кадров для филиала организуется совместно региональным представителем, управлением развития банка, управлением делами в соответствии с Типовым штатным расписанием вновь открываемых филиалов при согласовании с профильными структурными подразделениями головного банка. Потенциальные руководитель подразделения, его заместитель, главный бухгалтер и его заместитель, другие сотрудники должны отвечать квалификационным требованиям, предъявляемым действующим законодательством и внутрибанковскими документами.

– Подбор потенциальных клиентов

Подбор потенциальных клиентов филиала производится при непосредственном участии управления развития, кредитного управления, иных структурных подразделений банка. К подбору клиентов филиала привлекается региональный представитель.

Управление развития банка готовит список потенциальных клиентов филиала с указанием наименования, вида деятельности, оборотов по счетам. Кредитное управление до открытия филиала организует проработку кредитных проектов, проектов по лизингу, факторингу, операциям с ценными бумагами клиентов, в обслуживании которых заинтересован банк. Иные подразделения головного банка при наличии информации о потенциальных клиентах нового подразделения предоставляют её в управление развития банка.

–Оформление документов для уведомления Банка России об открытии филиала и согласовании кандидатур директора, главного бухгалтера и их заместителей

Оформление документов для уведомления Банка России об открытии филиала и согласовании кандидатур руководителей в соответствии с требованиями Банка России производится соответствующими службами банка.

–Разработка документов по текущей деятельности филиала

Разработка документов по текущей деятельности филиала (финансовый план, план кредитования, план привлечения физических лиц, план рекламной кампании и т. д.) осуществляется совместно директором нового филиала и управлением развития и согласовывается с соответствующими профильными подразделениями головного банка.

Ответственным за координацию процесса разработки и согласования документов по текущей деятельности филиала является управление развития банка.

67

Заключительные процедуры по открытию подразделения

1. Оформление доверенности руководителю филиала

Оформление доверенности директору, главному бухгалтеру, иным руководителям вновь открытого подразделения производится департаментом юридического обеспечения и подписывается председателем правления банка. Копия доверенности предоставляется в ГУ ЦБ в соответствии с требованиями нормативных актов Банка России.

2. Открытие корреспондентского счёта

Открытие корреспондентского счёта производится филиалом на основании доверенности, выданной руководителю филиала. Координацию и организационную помощь в открытии корсчёта филиала оказывает управление развития банка.

3. Выход филиала на планируемые показатели деятельности

Выход филиала на планируемые показатели осуществляется в соответствии с бизнес-планом и документами, регламентирующими текущую деятельность.

Структурные подразделения головного банка курируют и контролируют деятельность вновь открытого филиала по профильным направлениям.

Ответственным за общую координацию деятельности вновь открытого филиала до достижения уровня полной окупаемости затрат является руководитель управления развития банка.

В целях сокращения затрат времени, денежных и материальных ценностей, учёта всех требований при открытии новых филиалов банками применяется стандартный набор процедур, документов и расчётов по открытию очередного филиала. Этот стандартный набор получил название «типовой филиал». Типовой филиал представляет собой шаблон, матрицу открытия филиала. Руководство этим шаблоном снижает риск неверных действий при открытии офиса, риск неучёта возможных затрат, экономит время специалистов банка и позволяет поставить открытие филиалов на поток. Это особенно актуально в связи с реализацией многими банками политики по расширению регионального присутствия.

Таким образом, открытие подразделений банка включает три этапа:

–подготовительные процедуры по открытию подразделения;

–основные процедуры по открытию подразделения;

–заключительные процедуры по открытию подразделения. Цели реализации процедур следующие:

68

–подготовительные процедуры – принятие обоснованного решения об открытии подразделения;

–основные процедуры – полная подготовка открытия подразделения;

–заключительные процедуры – организация начала текущей деятельности подразделения.

Задачами подготовительных процедур являются:

–изучение целесообразности открытия подразделения;

–изучение финансовых, технических и иных возможностей банка по открытию нового подразделения;

–составление бизнес-плана открытия подразделения. Задачами основных процедур являются:

–составление плана мероприятий;

–уточнение затрат по открытию подразделения;

–приобретение и оборудование помещения для подразделения;

–подбор кадров;

–подбор потенциальных клиентов;

–оформление документов для уведомления Банка России об открытии подразделения и согласовании кандидатур директора, главного бухгалтера и их заместителей;

–утверждение документов по текущей деятельности подразделения. Задачами заключительных процедур являются:

–оформление доверенности руководителю подразделения;

–открытие корреспондентского счёта для филиала в РКЦ (при необходимости);

–контроль и координация работы подразделения до выхода на планируемые показатели деятельности.

Освоение новых рынков требует пристального внимания банка и корректировок деятельности филиалов. В связи с этим актуальным становится и бизнес-планирование деятельности филиалов не только на ближайший год, но и на перспективу в два-три года. Планирование деятельности филиалов находит своё отражение в стратегии развития филиалов кредитной организации.

Стратегия развития филиала может быть представлена в следующем виде:

1.Общие положения стратегии филиала

Миссия (предназначение) филиала в регионе Задачи филиала на период:

– в области банковского бизнеса;

69

–в области управления рисками;

–в области бухучёта;

–в области материального обеспечения;

–в области кадрового потенциала;

–в области технологий, безопасности и пр.

Тип стратегии − экстенсивное развитие или интенсивное развитие. 2. Текущее позиционирование филиала на рынке

1.1.Анализ внешней среды

−социально-экономические факторы: численность и динамика населения,

структура и динамика производства, наличие и степень реализации социальноэкономических программ, потенциал региона;

−общественно-политические факторы: уровень стабильности, перспективы развития;

−национально-культурные факторы: национальный состав, отношение к банковским услугам;

−технологические факторы: наличие и состав современных банковских технологий в регионе, потенциал их развития.

1.2.Оценка конкурентной среды

−доля филиала на рынке банковских услуг;

−основные конкуренты, их преимущества;

−конкретные конкурентные преимущества и недостатки филиала.

2.3.Оценка международных факторов

−степень развития международных связей региона;

−действующие и перспективные проекты сотрудничества;

−проблемы развития международных отношений в регионе.

2.4.Оценка ключевых факторов, влияющих на деятельность филиала (макроэкономические, региональные, внутренние).

3. Реализация стратегии филиала

3.1 Мероприятия в области банковского бизнеса:

−мероприятия в области формирования ресурсной базы, привлечения клиентов– юридических и физические лиц;

−мероприятия в области активных операций с юридическими и физическими лицами;

−мероприятия в области продвижения новых банковских продуктов (лизинг, факторинг, пластиковые карты, кредитование населения и пр.);

70

−мероприятия в области расширения перечня и улучшения качества предоставляемых филиалом услуг, включая внедрение новых форм обслуживания клиентов, активизации каналов обратной связи с клиентом, совершенствования тарифной политики;

−мероприятия в области информационной и рекламной поддержки бизнеса.

3.2 Мероприятия в области организационно-технической деятельности филиала

−мероприятия в области управления филиалом, включая организационную структуру, планирование деятельности, организация документооборота, регулирование рисков, маркетинг и пр;

−мероприятия в области материального обеспечения филиала, включая приобретение и реконструкцию помещений, прочих основных средств;

−мероприятия в области кадрового обеспечения филиала, включая подбор и продвижение кадров, формирование кадрового резерва, повышение квалификации;

−мероприятия в области социального обеспечения работников, улучшения условий труда.

4. Итоговое позиционирование филиала на рынке

4.1Доля филиала на рынке банковских услуг по отдельным направлениям после внедрения планируемых мероприятий (с разбивкой по годам).

4.2Основные результаты банковской деятельности филиала после внедрения планируемых мероприятий (с разбивкой по годам):

−количество и состав клиентской базы, включая юридические и физические лица, резидентов и нерезидентов;

−перечень услуг, предоставляемых филиалом;

−формы предоставления услуг клиентам;

−объём и структура привлечённых средств;

−объём и структура размещённых средств;

−объём и структура доходов и расходов филиала;

−финансовые результаты деятельности филиала;

−объём и структура фондов филиала.

4.3Основные результаты организационно-технической деятельности филиала на конец периода после внедрения планируемых мероприятий:

−организационная структура филиала, функциональные обязанности подразделений;

−материальная база филиала;

−кадровый состав филиала;

71

−социальное обеспечение, условия труда;

−прочие результаты.

Стратегия филиала рассматривается головным банком и принимается как основа в реализации программы освоения определённого рынка.

Стадия формирования стратегии развития филиальной сети, бизнеспланирования деятельности филиалов требует значительных временных и трудовых затрат, но без неё невозможно формирование целостного представления о масштабах, приоритетах и результатах деятельности филиалов.

Не менее важным является и регулирование текущей деятельности филиалов в рамках разработанной стратегии развития.

Контрольные задания

1.Раскройте цель и значение развития филиальной сети.

2.Дайте характеристику филиальной стратегии.

3.Охарактеризуйте основные элементы филиальной тактики.

4.Перечислите основные инструменты регулирования деятельности филиалов, оцените их значение.

5.Опишите основные этапы открытия подразделения коммерческого банка.

6.Дайте понятие типового филиала.

7.Поясните значение программного документа “Стратегия развития филиала” в деятельности отдельного филиала и банка в целом.

3.ОСОБЕННОСТИ РЕГУЛИРОВАНИЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ

3.1.Регулирование деятельности филиалов со стороны центрального банка

Регулирование деятельности филиалов со стороны центрального банка прошло несколько этапов развития за 20 лет функционирования рыночной банковской системы.

В период с конца 80-х годов XX века до 1996 г. центральный банк не акцентировал внимание на регулировании филиалов и многофилиальных банков. Более актуальной была разработка и внедрение на рынок базовых нормативных документов, позволяющих выстроить основу новой банковской системы, заложить принципы предоставления услуг, учета и отчетности.

72

Однако после кризиса 1998 г., причиной которого в числе прочих явилось и слабое управление филиальной сетью со стороны головных офисов банков, центральный банк РФ распространил свои надзорные функции и на сферу внутреннего управления в банках, регулирование рисков. Построение внутренне устойчивой и управляемой системы в границах одной кредитной организации стало приоритетом для каждого многофилиального банка. В этот период Центральный банк РФ выпустил несколько нормативных документов, которые содержали прямые указания на порядок и методы регулирования филиалов и банков с филиалами со стороны центрального банка, начиная от процедур открытия филиала до проведения проверок и закрытия подразделений. В тех же нормативных документах Центральный банк РФ как надзорный орган стимулировал банки к внедрению ими методов эффективного управления подразделениями, например, рекомендуя устанавливать лимиты на операции филиалов и даже приводя перечень таких лимитов. Десятилетие между кризисами 1998 и 2008 гг. ознаменовалось более интенсивным регулированием филиальных сетей банков со стороны надзорного органа. Связано это не только с отголосками кризиса 1998 г., но и с появлением и существенным расширением розничных банков, подразделения которых должны являться не только точками продаж банковских услуг, но и активно управляться банками в рамках регулирования рисков.

Впериод после кризиса 2008 г. Центральный банк РФ вновь пересмотрел нормативные документы, касающиеся регулирования филиалов и многофилиальных банков. В 2010 г. отменена действовавшая почти 13 лет Инструкция № 65 «О порядке осуществления надзора за банками, имеющими филиалы». В связи с тем что большинство банков России имеет филиалы,

регламентировать надзор отдельной инструкцией не имеет смысла. Все банки, не −

зависимо от наличия филиалов, должны соблюдать все требования банковского законодательства. Правда, регулирование деятельности банком, имеющих филиалы за рубежом, пока производится на основе отдельной Инструкции № 76, принятой ещё в 1998 г. Объясняется это особенностями открытия филиалов за рубежом, спецификой проводимых операций (в значительной объёме с нерезидентами), необходимостью соблюдения как российского законодательства, так и законодательства страны пребывания.

Внастоящее время ЦБ РФ в отношении филиалов и банков с филиалами осуществляет следующие действия (назовем их внешним управлением в отличие от управления филиалами со стороны коммерческого банка):

73

-открытие и закрытие филиалов и иных подразделений банка (филиала),

-проверка деятельности филиалов в рамках осуществления функций банковского регулирования и банковского надзора,

-принятие мер в рамках пруденциального надзора и контроля конкуренции. Первые взаимоотношения между банком и ЦБ РФ по поводу филиалов

возникают на стадии открытия филиала. Сравнение процедур и требований ЦБ РФ в части открытия филиалов в России и за рубежом (Приложение Д) выявляет ряд отличий, которыми должны руководствоваться банки, принимая решения о расширении сети. При этом представлению документов в ЦБ РФ для регистрации филиала на территории РФ или получения разрешения на открытие

филиала за рубежом предшествует серьезная работа по изучению потенциального рынка, составлению бизнес-плана открытия и функционирования филиала, чему посвящена глава 2 учебного пособия.

Завершение работы филиала также вызывает необходимость участия ЦБ РФ. В Приложении Е представлены основные процедуры и требования к кредитной организации при закрытии филиалов в России и за рубежом. В задачи ЦБ РФ как надзорного органа входит контроль соблюдения кредитной организацией требований кредиторов филиала.

В процессе деятельности филиала ЦБ РФ проверяет правомерность и правильность совершаемых операций, качество управления филиалами (соблюдение филиалами полномочий и ограничений операций филиала со стороны головного офиса, оперативность и актуальность управленческих решений головного офиса в отношении филиалов). По результатам проверок ЦБ РФ делает заключение об уровне менеджмента банка и степени управления рисками многофилиального банка. По результатам проверок либо на основе оперативной информации ЦБ РФ может применить к многофилиальному банку пруденциальные нормы, такие как ограничение на открытие новых филиалов. Мера воздействия в виде запрета на открытие филиалов применяется в случае опасного нарастания проблем в деятельности кредитной организации, неудовлетворительного её финансового положения в целях ограничения риска кредиторов и клиентов кредитной организации.

Надзорный орган вправе ввести запрет на открытие филиалов сроком до одного года. Запрет на открытие филиалов оформляется предписанием, в котором должна быть установлена дата начала применения указанной меры воздействия. Мера воздействия в виде запрета на открытие филиалов может быть введена вновь, если по истечении срока действия предписания результаты

74

анализа деятельности кредитной организации не свидетельствуют о ликвидации проблем, связанных с ухудшением её деятельности.

Наряду с задачей регулирования общего состояния банков с филиалами, задача центрального банка – организовать здоровую конкуренцию, чтобы преимущества получали банки, финансово устойчивые, имеющие передовые технологии, кадры, системы управления. Рост филиалов банков является одним из факторов нарастания монополизма, в связи с чем центральный банк является одним из органов антимонопольного контроля.

В отношении создания и деятельности финансовых монополий в сфере банковской деятельности в России до 1999 г. действовали только нормы, указанные в законах «О центральном банке» и «О банках и банковской деятельности», которые имеют силу и в настоящее время после введения Закона «О защите конкуренции». Ограничения конкуренции устанавливаются объёмом сделок по приобретению долей (акций) кредитной организации: приобретение более 5% требует уведомления, более 20% – предварительного согласия Банка России. Отказ в сделке Банк России может предоставить только в случае неудовлетворительного финансового состояния приобретателя долей (акций), а вовсе не из-за возможности монополизации этим лицом сектора банковского рынка. Цель правил – не избежать монополизации банковского сектора, а предупредить процесс «растаскивания» банковских активов. Закон «О защите конкуренции» определил ряд сделок, ведущих к образованию финансовой монополии и требующих разрешения антимонопольного комитета, включая слияния и присоединения, создание финансовых организаций, изменение их уставных капиталов, приобретение активов финансовой организации выше величины, установленной правительством для организаций, величина уставного капитала которых превышает установленный размер (величина пока не установлена).

Основными свойствами монополизированного рынка являются потеря эффективности, эффект перераспределения и чистые потери. Под потерей эффективности понимается увеличение процентной ставки по банковским ссудам выше предельных издержек кредитования, вследствие чего общество теряет ресурсы, которые можно было использовать на другие цели с меньшими издержками. Под эффектом перераспределения понимается переход дополнительной выгоды, которая бы имела место для заёмщиков на конкурентном рынке, к монопольной банковской системе. Под чистыми потерями понимается та часть выгоды, которая не получена ни заёмщиком, ни

75

банком вследствие высокой цены ссуд, ограничивающих их получение заёмщиком и использование в производстве. В конечном итоге монополизм ведёт к сокращению производителей товаров, услуг и самих банков.

В зарубежной практике основным является разрешение вопроса о выгодности обществу крупных банков, а именно об уменьшении их издержек при увеличении их размеров. Оптимальным размером банка признаётся средний размер, при котором долгосрочные средние общие издержки будут минимальны, а следовательно, будет обеспечена наибольшая эффективность. Достичь оптимальной величины возможно за счёт «эффекта масштаба». Он, увеличивая уставный капитал, открывая дополнительные филиалы, устанавливая банкоматы и распределяя те же затраты на большее количество объектов, тем самым сокращает затраты на единицу за счёт эффекта диверсификации (разнообразие круга операций, для осуществления которых не требуется дополнительных затрат по обучению персонала и техническому совершенствованию). В силу развитости процедур контроля монополизма в американской практике обратимся к применяемым в США инструментам. В основе оценки степени конкуренции на банковском рынке лежит доля депозитов или кредитов, контролируемых крупнейшими банками. В качестве показателя рыночной концентрации с 1992 г. Министерство юстиции США предписывает обязательный расчёт индекса Герфинделя – Хиршманна (С), который отражает суммарную долю активов, депозитов или продаж, приходящихся на каждую из фирм, обслуживающих рынок.

«С» может варьироваться от 10 000 (100%), что означает монопольное положение фирмы на рынке, до приближения к 0, что означает отсутствие конкуренции. Слияние, при котором «С» более 1 800, характеризуется как рынок высокой концентрации. Если изменение «С» в результате слияния будет превышать 200, то реакция надзорных органов будет отрицательной. Индекс рассчитывается по формуле

I=1

где Ai – доля депозитов (активов), контролируемых банком i, %;

С – общее количество банков, обслуживающих рынок.

Формирование и развитие сетевых розничных банков, одной из особенностей которых является наличие филиалов, ставит перед центральным банком ряд задач по координации именно этой группы банков. Качество

76

банковского бизнеса, эффективное управление капиталом в регионах, несомненно, оказывает влияние на качество и устойчивость всей банковской системы страны.

Основными задачами центрального банка в координации сетевых розничных банков должны являться:

– обобщение и анализ деятельности розничных кредитных организаций, включая динамику основных показателей деятельности филиалов и кредитных организаций в целом, качество управления, степень принимаемых рисков;

–совершенствование нормативной базы регулирования розничных кредитных организаций прежде всего как кредитных организаций, имеющих значительное количество филиалов;

–оценку степени конкуренции банков на региональных рынках и принятие мер к недопущению банковской монополии;

–обеспечение адекватности рынка капиталов и банковской системы в регионах. Для реализация указанных задач предполагается ряд мероприятий:

1.Формирование или расширение на базе Главного управления центрального банка по региону аналитического департамента для сбора, обработки, анализа и оценки региональной банковской системы, уровня конкуренции в регионе.

2.Согласование открытия филиалов иногородних банков и новых банков в регионе при соблюдении требований конкурентной среды.

3.Разработка совместно с правительствами регионов, местными кредитными организациями региональных программ развития банковских систем.

4.Участие в формировании и контроле региональных объединений банков.

5.Разработка при содействии Ассоциации российских банков стандартов деятельности кредитных организаций с филиалами.

Предпосылки и инструменты для выполнения указанных задач имеются практически в каждом территориальном управлении Банка России и могут быть реализованы на практике.

Аппарат практически каждого ГУ ЦБ имеет в своём составе аналитические службы, призванные систематизировать и анализировать информационные потоки, касающиеся деятельности банков в регионе. Например, в отделе экономического анализа ГУ ЦБ по краю (области) анализу подвергаются такие параметры, как денежная масса региона, состояние банковской системы, включая динамику численности кредитных организаций, структуру капитала,

доходов и расходов, финансовых результатов, источников ресурсов и

77

направлений их размещения в регионе, состояние платёжной системы, фондового рынка и прочие сведения. Указанная информация получается из финансовых и прочих отчётов кредитных организаций и даёт возможность увидеть цельную картину состояния рынка капиталов и адекватность ему банковской системы. Но эта информация является служебной и не подлежит использованию вне ГУ ЦБ. Выполняя функции координатора банковской системы, ГУ ЦБ всё же должен усилить внимание обеспечению банков региона сводной информацией.

Всборнике «Социально-экономическое развитие края (области)», издаваемом ежемесячно, публикуются минимальные сведения: о количестве кредитных организаций и их филиалов на территории региона, об объёме кредитных вложений и остатках вкладов физических лиц в Сбербанке. На основе этих данных вряд ли возможно представить реально место каждой кредитной организации на рынке, её потенциал и оценить реальность перспектив. Например, это может быть актуально при открытии филиалов московских банков или выборе географии расширения местных организаций. ГУ ЦБ необходимо публиковать более полную сводную информацию, выделяя отдельно сведения по местным банкам. Например, можно издавать ежемесячный региональный бюллетень по типу «Бюллетеня банковской статистики» Банка России. ГУ ЦБ должны оценивать не только состояние региональной банковской системы, но и её влияние на экономику региона. Уместным является использование опыта Национального банка Башкирии, где в течение шести лет осуществляется поиск новых подходов к деятельности территориального учреждения ЦБ, созданию эффективных систем управления. В числе одной из методик используется Методика анализа влияния банковской системы на развитие региональной экономики. Возникнув в ответ на необходимость определения приоритетных, первоочередных для финансирования отраслей, в условиях ограниченности ресурсов, методика является способом оценки и экономики региона, и банковской системы и используется для регулирования финансовых потоков на уровне республики. Полученными результатами пользуются не только специалисты Национального банка, но и аппарат Президента республики, Госкомстат и прочие заинтересованные структуры.

Воснову методики положена концепция, рассматривающая банковскую систему как сектор экономики региона, как часть системы экономических взаимосвязей. Анализ проводится по укрупнённым статьям: состояние

78

экономики, структура ресурсов и вложений банков, инвестиции, состояние расчётов, развитие банковской системы.

Принципиальные отличия от применяемых ГУ ЦБ методик заключаются в более детальном анализе ресурсной базы банков (даётся анализ по источникам средств: бюджетные, внебюджетные, собственные, финансового и нефинансового сектора, ресурсы, поступившие извне республики и привлечённые внутри неё), тщательный анализ инвестиций, проектное финансирование, участие в ФПГ, косвенное кредитование, составление списков финансируемых инвестиционных проектов, что даёт представление о степени развития экономики), анализ таких относительно новых форм расчётов, как пластиковые карты, векселя. При анализе банковской системы уделяется внимание степени проблемности банков, их экономическим нормативам, относительным показателям деятельности.

Таким образом, указанная методика позволяет всесторонне проанализировать состояние и экономики и банков и может быть адаптирована для анализа банковской системы других регионов. Для более глубокого анализа региональной банковской системы необходимо, на наш взгляд, анализировать отдельно показатели развития местных банков и иногородних филиалов. Без указания наименований кредитных организаций нужно предоставлять информацию об объёмах и структуре привлечённых ресурсов, объёмах и структуре активных операций, целесообразно предоставлять сведения об оборотах и остатках по данным направлениям, о средних процентных ставках, о структуре доходов и расходов, финансовом результате, выполнении экономических нормативов.

Обязательным направлением деятельности центрального банка является оценка конкуренции банковского рынка и принятие мер по не допущению банковской монополии в регионе (федеральном округе). В целях оценки конкуренции в регионе следует предоставить права оценки одному из ГУ ЦБ, находящихся в регионе (федеральном округе). Выбранное ГУ ЦБ должно иметь следующие права:

-получать всю необходимую информацию от ГУ ЦБ в других краях и областях региона;

-использовать официально принятые методики оценки конкуренции на финансовых рынках, как в отношении действующих банков, так и планируемых

коткрытию филиалов кредитных организаций других регионов. При отсутствии

79

или несовершенстве методик, разрабатывать и дорабатывать собственные методики с обязательным предоставлением в ЦБ РФ, г. Москва;

-применять необходимую технику и программное обеспечение для проведения оценки уровня конкуренции и анализа состояния кредитных организаций;

-публиковать в печати результаты оценки, доводить их до сведения кредитных организаций региона, филиалов и головных банков кредитных организаций других регионов;

-участвовать в согласовании открытия новых банков, филиалов кредитных организаций других регионов.

Всвязи с наступившим мировым кризисом существует реальный факт грядущих стратегических изменений в банковской филиальной политике. В настоящее время ведущие банки вплотную столкнулись с необходимостью внедрения новых форм развития бизнеса. К ним можно отнести серьёзный пересмотр своих позиций в отношении клиентских сегментов, изменение тарифной политики, развитие новых схем и продуктов и, конечно же, повышение эффективности развития филиальной сети. Очевидно, что практически все выгодные с точки зрения открытия филиала регионы уже освоены, а потенциал зачастую достаточно ограничен. Поэтому решение основных проблем филиалов – это усиление и закрепления своих конкурентных позиций на региональных рынках. Неравномерность размещения банков по регионам нивелируется открытием филиалов. При избытке банковского капитала в одних регионах ощущается его недостаток в других, что является объективной основой для свободного перелива капиталов, чему может способствовать дальнейшее расширение филиальной сети в районных центрах субъектов Российской Федерации.

Слияния, поглощения, разорения отдельных коммерческих банков в условиях кризиса чаще всего открывают возможности использования преимуществ, связанных с горизонтальной или вертикальной интеграцией хозяйственных процессов. Вместе с тем поглощение мелкого коммерческого банка может выступать удобной формой вывода части капитала из отрасли или региона, столкнувшихся со спадом производства. Упрощение процедуры слияния и присоединения банков улучшило бы работу средних и мелких банков, решая проблему их низкой капитализации. Сращивание мелких и средних банков в рамках региона и за его пределами создаст в современных условиях спада экономики нормальные экономические условия для интеграции субъектов

80

региональных финансовых рынков, способных конкурировать с филиалами «столичных» банков. Тем самым достигается более рациональное обслуживание региональных финансовых рынков. Усиление мощи мелких и средних банков помогает им, с одной стороны, противостоять натиску филиалов «столичных» банков, с другой – облегчает проникновение на центральные рынки капиталов. Значение местного рынка в укреплении банков очевидно. В ходе концентрации капитала в кредитно-финансовой сфере создаётся состояние известной «перенасыщенности» банковских услуг, ведущее к обострению конкуренции между банками, которым становится тесно в границах своего региона.

Вместе с тем следует отметить, что экспансия столичных банков в регионы осуществляется неравномерно и способствует росту диспропорций в обеспеченности банковским обслуживанием крупных городов и удалённых территорий, особенно сельской местности.

Расширение филиальной сети многими банками активно проводилось до кризиса 2008 г. (за 9 месяцев 2007 г. открыто 2534 подразделения и общее количество точек присутствия банков составило более 38 тыс. штук) и возобновилось, правда, менее активно в 2009 г. В последние годы альтернативой филиалам стали операционные офисы, кредитно-кассовые офисы. Экспансия в регионы перспективна как со стороны закрепления за собой нового рынка, так и со стороны расширения бизнеса. Работать в крупных городах банкам в условиях ужесточения конкуренции становится всё труднее, при этом в регионах наблюдается устойчивый рост доходов населения, а конкуренция здесь ещё не столь высока. Задача расширения присутствия в регионах решается либо за счёт построения собственной региональной сети (так, например, поступает ВТБ 24) либо за счёт приобретения банков с уже существующей региональной сетью [44, c. 158]. Тенденцией 2009 − 2011 гг. стало изменение статуса филиалов путём перевода их в дополнительные или операционные офисы с подчинением региональному филиалу, например, в центре федерального округа. Примером может служить Росбанк, который перевёл в статус операционного офиса филиал в г. Хабаровске; Райффайзенбанк − перевёл в статус операционного офиса филиал в г. Владивостоке и подчинил его филиалу в г. Хабаровске.

После кризиса 2008 г. количество филиалов снизилось по всем федеральным округам. В Дальневосточном федеральном округе их количество, составившее в 2007 г. 202 филиала, за 2008 – 2012 гг. сократилось на 74 единицы, что можно увидеть на рисунке 8.

81

Рисунок 8 – Количество действующих кредитных организаций и их филиалов в Дальневосточном федеральном округе, ед.

Доля филиалов, открытых «местными» банками, во всех регионах, также снизилась. Это стало результатом как расширения филиальных сетей практически всех крупных банков, стремящихся охватить как можно больше регионов, так и снижением банками количества своих филиалов в регионе, где они зарегистрированы.

Для преодоления данных диспропорций территориального развития, по нашему мнению, необходимо территориальным учреждениям Банка России при принятии решения об открытии банком филиала не только обращать внимание на финансовую устойчивость головной кредитной организации, но и на бизнесплан открывающегося филиала. Для этого, в соответствии с опытом зарубежного банковского дела, в частности опыта США, следует дополнить список документов, предоставляемых банками при регистрации филиала, техникоэкономическим обоснованием, в котором особое место должно уделяться оценке конкуренции на региональном рынке и параметрам банковской стратегии, реализуемой при открытии филиала.

С целью ограничения экспансии столичных банков в регионы с высокой степенью обеспеченности банковскими продуктами необходимо, с одной стороны, расширить полномочия Банка России по отказу в регистрации филиалов банков (особенно при угрозе снижения финансовой устойчивости банка в связи с открытием филиала на высококонкурентном рынке), а с другой – создать льготные условия для открытия филиалов и иных подразделений банков в удалённых районах и территориях, недостаточно обеспеченных банковскими

82

услугами, в частности за счёт инструментов льготного рефинансирования и снижения налогового бремени.

В целом надзорный орган только устанавливает рамки функционирования филиалов. Текущее управление ими находится в ведении кредитной организации

Регулирование деятельности филиалов со стороны головного офиса (внутреннее управление в противовес внешнему управлению со стороны ЦБ РФ) происходит ежедневно, как и управление деятельностью банка в целом.

Как правило, управление филиалами включает несколько направлений.

1.Финансовое планирование текущей деятельности филиалов.

2.Лимитирование деятельности филиалов.

3.Регулирование внутренних финансовых потоков.

4.Оценка деятельности филиалов.

Финансовое планирование текущей деятельности филиалов – обязательное условие успешного бизнеса.

Основные направления опубликованных подходов к финансовому планированию филиалов представлены в Приложении Г. Наиболее известными авторами, исследующими проблемы финансовых отношений в кредитных организациях с филиалами, являются Ю. Масленченков и К. Садвакасов. Сравнение методик возможно провести по блокам стратегического и оперативного планирования деятельности филиалов. В каждом блоке рассматриваются одинаковые критерии: цели, задачи, объекты, субъекты, период, основные направления планирования и анализа, результаты и плановые показатели.

Наиболее полно представлена методика Ю. Масленченкова, где показаны порядок стратегического и оперативного планирования на основе портфельного подхода на уровне банка в целом. В основе методики лежит представление о филиале как линейно-функциональном подразделении банка. Такой подход приводит к тому, что автор уделяет внимание филиалам с точки зрения их влияния на общие результаты банка, но не рассматривает порядок анализа и планирования деятельности самих филиалов. Достоинством методики является проработанность реализации инвестиционного проекта «Филиал банка» с

83

подробным описанием целей, инструментов, методик, результатов анализа и планирования.

Оперативное планирование и анализ более полно изложены К. Садвакасовым. Этим автором применяется взгляд на филиал как на центр ответственности, ощущается тяготение к дивизиональной структуре управления филиалами. Под центром ответственности понимается организационная единица, включающая несколько бизнес-центров как подразделений, оказывающих какие-либо услуги. Выделяются семь бизнес-центров (кредиты, расчёты с юридическими лицами, расчёты с физическими лицами, касса, операции с ценными бумагами, дилинг, пластиковые карты), которые объединены в четыре центра ответственности (филиал, кредиты, дилинг, обслуживание). Основой оперативного управления финансовыми потоками являются проекты бюджетов и балансов филиалов, которые составляются раз в месяц, квартал, год. Основными плановыми показателями выступают прибыль, валовый доход, общие расходы, средние остатки по счетам. Достоинствами методики К. Садвакасова являются конкретность показателей и процедуры формирования бюджета филиалов. Но автор не предусматривает планирование баланса филиала, участие филиала в анализе и планировании ограничено, не применяется прогнозирование.

Указанные недостатки ликвидирует методика С. Власова, которая предусматривает формирование и балансов, и бюджетов филиалов при их непосредственном участии, многократность подбора оптимальных параметров, чёткие процедуры согласования и контроля. Но применение данной методики затруднено необходимостью сбора значительных объёмов информации, её систематизацией, что требует адекватных специалистов в филиалах, средств связи и программ анализа данных. Достаточно длительной представляется процедура согласования планов.

Рассмотренные методики позволяют сформулировать существующие общие подходы к анализу и планированию финансовых потоков филиалов.

1.Разграничивается стратегическое и оперативное планирование деятельности филиалов. При построении стратегических планов за основу берётся банк в целом, стратегические планы филиалов не предполагаются. Оперативное планирование ориентируется именно на филиал.

2.Используются практически единые подходы к анализу внешней и внутренней среды, но недостаточно проработаны вопросы прогнозирования деятельности филиала.

84

3.Филиал рассматривается при планировании либо как единое целое, либо структурируется по направлениям деятельности или доходным, расходным центрам. Любая детализация уточняет планирование.

4.Основными выходными плановыми документами являются (в разных сочетаниях) : плановый балансовый отчёт, плановый отчёт о прибылях и убытках, плановые значения оценочных показателей (ликвидности, рентабельности).

5.Недостаточная активность филиалов при анализе и планировании. Регулирование структуры активов и пассивов филиалов проводится

современными банками посредством лимитирования деятельности филиалов, то есть установления ограничений – лимитов операций. Лимит операций означает предельный, а именно максимальный либо минимальный размер операций.

Основные функции лимитов заключаются в следующем:

1.Регулирование рисков филиалов в пределах общебанковских нормативов.

2.Стимулирование филиалов по привлечению и размещению ресурсов.

Функция регулирования рисков филиалов через лимиты несомненно актуальна в условиях нестабильного (то растущего, то падающего) рынка и позволяет прогнозировать и оперативно управлять пассивами и активами филиала и банка в целом. Например, регулирование кредитного риска на уровне филиала производится через лимит «максимальный размер кредита, выданного филиалом одному или группе связанных лиц». Этот лимит не должен превышать максимальный размер аналогичного норматива по банку в целом и устанавливает для филиала ориентир в работе с заемщиками.

Стимулирующая функция филиалов выражается в установлении максимальных или минимальных значений лимитов для расширения или сокращения объемов деятельности филиала на конкретном рынке. Например, тот же лимит ««максимальный размер кредита, выданного филиалом одному или группе связанных лиц» при необходимости увеличения кредитного портфеля может быть повышен, а при необходимости сокращения кредитных операций, соответственно, уменьшен.

Основными тенденциями лимитирования операций филиалов в современных условиях являются:

1. Стандартность лимитов. Большинство банков придерживаются перечня лимитов, предложенного ЦБ РФ. В настоящее время лимиты как основа регулирования границ деятельности филиалов сохранились. Среди наиболее распространённых лимитов:

85

−максимальная (минимальная) сумма кредитов, которую может предоставить филиал за определённый период по группам заёмщиков (физические лица, юридические лица);

−максимальная (минимальная) величина денежных средств, которую может привлечь филиал за определённый период;

−максимальный размер кредита, выданного одному или группе связанных лиц, решение о выдаче которого принимается филиалом самостоятельно. Все кредиты, превышающие максимальный размер подлежат согласованию в головном офисе банка;

−максимальная сумма обязательств, которую филиал может привлечь самостоятельно. Решение о привлечении более крупных сумм в филиал принимается головным офисом;

−максимальный (минимальный) размер вложений в ценные бумаги в разрезе эмитентов (государственные, негосударственные ценные бумаги);

−максимальный размер средств, которые филиал имеет право самостоятельно тратить на приобретение материальных средств, основных фондов для нужд филиала.

2.Ограниченность лимитирования. Банками устанавливаются лимиты на ограниченный перечень операций: кредитные операции, привлечение вкладов населения. Прочие лимиты либо не устанавливаются вовсе либо устанавливаются выборочно.

3.Отсутствие стимулирующей функции лимитов. Лимит часто устанавливается как максимально возможная величина. Минимально допустимая граница лимита не устанавливается, и филиал может не предпринимать активных действий по освоению рынка.

4.Недовыполнение лимитов. Зачастую филиалы могут не выполнять установленные величины, что связано с конкуренцией на рынке ресурсов и с ограниченностью рынка кредитов в отдалённых районах из-за неплатёжеспособности местных заёмщиков. Но нередки случаи превышения лимитов, в основном, по вкладам, ценным бумагам и кредитам по причине невнимательности головного банка при расчёте лимитов (например, не учитываются возможные вложения филиалом в ценные бумаги), слабости прогнозирования денежных потоков клиентов филиала, сознательного превышение лимитов кредитования филиалами.

5.Отсутствие методик установления лимитов. Банки недостаточно прорабатывают методики установления лимитов. Размер лимита на очередной

86

период устанавливается, исходя из фактических данных за отчётный период, без учёта возможных изменений. Как следствие, по филиалам, активно проводящим операции, пересмотр лимитов может производиться от одного до трёх раз в месяц, что показывает низкий уровень прогнозирования.

Одним из важных направлений регулирования является регулирование внутренних финансовых потоков.

Внутренние финансовые потоки во всём их многообразии проявляются именно в кредитных организациях с филиалами. В кредитной организации без филиалов, как правило, финансовые потоки не передвигаются между подразделениями банка либо не так тщательно учитываются и регулируются. Внутренние финансовые потоки незаметны извне. Акционерам, кредиторам и должникам кредитной организации в принципе всё равно, как функционируют внутренние финансовые потоки, им важен конечный результат в виде прибыли, капитала, кредитов, налогов и прочих внешних финансовых потоков.

Но внутренние финансовые потоки приобретают значительную роль в эффективном и оптимальном регулировании внешних финансовых потоков, включающих в себя:

–обеспечение кредитными ресурсами;

–поддержание ликвидности;

–финансирование расходов за счёт прибыли;

–формирование финансового результата деятельности банка.

Филиалы банка могут быть расположены на разных территориях, в разных экономических условиях. При этом одни филиалы выступают «донорами», аккумулируя ресурсы и предоставляя их другим филиалам в качестве кредитных ресурсов, другие филиалы являются «реципиентами», испытывая постоянную потребность в ресурсах и заимствуя их у филиалов – «доноров». В силу отсутствия у филиалов статуса юридического лица они не могут без разрешения головного офиса привлекать и размещать средства на межбанковском рынке ресурсов. В связи с этим актуальным является организация внутрибанковского перераспределения ресурсов (назовем его для удобства внутрибанковским рынком ресурсов) в пределах одной кредитной организации, способствующая оперативному перемещению ресурсов, возможно, более выгодному размещению средств вовне, дополнительным возможностям регулирования ликвидности и доходности филиалов.

87

Под внутрибанковским рынком ресурсов авторы понимают совокупность финансовых ресурсов, передаваемых между филиалами или между филиалом и головным банком на принципах срочности, возвратности, платности.

Целями перераспределения ресурсов внутри коммерческого банка с филиалами выступают:

−оптимизация кругооборота временно свободных финансовых ресурсов для покрытия "разрывов" финансовых потоков филиалов и получения дополнительного дохода;

−сокращение непроизводительных затрат на изыскание и оплату ресурсов вне банка на дефицитных ресурсных рынках;

−поддержание текущей ликвидности филиалов.

Порядок перераспределения финансовых ресурсов внутри коммерческого

банка с филиалами устанавливается головным офисом при соблюдении

требований центрального банка;

−разработка, регламентация и бесперебойное функционирование расчетной сети коммерческого банка с филиалами;

−перераспределение кредитных ресурсов между подразделениями банка независимо от целей и сроков, а также возврат кредитов и процентов производится только через подразделения ЦБ РФ.

Отмеченные требования усиливают контроль ЦБ РФ за движением финансовых потоков банка, позволяют формировать полную информационную базу об объёмах и направлениях движения ресурсов в целях анализа и регулирования денежной массы и платёжной дисциплины. В то же время это замедляет передачу ресурсов, включает в оборот третье лицо – центральный банк.

Условия перераспределения ресурсов существенно отличаются в разных банках. Однако исходя из сложившегося опыта можно сформировать классификацию внутрибанковского рынка ресурсов (рисунок 9).

88

Внутрибанковский рынок ресурсов

Рисунок 9 – Классификация внутрибанковского рынка ресурсов

Цели перераспределения ресурсов подразделяются на две группы – ресурсы для поддержания ликвидности и ресурсы для расширения активных операций. Возможность получения ресурсов позволяет филиалу сбалансировать текущую ликвидность и расширять активные операции. Ресурсы для поддержания ликвидности предоставляются путём оплаты документов филиала через внутренние корсчёта.

Ресурсы могут предоставляться на платной или бесплатной основе. Платность ресурсов позволяет организовать единый внутрибанковский рынок ресурсов, повысить ответственность филиалов за эффективность использования ресурсов, оценку рисков, поддержание ликвидности. При бесплатном перераспределении ресурсов возникает потребность в концентрации всех ресурсов в головном офисе, контроле за их перераспределением, сложности в стимулировании филиалов – «доноров» к предоставлению ресурсов (филиалам – «донорам» проще разместить ресурсы за плату на клиентском рынке).

По степени централизации выделяют централизованные и децентрализованные рынки. В централизованных отношения филиала возможны только с головным офисом, куда ежедневно поступает информация филиала о недостатке или наличии свободных денежных средств. Головной офис, обобщив все собранные данные, принимает решение о перераспределении свободных денежных средств между филиалами. Филиалы не имеют права напрямую передавать друг другу ресурсы. Преимуществом централизованного подхода является общий контроль ресурсов и рисков всего банка из единого центра – головного офиса. Недостатки могут быть связаны с медленным принятием решений или неадекватной стоимостью переданных средств. В децентрализованных отношениях филиалы имеют право прямых связей с головным офисом и любым из филиалов. Преимущество заключается в

89

оперативности контактов и возможности устанавливать более приемлемые цены на ресурсы. Но недостатки (отсутствие контроля со стороны головного офиса, увеличение риска потери ликвидности, доходности банком в целом) привели к тому, что банки, особенно после кризиса 1998 г., перестали применять этот вариант функционирования рынка.

Одной из насущных задач современных банков с филиалами является поиск оптимальных схем трансфертного ценообразования. Трансфертное ценообразование – это установление "промежуточных" цен (стоимости полуфабрикатов и других промежуточных продуктов в процессе производства, стоимости "услуг", оказываемых подразделениями друг другу).

Применительно к кредитным организациям установление трансфертных цен актуально для банков с филиалами, так как успешное функционирование многофилиального банка требует оптимизации перераспределения совокупности всех ресурсов, которые аккумулирует банк. Исследованиями теоретических и практических аспектов трансфертного ценообразования в кредитных организациях с филиалами в России занимаются недавно. Трансфертное ценообразование включает установление трансфертных цен на ресурсы и на кредиты. В основе лежит подход к кредитной организации с филиалами как к совокупности центров ответственности, обособленно выполняющих определённые операции. В качестве центров ответственности могут выступать реальные подразделения банка (управления, отделы, филиалы, допофисы), стратегические единицы банковского бизнеса или сегменты банковского рынка ("розничный" банк, "оптовый" банк), группы клиентов (корпоративные клиенты, частные клиенты), отдельные операции и услуги. В зависимости от целевой

функции центры ответственности делятся на центры прибыли (целевая функция –

максимизация прибыли) и центры затрат (целевая функция – минимизация затрат). Филиал рассматривается как самостоятельный центр ответственности, который может выступать центром затрат или центром прибыли. Филиал как центр прибыли получает ресурсы от других центров прибыли или центров затрат по установленным в банке трансфертным ценам.

Выполняя функции поддержки управленческих решений, трансфертные цены обеспечивают решение следующих задач:

− установление пропорции маржинального дохода между центром- "покупателем" и центром-"продавцом", что обеспечит оптимальное перераспределение ресурсов, услуг;

90

− осуществление "справедливого" распределения реального финансового результата между филиалами банка в соответствии с их вкладом; − обеспечивает основу для составления бизнес-планов новых проектов;

−является внутренним ценовым ориентиром, устанавливая ограничения для внешнего ценообразования на конкретные банковские продукты;

−является инструментом управления ликвидностью в многофилиальном банке путём оптимального внутреннего перераспределения финансовых ресурсов между подразделениями;

−обеспечивает управление важнейшей характеристикой банковской деятельности – средневзвешанными затратами на капитал;

−разделяет коммерческие риски подразделений (прежде всего кредитный риск) и фундаментальные финансовые риски (риски ликвидности и процентный риск) посредством разделения коммерческой и финансовой маржи.

Механизм трансфертного ценообразования предполагает выделение специального органа – казначейства, в функции которого входит управление всеми денежными потоками банка, включая внутренние.

Внастоящее время применяют три метода трансфертного ценообразования −

экспертный, рыночный, затратный.

Экспертный метод предполагает назначение трансфертной цены одним из высших управляющих органов (например, Комитетом по управлениям активами и пассивами) на основании административного решения либо на основании переговоров менеджеров. Примером служит установление цены привлечения ресурсов на внутрибанковском рынке в размере

Рср Ф1 (Рцб) – средняя цена привлечения ресурсов филиалом 1 (уровень ставки рефинансирования ЦБ РФ)

Очевидно, что при определении Рпр руководствуются не расчётами, а субъективной оценкой средней цены привлечения ресурсов одним из филиалов, который возможно является лидером по привлечению ресурсов, либо используют внешний экономический ориентир, например, ставку рефинансирования ЦБ РФ.

Рыночный метод является наиболее распространённым в мировой практике и заключается в том, что в качестве трансфертных цен принимаются цены внешнего рынка на соответствующий продукт, ресурс. Сложностями

91

применения метода может являться отсутствие эффективного рынка денежных ресурсов, критерии отбора рынка, цены которого будут приняты в качестве трансфертных. Тем более, что ценовые параметры на рынках разных ресурсов различны и для каждого бизнес-направления банка необходимо рассчитывать трансфертные цены на основе процентных ставок на соответствующем секторе финансового рынка.

Пример формирования внутрибанковской цены на основе рыночного метода служит ориентация на среднюю цену привлечения и размещения на внешнем рынке.

Рпр > Рпр рынок, ( 3 ) где Рпр – цена привлечения ресурсов на внутрибанковском рынке

(например, в части срочных депозитов физических лиц); Рпр рынок – цена привлечения ресурсов на внешнем рынке (например, в

том же сегменте срочных депозитов физических лиц).

При Рпр рынок равном 10 % годовых, Рпр должна быть несколько больше, например, 11 % годовых, для покрытия расходов по выплате процентов филиала-«донора».

Затратный метод трансфертного ценообразования может применяться в условиях отсутствия эффективного внешнего рынка и предполагает измерение общих затрат банка. Недостатком этого метода, как и рыночного, является его односторонность (рассмотрение проблем только на основе внутренних параметров банка или внешних характеристик рынка), игнорирование рисков банка.

Примером формирования внутрибанковской цены на основе затратного метода служит определение цены как суммы расходов и маржинального дохода

где Рпр – цена привлечения ресурсов на внутрибанковском рынке; З – затраты на аналогичные ресурсы на внешнем рынке; М – размер маржинального дохода.

Например, З на привлечение срочных ресурсов с внешнего рынка равно 10 % годовых. М определяется из необходимости покрытия потерь филиала-«донора» от не размещения средств в кредиты на внешнем рынке и получения филиалом- «реципиентом» прибыли от использования ресурсов, привлечённых на внутреннем рынке. При размещении филиалом-«реципиентом» привлечённых

92

ресурсов по ставке 15 %, М = 15 − 10 = 5. Соответственно, при равном делении М на два филиала Рпр = 10 + (5/2) = 12,5 %.

Проблема установления реальных трансфертных цен определяется, на наш взгляд, такими факторами, как:

−многочисленность подразделений банка, что требует организации контроля передвижения значительных денежных потоков внутри банка;

−значительные отличия в стоимости ресурсов, привлекаемых с внешнего рынка и размещаемых на внешнем рынке филиалами в разных регионах. Формирование трансфертных цен в своей основе ориентируется на цены внешнего рынка: цена размещения ресурсов должна быть не ниже рыночной, цена привлечения не выше рыночной. Географическая удалённость филиалов диктует поиск компромисса для установления цены, гибкое реагирование на изменения конъюнктуры рынков;

−снижение деловой активности филиалов на внешнем рынке. При развитой системе перераспределения ресурсов внутри банка возможна ситуация оборота большей части ресурсов между филиалами. Один филиал, являясь "донором", поставляет ресурсы на внутрибанковский рынок ресурсов, не затрудняя себя размещением ресурсов на внешнем рынке, другие филиалы, являясь реципиентами", заимствуют ресурсы в основном на внутреннем рынке и, следовательно, не занимаются работой по привлечению клиентов. В случае, когда филиал не ориентирован на внешний рынок, он теряет возможность маневрирования ресурсами, зависим от ограниченного круга контрагентов, что может явиться причиной проблем с ликвидностью, качеством кредитного портфеля, неадекватным уровнем прибыли;

−увеличение непроизводительного оборота по передаче ресурсов и доходов, расходов внутри банка. При передаче ресурсов действительно увеличивается их оборот, и задача банка заключается в оптимизации их распределения.

Количественный рост филиалов банка предполагает не только формирование системы планирования и текущего мониторинга, но и оценку деятельности филиалов.

Важность оценки деятельности филиалов вызвана несколькими аспектами:

1.Потребности головного офиса в создании картины деятельности каждого филиала, выявлении прогрессивных и проблемных направлений деятельности, для рационального планирования, формирования информационной базы для контроля.

93

2.Обеспечение конкуренции между филиалами, находящимися в примерно равных условиях. Результаты оценки должны быть доступны каждому филиалу, что позволяет уяснить их роль в системе кредитной организации с филиалами, изменять ориентиры активных и пассивных операций, совершенствовать внутреннее управление филиалом.

3.Потребности внешних пользователей, включая клиентов филиалов, местные органы власти по местонахождению филиалов, контролирующие органы. Современная практика банковского бизнеса не предусматривает раскрытия информации о состоянии и результатах деятельности филиалов банка, которая может быть полезна не только регулирующим органам, но и клиентам для обоснованного выбора филиала.

Для банка усиливается важность не только внутреннего анализа деятельности филиала, но и сравнение результатов работы разных филиалов. Анализ и оценка деятельности филиалов предполагает внедрение аналитических методик и составление рейтингов филиалов.

Рейтинг (с англ. rating – оценка) означает отнесение к классу, разряду или категории по количественным или качественным параметрам. В современной банковской практике рейтинги начали составляться с начала 20-го столетия. Наиболее известной зарубежной рейтинговой системой является система CAMEL. На российском рынке применяются различные методики, среди которых наиболее известны методика Крамонова, система ИЦ "Рейтинг". Но все методики оценки используются для оценки банка в целом, а не его филиалов. Рейтинг банков – это система оценки их деятельности, основанная на финансовых показателях работы и данных баланса банка.

Рейтинговый подход предполагает разработку системы показателей и их значений. Рейтинговая оценка тесно связана с анализом деятельности банках, это глубокая аналитическая оценка деятельности. Рейтинги сочетают в себе как количественные, так и качественные характеристики, и дают комплексный обзор показателей работы банка. Глубина оценки достигается также посредством анализа показателей деятельности банка в развитии, то есть на основании данных за период (для российских банков – 2 – 3 года, для зарубежных – 3 – 5 лет). Объектом анализа обычно являются итоговые данные на конец года.

Оценка филиалов, разработка системы показателей, их анализ не являются элементами указанных подходов. Вместе с тем, как отмечено выше, оценка филиалов – необходимое условие сбалансированной деятельности банка в

94

целом. В связи с этим обратимся к определению и содержанию систем оценки, рейтинга филиалов в теории и на практике.

Под рейтингом филиалов авторы понимают систему оценки деятельности филиалов, основанную на финансовых показателях работы и данных баланса филиала. Рейтинг филиала так же, как и рейтинг банка, предполагает выведение спорной оценки по анализируемым показателям, основными из которых являются показатели рентабельности, качества активов, ликвидности и капитала (на основе системы оценки CAMEL). Но филиалы российских банков не имеют собственного капитала, поэтому показатель достаточности капитала можно заменить на показатель качества пассивов. В целях оценки участия филиала в достигнутом результате банка за отчётный период (например, квартал) применяется система показателей, на основе которых производится ранжирование филиалов (рейтинг).

Цели составления рейтингов филиалов:

−Формирование информационного поля по различным аспектам деятельности филиалов для заинтересованных пользователей.

−Создание звена целостной системы управления финансовой деятельностью филиалов.

−Обоснование системы поощрения филиалов за результаты работы. Рейтинговая оценка деятельности филиалов базируется на комплексном

подходе и соблюдении единства системы показателей (рисунок 10)

Принципы рейтинговой оценки

Рисунок 10 – Принципы рейтинговой оценки

Комплексный подход обеспечивает сравнение результатов деятельности филиалов банка между собой с целью выявления наиболее эффективных из них, служит обоснованием программ стимулирования сотрудников филиалов. Единство системы показателей означает применение ко всем филиалам одинаковых показателей анализа результатов деятельности.

95

Сводный рейтинг деятельности филиалов (ранжирование) – это количественная и качественная оценка деятельности филиала в текущем периоде, определение позиции филиала в системе Банка, что позволяет сопоставить его возможности, уровень развития и потенциал с другими филиалами.

Сводный рейтинг деятельности филиалов состоит из двух частей-блоков:

-1-й блок – расчёт оценочного интегрированного показателя, по которому определяется место филиала в системе коммерческого банка;

-2-й блок – оценка работы филиала с конкретными банковскими продуктами в разрезе бизнес-направлений (баллы за банковские продукты).

Оценку деятельность филиалов рассмотрим на примере Банка «Условный», который оценивается по следующим бизнес-направлениям: блок корпоративного бизнеса, блок розничного бизнеса и бизнес на основе пластиковых карт.

Позиция Хабаровского филиала Банка «Условный» по итогам деятельности в IV квартале 2011 года представлена в таблице 4.

Из данной таблицы видно, что за IV квартал 2011 г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года произошло ухудшение позиции хабаровского филиала на шесть пунктов. Интегрированный показатель был равен 0,363 4, порядок расчёта данного показателя будет приведён ниже. Оценка работы филиала с банковскими продуктами проводилась по трём направлениям,

иобщая сумма составила 15,6 баллов, из которых 8,6 приходится на баллы за

работу с корпоративными клиентами, 3 балла – с банковскими картами и 4 балла −

работу с населением.

Для определения места филиала в сводном рейтинге деятельности филиалов используются следующие оценочные показатели:

1) фактический финансовый результат филиала с начала года;

2) маржа прибыли филиала с начала года;

3) показатель «Cost to income» филиала с начала года (расходы на рубль доходов).

Фактический финансовый результат филиала с начала года – балансовая прибыль филиала. Данному показателю присваивается наибольший удельный вес (60%), поскольку объём полученной прибыли характеризует филиал с точки зрения доходности вложений, а также снижения стоимости привлечённых ресурсов для проведения активных операций.

96

Таблица 4 – Место Хабаровского филиала в системе коммерческого банка

Маржа прибыли филиала – отношение фактической прибыли филиала

(включая резервы, сформированные с учётом плана) к работающим активам

(средние за отчётный период). Маржа прибыли характеризует эффективность вложений филиала в работающие активы.

Показатель «Cost to income» – отношение расходов на содержание аппарата и функционирование филиала к суммарным доходам филиала.

Ранжирование филиалов производится по интегрированному показателю,

который рассчитывается по формуле ИП = К1*0,6 + К2*0,2 + 1/К3*0,02, ( 5 )

где коэффициент К1 – отношение прибыли филиала (с начала года) к

прибыли лидера (максимальному значению прибыли среди всех филиалов);

−коэффициент К2 – маржа прибыли филиала (с начала года);

−коэффициент К3 – Cost to income филиала (с начала года).

При изменении экономической ситуации весовые коэффициенты могут смещаться с одних направлений на другие.

По итогам IV квартала 2011 г. была проведена оценка деятельности всех филиалов Банка «Условный». В оценке участвовало 59 филиалов. Для расчёта оценочного показателя нам понадобятся данные таблицы 5.

Таблица 5 – Данные для расчёта оценочного показателя, тыс. руб.

Произведя необходимые расчёты, мы получили, что интегрированный показатель в IV квартале 2010 г. составляет 0,419 5, таким образом, Хабаровский филиал Банка «Условный» по итогам 2010 г. занимает 46-е место в сводном рейтинге всех филиалов. По итогам IV квартала 2011 г. интегрированный показатель равен 0,363 4, следовательно, филиал занимает 52-е место в рейтинге. В IV квартале 2011 г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года положение филиала в рейтинге снизилось на шесть позиций, основное снижение связано с увеличением максимальной прибыли среди всех филиалов, а также снижением суммы работающих активов хабаровского филиала на 125 487 тыс. руб., или на 14,7%.

Вторым блоком сводного рейтинга является оценка деятельности филиалов по отдельным бизнес-направлениям. Филиалы Банка «Условный» оцениваются по следующим направлениям: блок корпоративного бизнеса, блок розничного бизнеса и бизнес на основе пластиковых карт. Рассмотрим их более подробно.

Оценка работы филиала с конкретными банковскими продуктами осуществляется в разрезе бизнес-направлений (баллы за банковские продукты). Бизнес-направления Банка ежеквартально оценивают деятельность филиалов в разрезе курируемых банковских продуктов. По решению экономического совета Банка общее количество закреплённых за бизнес-направлением баллов на 2011 г. распределяются следующим образом:

−552 балла – корпоративный бизнес;

−324 балла – розничный бизнес;

−324 балла – бизнес на основе банковских карт.

Максимальное количество баллов по каждому филиалу распределяется на три группы по бизнес-направлениям: корпоративный бизнес, розничный бизнес и бизнес на основе банковских карт:

−банковские продукты корпоративного бизнеса – 28 баллов (на 1 филиал);

−банковские продукты розничного бизнеса – 16 баллов;

−банковские продукты на основе банковских карт – 16 баллов.

98

Максимальное количество баллов по каждому филиалу может изменяться по решению курирующих подразделений по согласованию с финансовым департаментом.

Целью расчёта рейтинга по корпоративному бизнесу является стимулирование формирования устойчивой клиентской базы, роста объёма продаж и исполнения принятых обязательств по банковским продуктам и направлениям бизнеса.

Рейтинг корпоративного бизнеса является сводным, состоящим из пяти независимых рейтингов: рейтинг клиентской работы, активных операций, пассивных операций, комиссионных доходов, актуальных продуктов.

Каждый рейтинг имеет фиксированное количество баллов и собственные принципы их распределения. Итоговая оценка по сводному рейтингу равна сумме баллов отдельных рейтингов.

Таким образом, результаты рейтинга показывают успехи филиала в развитии клиентской базы и в том или ином блоке корпоративных банковских продуктов, что является основной задачей подразделения корпоративного бизнеса филиала. Рейтинг рассчитывается ежеквартально.

Рейтинг по розничному бизнесу даёт возможность оценить деятельность филиала при работе с физическими лицами.

Рейтинг также является сводным и состоит из следующих рейтингов: по вкладам физических лиц; по платежам населения; по валютно–обменным операциям; по переводам по системе «Вестерн Юнион» и «Контакт»; по программам кредитования физических лиц – автокредитование, ипотечное и потребительское кредитование.

В рамках каждого рейтинга рассчитывается суммарный балл, после чего происходит упорядочивание филиалов.

Более подробно остановимся на оценке работы филиалов по развитию бизнеса на основе пластиковых карт. Данный рейтинг разработан с целью использования для расчёта ежеквартальных премий и интегрированной оценки эффективности развития бизнеса. Построение рейтинга позволяет при любой организационной структуре назначить конкретных сотрудников, ответственных за достижение тех или иных показателей развития бизнеса на основе банковских карт.

Рейтинг предоставляется в финансовый департамент и филиалам ежеквартально. Общее количество баллов для оценки всех филиалов составляет

99

максимум 324 балла, для оценки работы одного филиала баллы варьируются от 0

до +16.

Оценка деятельности филиала по развитию бизнеса на основе банковских карт складывается из оценок по четырём составляющим:

1)экономическая эффективность;

2)продажи продуктов в корпоративном секторе;

3)продажи продуктов в розничном секторе;

4)специальные программы (в IV квартале 2011 года использовалась оценка эффективности банкоматов с функцией Cash-in).

Оценка составляющей «Экономическая эффективность» характеризует эффективность работы банкоматной сети филиала, а также уровень среднемесячного (комиссионного или процентного) дохода, с учётом выполнения плана доходов.

Определяется по следующей формуле:

где Фдоход – уровень среднемесячного комиссионного или процентного дохода, который корректируется на коэффициент выполнения плана доходов от бизнеса на основе пластиковых карт и рассчитывается по следующей формуле:

где Доход год – фактически полученные процентные или комиссионные доходы с начала года, млн руб.;

М – количество месяцев с начала года;

КП – коэффициент пересчёта в баллы (для II квартала устанавливается в размере 1,5; для III квартала – 1,25; для IV квартала –1,0);

Доход норм – план доходов с начала года, млн руб.

КВП – коэффициент выполнения плана доходов – корректирует оценку уровня доходов, с отклонением не более чем на 10%:

0,9 КВП 1,1.

Фатм – показывает эффективность банкоматной сети, т.е. среднемесячный уровень комиссионных доходов, приходящийся на один банкомат, и

определяется исходя из суммы комиссионных доходов за отчётный квартал и

100

среднемесячного количества банкоматов. Баллы за уровень комиссионного дохода присваиваются исходя из установленных нормативов.

Для оценки деятельности все филиалы Банка разделяются на несколько групп. Деятельность филиалов, находящихся в Москве и Московской области,

оценивается отдельно от филиалов, находящихся в регионах.

Анализ данных по исследуемому филиалу показал, что наибольший уровень среднемесячного дохода приходится на филиалы, осуществляющие свою деятельность в Москве и Московской области. Наибольшие оценки из них получают Воскресенский (2,21) и Ступинский (2,04) филиалы.

Из региональных филиалов Банка наибольшую оценку получил волгоградский филиал – 4,32 (таблица 6).

Это связано с тем, что данный филиал имел в IV квартале среднемесячный доход в сумме 3,93 млн руб. и перевыполнил план по доходам на 10,76 млн руб.,

или на 29%.

Хабаровский филиал Банка «Условный» с начала 2011 г. получил доход от бизнеса на основе банковских карт в сумме 7,62 млн руб. при планируемом уровне в сумме 7,80 млн руб., таким образом, коэффициент выполнения плана составляет 0,98. Так как анализ проводится за IV квартал 2011 г., коэффициент пересчёта в баллы составляет 1,0. Таким образом, хабаровский филиал Банка

«Условный» по итогам IV квартала 2011 г. получил оценку уровня среднемесячного дохода, равную 0,62.

Самая маленькая оценка приходится на магаданский филиал – 0,12, так как в данном филиале самый низкий уровень среднемесячного дохода – 0,14 млн руб.

Для расчёта оценки эффективности банкоматной сети определяется комиссионный доход на один банкомат путём деления суммы комиссионных доходов за отчётный квартал на среднемесячное количество банкоматов.

101

Таблица 6 – Расчёт оценки уровня среднемесячного дохода

Далее полученный доход сравнивается с установленными нормативами и филиалу присваивается положительный или отрицательный балл. Самое большое количество банкоматов по итогам IV квартала 2011 г. из региональных филиалов приходится на волгоградский филиал – 38, но наибольший комиссионный доход на один банкомат наблюдается в волгодонском филиале – 118 тыс. рублей. Хабаровский филиал Банка «Условный» имеет 6 банкоматов, сумма комиссионного дохода на один банкомат составляет 76,5 тыс. руб., таким образом, оценка эффективности банкоматной сети в соответствии с нормативом равняется 0 (таблица 7).

После произведённых расчётов можно рассчитать общую оценку составляющей «Экономическая эффективность». По итогам деятельности в IV квартале 2011 г. Хабаровский филиал получил данную оценку в размере 0,62, или 1 балла. Самую высокую оценку имеет волгоградский филиал – 6 баллов.

102

Оценка составляющей «Продажи продуктов в корпоративном сегменте» характеризует эффективность деятельности филиалов по привлечению и обслуживанию клиентов – юридических лиц. Оценка составляющей складывается из оценок:

− прироста клиентской базы за квартал как основного показателя объёма продаж продукта «Зарплатный проект»;

− уровня эквайеринга и развития эквайеринговой сети – предоставления комплекса услуг торговым предприятиям и сервисным фирмам, принимающим пластиковые карты в оплату товаров и услуг.

Хабаровский филиал по итогам IV квартала 2011 г. получил 0 баллов за составляющую «Продажи продуктов в корпоративном сегменте» прежде всего по причине недовыполнения плана по приросту клиентской базы.

Со II квартала 2011 г. была введена оценка составляющей «Специальные программы», в качестве которой принимается оценка эффективности использования банкоматов с функцией cash-in, т.е. с функцией внесения наличных денежных средств через банкомат. Для присвоения баллов устанавливаются поквартальные нормативы среднемесячного количества операций на 1 банкомат. В Хабаровском филиале из шести три банкомата с функцией внесения наличных денежных средств. За IV квартал 2011 г. было осуществлено 816 операций пополнения счёта через банкомат с функцией cashin, поэтому в соответствии с нормативом филиалу присваивается «минус» 1,5 балла.

Таблица 7 – Расчёт оценки эффективности банкоматной сети

103

Оценка составляющей «Продажи продуктов в розничном сегменте» призвана оценить деятельность филиала по развитию бизнеса на основе пластиковых карт в сфере операций с населением. Хабаровским филиалом Банка «Условный» населению предлагаются дебетовые (расчётные) и кредитные карты.

Расчётная (дебетовая) карта (Debit cards) – банковская карта, выданная владельцу средств на банковском счёте, использование которой позволяет держателю банковской карты, согласно условиям договора между эмитентом и клиентом, распоряжаться денежными средствами, находящимися на его счёте в пределах расходного лимита, установленного эмитентом, для оплаты товаров и услуг и (или) получения наличных денежных средств.

Кредитная карта (Credit card) – банковская карта, использование которой позволяет держателю банковской карты, согласно условиям договора с эмитентом, осуществлять операции в размере предоставленной эмитентом кредитной линии и в пределах расходного лимита, установленного эмитентом, для оплаты товаров и услуг и (или) получения наличных денежных средств.

Таблица 8 – Лимит кредитования клиентов по банковским картам

104

Всоответствии с Положением об основных принципах управления ресурсами всем филиалам Банка «Условный» устанавливаются лимиты по кредитованию клиентов по банковским картам. Данные лимиты устанавливаются в зависимости от объёмов бизнеса по банковским картам. В целом по Банку на IV квартал 2011 г. был установлен лимит в сумме 2 900 млн руб., по сравнению с предыдущим кварталом произошло увеличение лимита на 534 млн руб. (или на 22,57%). Практически по всем филиалам произошло увеличение лимита, за исключением пяти филиалов, в которых лимит остался на прежнем уровне.

Как видно из таблицы 8, Хабаровскому филиалу также был увеличен лимит кредитования клиентов по банковским картам на 118 млн руб. или на

38,3%.

Оценка составляющей «Продажи продуктов в розничном сегменте» складывается

− из оценки за продажу кредитных продуктов; − оценки за продажу банкоматного сервиса; Рассмотрим их более подробно.

Оценка за продажу кредитных продуктов складывается из нескольких составляющих:

1) оценки за выполнение нормативов продажи кредитных карт;

2) оценки за выполнение норматива по приросту ссудной задолженности за квартал;

3) оценки уровня и качества ссудной задолженности.

Вцелом по Банку норматив продажи устанавливается в размере 25 590 штук за квартал. Для филиалов данный норматив устанавливается в размере 500 или 330 банковских карт, в зависимости от группы, к которой принадлежит филиал. Баллы присваиваются в зависимости от того, выполнен норматив или нет. Если норматив выполнен, количество баллов равняется «+1,0» балл, если норматив не выполнен – «минус» 0,5 балла.

Анализ отчётных данных показал, что за IV квартал 2011 года норматив продажи кредитных карт в целом по Банку не был выполнен, фактически была выпущена 6 351 кредитная карта. Это связано с тем, что только один Ставропольский филиал выполнил норматив по эмиссии кредитных карт, им было выпущено 570 штук при установленном нормативе в 500 штук. Хабаровский филиал не выполнил норматив, выпустив 62 кредитные карты из 500 установленных.

105

По приросту ссудной задолженности за IV квартал 2011 г. установлен норматив в целом по Банку в сумме 314,5 млн руб., по филиалам 6,50 и 3,50 млн руб. в зависимости от группы, к которой принадлежит филиал. За выполнение норматива начисляется «+1» балл, за превышение норматива начисляется поправка – за каждые 0,1 млн руб. сверх норматива начисляется «0,1» балл, максимальная поправка составляет «3,5» балла.

По итогам деятельности в IV квартале 2011 года Хабаровский филиал выполнил норматив прироста ссудной задолженности и получил поправку за превышение норматива в размере 2 баллов, таким образом, филиал за прирост ссудной задолженности получил 3 балла.

Оценка качества кредитного портфеля определяется следующим образом:

Уровень ссудной задолженности по банковским картам Хабаровского филиала составляет 25,10 млн руб., следовательно, оценка за уровень ссудной задолженности составляет 2,51 балла. Уровень просроченной задолженности составляет 0,38%, данному уровню соответствует коэффициент увеличения в размере 1,25%, таким образом, оценка за просроченную задолженность равна 0,475 баллов. Можно рассчитать оценку качества кредитного портфеля: 2,51 – 0,475 = 2,035 балла.

Уровень продажи банкоматного сервиса характеризует уровень использования банкоматов Банка населением для оплаты услуг мобильной связи, осуществления платежей (погашение кредитов Банка «Условный» и других банков, оплаты коммунальных услуг, спутникового телевидения), осуществления переводов (в депозиты, между счетами).

106

Баллы присваиваются в зависимости от количества операций на 100 клиентов в соответствии с установленными нормативами.

Хабаровский филиал за банкоматный сервис получает оценку в размере «минус» 2 балла, так как в IV квартале 2011 г. было произведено 771 платежей. Самую большую оценку получает Ступинский филиал, через сеть его банкоматов было произведено 30 551 платёж.

Таким образом, произведя необходимые расчёты, можно рассчитать общую оценку составляющей «Продажи в розничном сегменте». Наибольшую оценку получает Ступинский филиал – 8,7 баллов, так как данный филиал получил наибольшую оценку за кредитные продукты. Хабаровский филиал получил итоговую оценку в размере 1,9 балла. Самую низкую оценку получил Волгоградский филиал («минус» 10,2 балла), в основном по причине наличия большого процента просроченных кредитов.

По результатам произведённых исследований Хабаровский филиал Банка «Условный» получил оценку за блок «Банковские карты» в сумме 3 балла, основная доля которых приходится на составляющую «Продажи продуктов в розничном секторе».

Рассмотрев основные положения рейтинговой оценки деятельности филиалов Банка «Условный», можно сделать вывод, что деятельность филиалов оценивается достаточно тщательно и полно. При ранжировании филиалов используются не только показатели прибыли, которые являются недостаточными для совокупной характеристики филиала, но так же и показатели доходности филиалов, работающие активы, расходы на содержание аппарата и функционирование филиала.

Оценка работы филиалов по внедрению и распространению банковских продуктов также является достаточно развитой, методика разделения баллов за банковские продукты по бизнесам позволяет филиалу самостоятельно определять перспективы дальнейшего развития, обеспечивающие наиболее прибыльные направления деятельности, с учётом оптимизации затрат и наращивания собственной клиентской базы.

Рассмотренные направления регулирования деятельности филиалов являются фактически элементами управления финансовыми потоками филиалов. Управление включает два уровня:

– внешний финансовый менеджмент (управление финансовыми потоками филиала при взаимоотношениях вне коммерческого банка);

107

– внутренний финансовый менеджмент (управление финансовыми потоками внутри банка с филиалами). Задачей внутреннего финансового менеджмента филиалов выступает оптимизация внутренних финансовых потоков коммерческого банка с филиалами.

Внешний финансовый менеджмент не является предметом рассмотрения в настоящем учебном пособии. Поэтому остановимся на внутреннем финансовом менеджменте.

Движение финансовых потоков должно быть рациональным с точки зрения времени, прибыли и ликвидности. С временной точки зрения финансовые потоки внутри банка обеспечивают непрерывный оборот средств, удовлетворяют временный недостаток ресурсов у одного филиала и активизируют размещение избыточных ресурсов другого. С точки зрения прибыли, финансовые потоки внутри банка, благодаря оперативной передаче информации, направляются в наиболее доходные объекты и инструменты. С точки зрения ликвидности, финансовые потоки внутри банка обеспечивают корректировку временных проблем с ликвидностью отдельных филиалов за счёт менее дорогих и оперативных ресурсов других филиалов, без заимствований на внешнем рынке.

Оптимизация внутренних финансовых потоков достигается за счёт комплексного использования инструментов менеджмента, включая методики анализа, планирования, мониторинга и контроля филиалов банка.

Внутренний финансовый менеджмент филиалов должен основываться на общих подходах к управлению финансами:

−комплексность менеджмента – наличие всех частей процесса управления финансовыми потоками (анализ, планирование, регулирование и контроль);

−разделение центров ответственности – принятие решений по внутренним финансовым потокам филиалов коллегиально различными службами банка в пределах их компетенции;

−информативность;

−ограничение внутренних финансовых потоков филиалов – экономически оправданное регулирование, устанавливаемое через систему лимитов операций, утверждённые фонды и прочие инструменты;

−последующий контроль – регулярное отслеживание и сверка с филиалами основных параметров деятельности;

−доверие – филиал должен быть самостоятельным подразделением с приоритетом прогресса, мобильности и других положительных качеств.

108

Модели управления финансовыми потоками филиалов основаны на степени самостоятельности филиалов. Выделим две модели:

1)на основе централизации управления филиалами;

2)на основе децентрализации управления филиалами.

Первая модель широко применяется в современных условиях. Её отличительными чертами являются:

−лимитирование деятельности филиалов. Лимит используется как рычаг регулирования и ограничения финансовых потоков;

−отсутствие собственных средств у филиалов. Прибыль полностью передаётся в головной офис, фонды на уровне филиала создаются только по согласованию с головным банком в каждом отдельном случае;

−централизованный внутрибанковский рынок ресурсов;

−слабость постановки аналитической работы в филиалах, контроля уровня рисков, оценки результатов деятельности. Официальные отчёты показывают состояние банка в целом, не давая представления о структуре балансов и финансовых результатах филиалов, тем самым формируя информационный вакуум для клиентов филиалов.

Вторая модель управления финансовыми потоками предполагает наделение филиалов большими полномочиями в регулировании собственных финансовых потоков, и соответственно, повышение ответственности филиалов за состояние ликвидности, доходности.

Её отличительными чертами являются:

−создание на базе отдельных филиалов банка более самостоятельных подразделений – филиалов, наделённых собственным капиталом. Существование обычных филиалов при этом не игнорируется;

−использование для регулирования финансовой деятельности филиалов экономических методов;

−усиление аналитической работы в филиалах по оценке рисков, ликвидности, внешних рынков;

−превращение филиалов банка в действительные центры банковских услуг. Передача головному офису функций стратегического планирования и общей

координации филиалов. Решение текущих задач передаётся филиалам.

Финансовый менеджмент представляет собой непрерывное управление процессами формирования и использования финансовых ресурсов организации. Такое управление тесно связано с организационно-техническим менеджментом,

109

с информационным и аналитическим обеспечением деятельности менеджеров. Авторы считают, что применительно к кредитной организации с филиалами такая взаимосвязь сохраняется. Кроме того, представляется, что с финансовым менеджментом филиальной сети неразрывно связаны управление ликвидностью и система внутреннего контроля кредитной организации.

Оптимальное, на наш взгляд, содержание всех звеньев менеджмента филиалов представлено в Приложении В.

Центральным органом финансового менеджмента филиалов должно выступать подразделение банка, ответственное за управление финансовыми потоками, например казначейство, при информационном содействии прочих служб банка, включая специальное подразделение по работе с филиалами. Система взаимодействия между подразделениями банка по управлению филиалами представлена на рисунке 11.

Анализ и планирование финансовой деятельности филиалов (компетенция планово-аналитического подразделения банка) неизбежно дополняется текущем контролем (мониторингом), что применительно к коммерческому банку с филиалами предусматривает регулярное отслеживание головным банком финансовых потоков филиалов. Функции мониторинга филиалов возлагаются на управление по работе с филиалами, казначейство, управление рисками, управления бизнес-процессами.

Целями мониторинга финансовой деятельности филиалов являются:

1.Создание информационного поля о выполнении филиалами планов, лимитов, выявление отклонений.

2.Принятие оперативных мер по регулированию текущей деятельности филиалов при отклонении от заданных параметров.

3.Координация текущих планов и направлений деятельности филиалов при необходимости.

4.Организация работы по качественной реализации бизнес-процессов.

Управление по работе с филиалами

Управления бизнеспроцессами (управление кредитования, управление розничного бизнеса)

Рисунок 11 – Система взаимодействия между подразделениями банка по управлению филиалами

Сформулируем основные направления мониторинга финансовой деятельности филиалов, исходя из проведённого авторами анализа в коммерческих банках с филиалами. Среди них выделим:

−перераспределение внутренних финансовых потоков;

−текущее состояние и динамика процентных ставок по привлечённым и размещённым ресурсам филиала;

−текущая ликвидность филиала;

−выполнение бизнес планов.

Периодичность мониторинга составляет от одного дня до одного месяца, квартала.

Однако в настоящее время нерешёнными вопросами управления филиалами во многих банках являются:

1.Недостаточная самостоятельность филиалов при анализе и планировании финансовых потоков филиалов. В большинстве банков планирование производится «сверху» (от головного офиса), путём установления контрольных цифр. Филиалам отведена роль исполнителей утверждённых планов.

2.Формальный подход к установлению лимитов операций филиалов. Лимиты формируются на основе фактических данных балансов, без учёта тенденций развития и стимулирующей функции лимитов.

111

3.Перераспределение финансовых потоков филиалов производится без стремления к оптимизации: не регламентирован порядок предоставления ресурсов для поддержания средне- и долгосрочной ликвидности филиалов, процентные ставки по ресурсам устанавливаются вне зависимости от ставок денежных рынков. Во многих случаях ресурсы филиалов передаются головному банку бесплатно либо по низким ставкам, а головной банк предоставляет ресурсы филиалам по высоким ставкам, не позволяющим получить достаточной прибыли от их размещения.

4.Отсутствует ежедневный контроль филиалов за уровнем мгновенной и текущей ликвидности, что осложняет контроль ликвидности банка в целом, ведёт к излишним затратам при заимствовании на межбанковском рынке.

5.Внутренний контроль филиалов не организован на должном уровне, проверки нерегулярны, службы внутреннего контроля в филиалах не созданы, несмотря на удельный вес отдельных филиалов свыше пяти, десяти процентов совокупной валюты баланса банка.

6.Спорными являются системы оценки финансовой деятельности филиалов.

7.Имеются проблемы оперативности и достоверности передачи информации в системе кредитной организации с филиалами.

Последними тенденциями управления филиалами банков являются: централизация принятия управленческих решений на уровне головного офиса. Филиалы становятся во многих случаях лишь исполнителями решений. В связи с чем, в отдельных случаях, например, удлиняется время принятия решений о выдаче филиалом кредита или внедрения новой услуги; расширение сети подразделений банка за счёт иных структур, не являющихся филиалами. Такое решение позволяет банкам охватить больший рынок за счёт меньших затрат на открытие и управление филиалами; усиление контроля рисков филиала в рамках общего риск-менеджмента банка.

Контрольные задания

1.Перечислите основные направления регулирования деятельности филиалов банка со стороны центрального банка.

2.Назовите отличия двух моделей управления финансовыми потоками филиалов.

112

3. Укажите, в чём заключается суть и значение лимитов операций филиалов. Определите, какой из примеров соответствует стимулирующей (ограничивающей) функции лимитов и почему:

А) филиалу установлен максимальный размер выдачи кредитов физическим лица в 1 квартале – 500 млн руб.; Б) филиалу установлен минимальный размер привлечения срочных вкладов

населения в 1 квартале – 350 млн руб.; В) филиалу установлен максимальный размер кредита, предоставленного

одному заёмщику или группе связанных заёмщиков в размере 100 млн руб.

4.Дайте определения понятию “внутрибанковский рынок ресурсов”, назовите его основные характеристики и значение.

5.Поясните, что представляет собой трансфертное ценообразование в банке. Определите трансфертную цену (используя три метода определения цены) для филиала – «донора» и филиала – «реципиента» при условии: процентная ставка размещения ресурсов на внешнем рынке в кредиты юридическим лицам составляет 18 % годовых, маржинальный доход, необходимый для покрытия расходов двух филиалов, составляет 6 % годовых.

6.Сформулируйте цели и основные показатели рейтинга филиалов. Раскройте понятие ранжирования, проведите самостоятельно определение коэффициентов на примере конкретного банка с филиалами.

7.Дайте определение банковской монополии, перечислите её характеристики. Определите степень монополизации рынка в регионе, используя индекс Герфинделя – Хиршманна, на основе данных:

-объём депозитов физических лиц, привлечённых кредитными организациями на территории Хабаровского края на 01.07.2011 г. составил 89 576 млн руб.

-объём депозитов физических лиц, привлечённых региональным банком на территории Хабаровского края на 01.07.2011 г. составил 13 036 млн руб.

8.Назовите способы регулирования банковской монополии на региональном рынке.

9.Охарактеризуйте современное состояние банковской системы в условиях мирового кризиса и покажите направления развития филиалов в данной ситуации.

113

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Филиалы – сложный инвестиционный проект для банка, требующий стройной системы менеджмента, включая финансовый. Филиалы являются традиционно формой банковской экспансии и формой распространения услуг в банках России. Банковская система как до 1917 года, так и в период социализма, представляла собой совокупность небольшого количества банков (5 – 6) со множеством филиалов. Один из старейших банков России – Сбербанк и сегодня насчитывает 524 филиала. Но система управления филиалами отличалась жёсткой централизацией, неприемлемой в рыночных условиях.

Основными проблемами современных многофилиальных банков являются отсутствие единой концепции развития филиалов, единых оперативных и безопасных систем планирования, анализа и контроля внутренних финансовых потоков, недостаток квалифицированных кадров в “глубинках”, конкуренция иногородних банков. Добиться успеха на рынке можно лишь при эффективной внутренней организации, чего в настоящем не хватает многим банкам.

Несмотря на наличие практического опыта формирования и развития филиалов банков и ряда теоретических разработок, комплексный научный подход к вопросам внутреннего менеджмента в системе коммерческих банков с филиалами в литературе почти не рассматривается.

Крупные банки, имеющие опыт управления филиалами, пользуются собственными разработками, относящимися к банковской тайне, а региональные банки, совсем недавно сформировавшие сеть филиалов, могут затратить значительно больше усилий, времени, средств для оптимизации внутренних отношений.

В настоящее время филиалы в регионах создаются, преследуя как минимум две цели: во-первых, стратегические интересы самого банка (развитие собственной банковской инфраструктуры); во-вторых, сопровождение интересов своих крупных клиентов.

Стратегические цели банков могут быть различны, и в зависимости от приоритетов его деятельности определяется первичная географическая сеть рассредоточения. Другое направления развития филиальной сети – это сопровождение интересов крупных клиентов. Когда совокупность таких интересов в определённом регионе превышает критическую массу, возникает необходимость для удобства клиента создать там своё отделение. Но при этом ни в коем случае нельзя ставить себя в прямую зависимость от средств одного клиента, так как это повышает риск потерять ресурсы в данном регионе в случае

114

либо изменений местных экономических условий, либо настроения самого клиента. А поэтому руководство филиала должно находиться в постоянном поиске, максимально использовать экономические возможности данного региона.

Возможность филиальной сети позволяет успешно решать проблемы сетевых межрегиональных компаний и компаний, имеющих большое количество региональных контрагентов (покупателей и поставщиков) в части оптимизации их финансово-денежных потоков. Банк в этом случае поможет не только сократить сроки проведения расчётов, но и скоординировать деятельность всех участников таких расчётов. Анализ банковской статистики показывает, что прирост банковской деятельности осуществляется в значительно большей степени за счёт филиальной сети банков, чем непосредственно от деятельности центральных офисов. Кроме того, дальнейшее развитие экономики регионов, которое активно поддерживается государством, может привести к резкому повышению спроса на банковские услуги, что ведёт к ещё более высоким темпам роста филиальной сети.

115

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Конституция Российской Федерации. – М. : Известия, 1993.

2.Гражданский кодекс Российской Федерации. – М. : ПРИОР, 2002.

3.О банках и банковской деятельности : ФЗ № 395-1-ФЗ от 02.12.1990 г. // Собрание законодательства РФ. 2002. № 28. Ст. 2790.

4.О Центральном банке Российской Федерации (Банке России) : ФЗ от

10.07.2002 № 86-ФЗ

5.О стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 года : заявление Правительства РФ № 1472п-П13, Банка России № 01001/1280 от 05.04.2011 г. // Вестник Банка России. 2011. № 21.

6.О применении к кредитным организациям мер воздействия : инструкция ЦБ РФ от 31.03.1997 № 59-И в ред. указ. от 26.01.2010 г. № 2388-У.

7.О порядке проведения проверок кредитных организаций (их филиалов)

уполномоченными представителями Центрального банка Российской Федерации :

инструкция ЦБ РФ от 25.08.2003 № 105-И.

8.О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитной организации и выдаче лицензий на осуществление банковских операций : инструкция ЦБ РФ от 02.04.2010 № 135-И.

9.Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах : положение от 16.12.2003 г. № 242-П.

10.Акимов О. Ликвидность под надзором: новые инициативы Базельского комитета / О. Акимов // Банковское дело. 2010. № 8.

11.Банковское дело : учебник / под ред. О. И. Лаврушина. – М. : Финансы и статистика, 2009.

12.Батракова Л. Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка : учебник для вузов / Л. Г. Батракова. ― 2-е изд., перераб. и доп. ― М. : Логос, 2008. ― 368 с.

13.Белоглазова Г. Банковское дело : организация деятельности коммерческого банка / Г. Белоглазова. ― СПб. : Питер, 2012. – 350 с.

14.Белоглазова Г. Н. Банковское дело: организация деятельности коммерческого банка / Г. Н. Белоглазова, Л. П. Кроливецкая. ― М. : Юрайт, 2012.

15.Бургомистренко А. А. Филиал или представительство : вопросы стратегической целесообразности / под ред. А. А. Бургомистренко // Финансы и кредит. 2006. № 33.

116

16.Бургомистренко А. А. Сбытовая политика филиала коммерческого банка / Социально-экономическое развитие России в условиях современных

трансформационных процессов : сб. науч. трудов по итогам научно-практической конференции Балаковского филиала СГСЭУ. – Балаково : СГСЭУ, 2004.

17.Бургомистренко А. А. Стратегии развития филиала коммерческого банка / Банковская система России : проблемы и перспективы развития : сб. науч. трудов. – Саратов : СГСЭУ, 2006.

18.Бургомистренко А. А. Проблемы управления персоналом филиала банка / социально-экономическое развитие России в современных условиях : сб. науч. трудов по итогам научно-практической конференции Балаковского филиала СГСЭУ. – Балаково : СГСЭУ, 2006.

19.Вешкин Ю. Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка : учеб. пособие / Ю. Г. Вешкин, Г. Л. Авагян. ― М. : Магистр, 2009. ― 350 с.

20.Волков А. А. Управление рисками в коммерческом банке / А. А. Волков. ― М. : Омега-Л, 2011.

21.Волошин И. В. Анализ денежных потоков коммерческого банка // Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке. 2006. № 4.

22.Гойденко Ю. Н. Управление банковскими рисками : учеб. пособие / Ю. Н. Гойденко, Т. Н. Писклова. ― Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2009. – 176 с.

23.Данилова Т. Координация деятельности филиалов коммерческих банков как центров прибыльности / Т. Данилова // Финансы и кредит. 2003. № 15.

24.Елисеева Н. П. Совершенствование стратегии регионального коммерческого банка / под ред. Н. П. Елисеева // Финансы и кредит. 2007. № 29 (269).

25.Елисеева Н. П. Анализ зарубежных и отечественных подходов к разработке стратегии банка / под ред. Н. П. Елисеева // Сборник научных статей аспирантов и соискателей Нижегородского коммерческого института. Вып. 11. – Н. Новгород : НКИ, 2005.

26.Журавлёв М. В. Совершенствование деятельности региональных банков в современных условиях / М. В. Журавлёв. – М. : Дело, 2005.

27.Казаренкова Н. П. Маркетинговые технологии расширения розничного банковского бизнеса в регионе / Н. П. Казаренкова // Межвузовский сборник научных трудов «Стратегическое управление инновационным развитием экономики России». – СПб. : 2005.

28.Ломакина О. Н. Стратегия развития сети коммерческого банка / О. Н. Ломакина, А. А. Валинурова // Управление в кредитной организации. 2011. № 6.

117

29.Никонова И. А. Стратегия и стоимость коммерческого банка / И. А. Никонова, Р. Н. Шамгунов. ― М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.

30.Овсянникова О. Л. Инвестиционная политика коммерческих банков : учеб. пособие / О. Л. Овсянникова. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 154 с.

31.Ольхова Р. Г. Банковское дело : управление в современном банке : учеб. пособие / Р. Г. Ольхова. ― М. : КНОРУС, 2011. – 304 с.

32.Нуреев Р. М. Деньги, банки и денежно-банковская политика : учеб. пособие / Р. М. Нуреев. – М. : Финстатинформ, 2005.

33.Раджабова М. Г. Мониторинг надёжности коммерческих банков в системе регулирования банковской деятельности / М. Г. Раджабова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2010. №11. С.89 – 95.

34.Рудько-Силиванов В. В. и др. Банки России : современные операции и сделки :

учеб. пособие для вузов / Рудько-Силиванов Л. И., Оленичева М. Р. и др. – Владивосток : Дальнаука, 2005.

35.Рудько-Селиванов В. В. Некоторые актуальные вопросы регулирования банковской деятельности / В. В. Рудько-Селиванов // Деньги и кредит. 2011.№ 7. С.33 – 38.

36.Световцева Т. А. Методико-организационные подходы к управлению

конкурентоспособностью банка на региональном рынке кредитных услуг

населению / Т. А. Световцева, Н. П. Казаренкова // Финансы и кредит. 2006. № 29.

37.Смирнов Е. Е. Региональная экспансия банков / Е. Е. Смирнов //Управление в кредитной организации. 2008. № 2.

38.Соложенцев Е. Д. Прозрачность методик оценки кредитных рисков и рейтингов / Е. Д. Соложенцев, Н. В. Степанова, В. В. Карасев. – СПб. : СПб. унта, 2005.

39.Тавасиев А. М. Антикризисное управление кредитными организациями / А. М. Тавасиев, А. В. Мурычев. ― М. : Юнити-Дана, 2010. – 543 с.

40.Тютюнник А. Правильная стратегия банка / А. Тютюнник // Банковское обозрение. 2011. № 10.

41.Филиальная политика коммерческих банков : учеб. пособие / сост. Д. В. Абдулкина, Л. В. Масюкова, Н. А. Пономарева. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП,

2003.

42.Шамгунова Р. Н. Стратегия коммерческого банка : учеб. пособие / Р. Н. Шамгунова, И. А. Никонова. – М. : Альпина Бизнес Брукс, 2007.

43.Официальный сайт Центрального банка Российской Федерации – http://www.cbr.ru/

118

Приложение А Количество действующих кредитных организаций, их филиалов и внутренних структурных подразделений, ед.

Приложение Б

СООТВЕТСТВИЕ РОССИЙСКОЙ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ КРИТЕРИЯМ КЛАССИЧЕСКИХ ТИПОВ БАНКОВСКИХ СИСТЕМ

121