производственного планирования, планирования трудовых и финансовых ресурсов.

Прогноз объёмов продаж на целевых рынках позволяет руководству оценить финансовую привлекательность новых рыночных возможностей. Потенциал компании, анализ сил конкуренции и прогнозируемые темпы роста рынка позволяют судить об общей привлекательности этого рынка. Прогноз продаж нового товара в сочетании с оценкой производственных затрат позволяет также прогнозировать размер прибыли. Решения о выходе на новый рынок в значительной степени обусловливаются результатами финансового анализа и прогноза. Прогноз объёма продаж и прибыли может использоваться при сравнении альтернативных целевых сегментов. Подобного рода прогнозы в отношении ключевых конкурентов способствуют также оценке рыночных возможностей.

2.3 Разработка стратегий для получения конкурентных преимуществ

Чтобы реализовать и удержать конкурентное преимущество, фирма должна разработать конкурентную стратегию, чтобы обеспечить себе успешное сосуществование на рынке. При разработке конкурентной стратегии следует помнить принципы ведения конкурентной борьбы, заимствованные из военной науки:

-Концентрация ресурсов. Ресурсы должны концентрироваться на тех направлениях, где они принесут максимальный эффект, поскольку ресурсы фирмы ограничены.

-Перехватывание инициативы. Заключается в необходимости активно действовать, а не реагировать лишь на изменения внешней среды.

-Маневрирование ресурсами. Осуществляется с целью скоординированного достижения общих целей. Иными словами, ресурсы не должны распыляться на решение второстепенных задачи конкурентной борьбы, а должны перераспределяться

вте направления, которые способствуют достижению целей фирмы.

-Обеспечение гибкого планирования. Позволяет предвидеть возможные изменения условий внешней среды и действия конкурентов.

Компании разрабатывают конкурентные стратегии на основе преимущества в товаре, издержках, наличия рыночной ниши, внедрения новшеств или немедленного реагирования на потребности рынка (см. п. 2.1). Кроме того, на выбор стратегии влияет положение компании на рынке. Выбор конкретной стратегии зависит от ситуации, соответствующей той или иной компании.

Дж. Траут выделять предлагает четыре типа конкурентных стратегий 28, с. 92–97] (рисунок 5).

Рисунок 5 – Стратегический квадрат

37

1.Оборонительные войны ведут лидеры рынков. Лидерство – прерогатива компаний, чьи покупатели воспринимают их как лидеров. (А не как претендентов на лидерство).

Наиболее агрессивные лидеры готовы атаковать самих себя свежими идеями.

Вкачестве классической стратегии обороны в литературе по маркетингу часто приводят компанию Gillette. Каждые два или три года она выпускает новые бритвенные системы на смену старым. Сначала были бритвы с двумя лезвиями («Atra»). Им на смену пришли бритвы с демпфирующим элементом («Sensor»). Их заменили бритвы с тремя лезвиями («Mach 3»). Компания идёт вперёд; конкурентам не за что зацепиться.

Агрессивный лидер всегда блокирует действия конкурентов. Когда компания Bic выпустила свои одноразовые бритвы, Gillette быстро контратаковала, предложив одноразовые бритвы с двумя лезвиями («Good News»). Теперь она доминирует в этой категории. Итого Gillette принадлежит 60% рынка бритв.

2.Наступательная война – стратегия для компании № 2 или 3 в категории.

Первый принцип здесь состоит в том, чтобы избегать сильных сторон позиции лидера рынка. Что нужно сделать, так это найти слабое место и нацелить атаку на эту точку. А затем сконцентрировать на ней все свои усилия.

Один из лучших способов атаки на лидера – применение технологии нового поколения для создания и выведения на рынок новых, более эффективных товаров.

3.Новые или меньшие по размеру игроки, пытающиеся закрепиться в категории, ведут фланговую войну, избегая крупных сражений. Данная стратегия обычно подразумевает выход на неоспариваемую территорию и предполагает элемент сюрприза. Обычно это новая идея, такая, например, как попкорн для гурманов.

Когда 19-летний парень по имени Майкл Делл организовал маленькую компьютерную компанию, он знал, что не сможет конкурировать с существующими фирмами за место на розничных прилавках. Но правила того времени гласили, что компьютеры должны продаваться в магазинах. Ни одна фирма не верила, что покупатели смогут доверить доставку столь ценного товара какой-либо компании почтовой торговли. Делл нарушил это правило. Он провёл фланговую атаку в виде прямого маркетинга. И за пять лет построил компанию с оборотом в $800 млн.

4.Партизанская война – прибежище мелких фирм. Главный принцип этой войны состоит в том, что нужно найти достаточно маленький рынок, который такая фирма сможет защитить. Иначе говоря, это стратегия большой рыбы в маленьком пруду.

Но специалисты советуют для мелких компаний, никогда не действовать как

лидер, какого бы успеха они не достигали. «Головокружение от успехов» то, что часто происходит в удачливых компаниях-партизанах. Мелкие фирмы всегда должны быть готовы срочно перебраться на новое место, случись в этом необходимость. Необходимость в этом возникает, когда небольшой рынок становится очень привлекательным, что приводит к тому, что в него устремляются другие, более сильные игроки. Маленькие компании не могут себе позволить большие потери.

38

2.4 Прогнозирование реакции конкурентов

Последний этап получения преимуществ в конкуренции – попытка предвидеть реакцию конкурентов. Каждая конкурирующая фирма старается сформулировать рыночную стратегию, которая будет разыграна и которая принесёт тот или иной успех в виде желаемого превосходства над соперниками. Основная сложность состоит в том, что успех любой из этих стратегий в большей степени зависит от стратегий, принятых на вооружение соперниками – то, что является лучшей стратегией для одной фирмы в её стремлении достичь конкурентного преимущества частично (или в основном) зависит от выбора конкурентов.

В идеале фирма, действующая на конкурентном рынке, должна иметь перечень доступных ей вариантов действий и пытаться с его помощью выявлять возможные контрстратегии противника. Это и означает упреждающий подход, поскольку предполагаемая реакция конкурентов влияет на стратегию фирмы.

Ни в теории, ни на практике не существует единого метода прогнозирования реакции конкурентов. Остановимся на некоторых.

Ф. Котлер 15] предлагает использовать следующую классификацию конкурентов с точки зрения их реакции на действия соперников.

1.Неторопливый конкурент. Отличается замедленной реакцией или игнорированием предпринимаемых соперниками действий. Причины такого поведения различны. Во-первых, такие конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей. Во-вторых, они могут заниматься «доением» «денежных коров». В-третьих, они могут не замечать изменений тактики конкурентов. И наконец, у них может не хватать средств для адекватного ответа.

2.Разборчивый конкурент реагирует только на определённые типы атак, например на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов.

3.Конкурент-«тигр» реагирует на любые покушения на свои владения и в зависимости от ситуации предпринимает ответные действия.

4.Непредсказуемый конкурент не имеет определённой модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать исходя из его экономического положения, истории или каких-либо других факторов.

Выводы о модели поведения конкурента делают из анализа его текущей деятельности, целей, сильных и слабых сторон, а также принятой философии бизнеса, культуры компании и убеждений, которыми конкурент руководствуется.

О Шоннесси для анализа проблемы прогнозирования поведения конкурентов

предлагает использовать теорию игр 20, с. 290–292]. Данная теория возникла в начале ХХ века, её создание ассоциируется главным образом с именем математика Джона фон Неймана (а для экономистов ещё и с именем Оскара Моргенштерна). Теория игр пытается анализировать стратегии рационального поведения в условиях неопределённости. Основная её цель заключается в определении посредством одних лишь формальных рассуждений, какие стратегии должны выбрать игроки для того, чтобы рационально добиться обеспечения своих интересов и для определения результатов, которые они

39

получат при осуществлении выбранной стратегии. Теория игр предоставляет правила для решения задачи о выборе стратегии, которая не должна будет изменяться для достижения поставленной цели даже в том случае, если противник получит в ходе игры новую информацию.

Теория игр применима к исследованию любых ситуаций, в которых имеются двое или более лиц, принимающих решения (называемые «игроками») и делающих выбор между двумя или более способами действий (именуемых «стратегиями») для достижения цели игры.

Итог игры полностью зависит от выбора стратегий, сделанного игроками. Каждый игрок имеет чётко определённые предпочтения относительно

возможных результатов, поэтому существуют количественные выражения сумм вознаграждений, отражающие эти предпочтения.

Пример. Основным соперником фирмы А является фирма Б. Конкуренты могут выбрать следующие стратегии действий:

использование специальной цены проникновения на рынок; модификации товара; применения инновационной технологии.

Если фирма А выберет стратегию проникновения на рынок с помощью установления специальной цены, то фирма Б может сразу выбрать в качестве ответной меры любую из трёх имеющихся стратегий. Если же фирма А предпочтёт стратегию модификации товара или использование инновационной технологии, то фирма Б также может избрать любой из трёх вариантов ответных действий. Предположим также, что фирма А может делать оценки вероятной рыночной доли каждой из стратегий. На рисунке 6 показаны все девять оценочных значений рыночной доли для девяти возможных сочетаний стратегий, выбираемых конкурентами. Таким образом, если фирма А использует стратегию использования специальной цены для проникновения на рынок, то её рыночная доля составит 58% при условии выбора фирмой Б аналогичной стратегии, 64% – при выборе фирмой Б стратегии модификации товара и 53% – при использовании стратегии применения инновационной технологии.

Согласно теории игр мы предполагаем, что фирма А не имеет представления о вероятности выбора фирмой Б той или иной ответной стратегии, и в каждом случае выбор стратегии фирмой А зависит лишь от действия её лица, ответственного за принятие подобного решения. Таким образом, фирма А должно проанализировать все строчки рисунка 6, чтобы выбрать стратегию, которая обеспечит ей максимальный из минимально возможных результатов.

40

Стратегии фирмы Б

Рисунок 6 – Оценочные значения рыночной доли фирмы А Минимальный результат для каждой из строк составляет:

Максимальный из этих минимальных результатов обеспечивает стратегия использования технологического прорыва, позволяющая получить рыночную долю в 55%. Критерий, используемый для выбора этой доли в 55%, обычно называется критерием максимина. Оптимистический взгляд на сложившуюся ситуацию позволит фирме А выбрать стратегию, обеспечивающую максимальный из наибольших возможных результатов. Такой подход основывается на использовании критерия максимакса. Максимальные доли каждой из строк матрицы рисунка 6 составляют:

Максимальное вознаграждение составит 67% и также будет обеспечено за счет использования технологической инновации.

В соответствии с основными положениями теории игр предполагалось, что фирма А не имела представления о вероятности выбора типа ответной стратегии фирмой Б. Однако всегда можно рассматривать проблему принятия решения в условиях неопределённости как решение о принятии риска при равной вероятности каждого результата. Предположим, что фирма А может добиться более высоких показателей вознаграждения, поскольку она убеждена в том, что понимает мотивы, которыми руководствуется фирма Б при выборе ответной реакции, и поэтому может оценить вероятности использования той или иной

41

стратегии свои конкурентом. Пусть эти показатели вероятности имеют

(Сумма вероятностей должна равняться 1, так как мы предполагаем, что одна из этих стратегий обязательно будет использована фирмой Б).

Если просто перемножить значения рыночных долей из каждой строчки матрицы на рисунка 6 на соответствующие показатели вероятности принятия тех или иных стратегий фирмой Б и затем сложить полученные результаты, то получим ожидаемые рыночные доли фирмы А для каждой из трёх стратегий, как это показано в таблице 3. При этом стратегия использования технологической инновации обеспечит наивысшие показатели ожидаемой рыночной доли и поэтому будет выглядеть наиболее привлекательной.

Таблица 3 – Ожидаемые рыночные доли фирмы А для каждой из трёх стратегий

Следует заметить, что специалисты по теории игр определяют «стратегии» в виде набора заранее сформулированных, обстоятельных заявлений о решениях, принимаемых на каждом этапе конкурентной борьбы.

42

ГЛАВА III

ПРИВЕДЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ В СООТВЕТСТВИЕ СО СЛОЖИВШЕЙСЯ СИТУАЦИЕЙ

Задача адаптации конкурентной стратегии фирмы в соответствии со сложившейся ситуацией является достаточно сложной, т. к. при этом необходимо учесть множество внешних и внутренних факторов. Все факторы, влияющие на конкурентную стратегию фирмы, можно разделить на две группы.

1. Факторы, характеризующие состояние рынка и условия конкуренции на

нём.

2. Факторы, характеризующие конкурентные возможности фирмы, и её рыночную позицию.

В первой группе факторов в первую очередь необходимо учитывать:

а) стадию развития рынка (возникновение, быстрый рост, зрелость, спад); б) структуру рынка (фрагментарный или концентрированный);

в) сущность и мощь всех сил конкуренции (эти силы были нами рассмотрены в п. 2.2);

г) масштабы деятельности конкурентов (в частности, ведётся ли борьба на уровне мирового рынка).

Конкурентные возможности фирмы и её рыночная позиция зависят от потенциала компании, её способности адаптироваться к условиям изменяющейся среды. Рыночная позиция определяется её положением на рынке (является ли фирма лидером, напористым претендентом на лидерство, постоянно находящейся на вторых ролях или аутсайдером). В зависимости от позиции компании на рынке и других факторов разрабатываются конкурентные стратегии.

Перечисленные факторы могут представлять множество различных комбинаций, приводящих к многообразию конкурентных ситуаций. Соответственно и конкурентная стратегия должна быть адаптирована к соответствующей ситуации.

В данном разделе остановимся на факторах, характеризующих состояние рынка и условия конкуренции на нём.

3.1 Конкуренция на различных этапах эволюции рынка

Каждый товарный рынок имеет свой жизненный цикл, в котором отражена эволюция товара, по большей части определяемая техническим прогрессом, и первичного спроса.

Главной движущей силой любого товарного рынка является первичный спрос и детерминирующие его факторы: как неуправляемые факторы среды, так и полностью управляемые маркетинговые переменные отрасли. Одним из главных неуправляемых факторов следует признать эволюцию технологии, которая приводит к появлению новых, более эффективных товаров и устареванию товаров существующих. Второй фактор – это эволюция производственных и потребительских норм, из-за которой определённые товары становятся непригодными и рынок требует новых. Таким образом, модель жизненного цикла товара отражает историю продаж товаров одной технологии,

43

представляющих собой один из (множества возможных) вариантов удовлетворения потребности определённой группы покупателей.

Так же на жизненный цикл существенно влияют предпринимаемые в отрасли маркетинговые усилия, особенно в период расширения рынка. Рынком движут наиболее динамичные фирмы: они направляют его эволюцию, которая в конечном итоге приводит к обновлению, т.е. к появлению нового поколения товаров.

Необходимость приведения конкурентной стратегии к этапу развития рынка объясняется тем, что:

А) на каждой его стадии складывается своя экономическая и конкурентная среда;

Б) для каждой стадии должна быть определена приоритетная стратегическая цель;

В) на каждой стадии существует своя структура затрат и прибыли товара; Г) маркетинговая программа должна быть адаптирована к каждой из стадий

ЖЦТ.

В развитии рынка выделяют обычно четыре этапа.

Возникновение рынка.

Новый рынок возникает благодаря различным инновациям, это приводит к появлению новых товаров и услуг, превосходящих по своим качествам продукты-предшественники; новых маркетинговых идей, способствующих появлению новых групп покупателей. Внедрение различных новшеств может резко сократить стоимость товаров или увеличить их доступность.

Успешное нововведение придаёт товару новые полезные качества, которые покупатели воспринимают как признак его превосходства над существующими аналогами. В связи с этим первопроходцы сталкиваются с проблемами разработки успешного нового товара и с технологическими проблемами.

Фирмы на зарождающихся рынках находятся в стадии организации. Решают вопросы привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, формирования сбытовой сети. Основной маркетинговой задачей поставщика на данном этапе является сегментирование рынка с целью выявления покупателей, которые с наибольшей вероятностью извлекут выгоду из появления новой продукции в настоящем или будущем. Это – покупатели-новаторы, на которых и ориентируются производители товаровновинок.

На стадии формирования рынка темпы роста продаж незначительны. Коммуникационные усилия концентрируются на информировании покупателей о достоинствах нового товара, убеждении их в несомненных его преимуществах. Сомнения относительно потребительских качеств товара, высокие издержки, сопутствующие переходу на новый товар, отсутствие отлаженной системы распределения и инфраструктуры оказания услуг сдерживают покупателей. Большинство покупателей предполагает, что первое поколение товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются. Процесс адаптации к новой продукции облегчается при выполнении поставщиком следующих условий.

44

1.Новый товар обладает значительными преимуществами, которые можно легко продемонстрировать.

2.издержки переключения потребителей на новый товар незначительны.

4.товар не нуждается в значительной рекламной поддержке.

5.целевая аудитория обладает достаточными ресурсами для адаптации к изменениям.

Как только новаторы привыкают к товару, появляется перспектива весьма высоких темпов роста рынка, подкрепляемого потребителями, ранее игнорировавшими новинку.

На этапе становления рынка уровень конкуренции невысок. Основное сопротивление пионерам оказывают приверженцы использования старых технологий. Проникновение на рынок новых фирм временно ограничивается существованием следующих барьеров на входе:

патентной защиты изобретений; отсутствием необходимых технологических знаний;

недостатком информации о потребностях покупателей, потенциальном размере рынка и возможностях его расширения;

отсутствием опыта сотрудничества с поставщиками сырья, материалов и комплектующих.

дефицитом венчурного капитала.

Однако новички научились легко преодолевать «защитные линии» первопроходцев. «Миграция» сотрудников, распространение знаний и высокая приспособляемость агрессивных и настойчивых конкурентов быстро пробивают бреши во временной монополии лидеров, и в течение года на рынке обычно появляется несколько компаний-новичков.

Фаза быстрого роста

Эта фаза характеризуется появлением новых сегментов покупателей и новых сфер использования товара. Эти процессы «подхлестываются» активным распространением информации о товаре среди новых групп потенциальных клиентов, снижением уровня неосведомлённости о характеристиках товара и издержек, связанных с переходом на его использование, а также неизбежным уменьшением цены. В этом случае он сразу становится весьма привлекательным для покупателей, которые ранее игнорировали новинку.

Одновременно число конкурентов нередко вырастает во много раз. На рынок устремляются фирмы, обладающие устойчивым финансовым положением, ищущие для себя новые возможности, привлечённые его быстрым ростом и возможностью получить хорошую прибыль. К тому же снижаются барьеры входа на рынок в связи с созданием развитой инфрастуктуры промышленной кооперации и каналов распределения.

На этом этапе нет единого мнения о том, какая из технологий в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени подойдут покупателю. Пока рынок формируется, каждая фирма стремится заставить рынок признать её собственный стратегический подход к технологии,

45

разработке товара, маркетингу и распределению товаров. Вокруг этого и разворачивается конкурентная борьба.

На этапе быстрого роста рынка конкурентная борьба носит не острый характер, т.к. новички борются за новые, ещё не освоенные сегменты рынка, предлагают дифференцированные товары. На рынке формируется конкурентная ситуация, соответствующая модели несовершенной конкуренции.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса на растущих рынках является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками. Чтобы добиться успеха, фирмам следует придерживаться следующих рекомендаций 29, стр. 265–267].

-Стремиться выиграть первый этап борьбы за лидерство на рынке, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, являются наилучшими для достижения начального конкурентного преимущества.

-Активно поддерживать совершенствование технологического процесса, улучшать качество товаров и разрабатывать привлекательные для потребителя характеристики товаров.

-Попытаться использовать любые преимущества первопроходца, выпуская больше моделей товара, улучшая его внешний вид, используя новые технологии

иканалы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьём, учитывая эффект кривой обучения.

-Искать новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширять географическую сферу деятельности.

-Постепенно переносить основной акцент в рекламе с информирования потребителей о товаре на создание у них благоприятного впечатления о фирме и торговой марке.

6. Быстро реагировать на технологические изменения, появившиеся новые технологии, когда определены пути их дальнейшего развития. Конечно, быть пионером в разработке новой технологии – заслуга, но такая стратегия связана с большим риском. Несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а быстрое развитие науки и техники обесценивает ранее осуществлённые инвестиции.

7. Использовать снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чутких к изменению цен.

8. Подготовиться к появлению сильных конкурентов, постоянно контролируя конкурентную ситуацию. Новые конкуренты появляются в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в отрасль уменьшается. Это финансово устойчивые аутсайдеры, использующие агрессивные стратегии.

Стратегической целью в конкурентной борьбе первопроходца должна быть цель создания устойчивого конкурентного преимущества и занятие неуязвимой позиции на рынке.

В дальнейшем, по мере замедления темпов роста рынка, борьба за рыночную «территорию» обостряется. Агрессивные новички, претендующие на лидерство, могут задать тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами или

46

приобретая их для упрочения своей ресурсной базы. Они концентрируют усилия на обеспечении своего конкурентного преимущества в области инноваций.

Основные конкуренты начинают реализацию глобальных планов и расширяют ассортимент продукции, продвигая её на новые рынки, на которых действуют не менее сильные соперники. Прибыль компаний, которые не смогли разработать надежную стратегию рыночного позиционирования или достичь низкого уровня издержек, снижаются, и они начинают «планомерное» отступление.

Фаза зрелости

Рынок вступает в фазу зрелости, когда число новых потребителей товара и новых возможностей его применения стабилизируется. Покупатели превратились в искушенных пользователей. Они уже освоили товар, знакомы с аналогами конкурентов, в состоянии оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия продажи более выгодными для себя. Производители сталкиваются с естественными трудностями нахождения новых способов применения товара, придания ему дополнительных отличительных свойств, разработки новых товарных модификаций для поддержания заинтересованности покупателей. В связи с этим усиливают дрейф в сторону придания товару статуса предмета массового потребления. Таким образом, на рынке усиливается власть покупателей. Их выбор зависит от того, какой продавец предложит им большую ценность, т.е. обеспечит наилучшее сочетание свойств (характеристик) товара, его цены и уровня обслуживания.

Усиливается давление и со стороны других сил конкуренции. В первую очередь обостряется внутриотраслевая конкуренция. Фирмы, стремящиеся сохранить существующие темпы роста, предпринимают маркетинговые усилия по переманиваю покупателей у своих конкурентов. Для этого активно используется ценовая конкуренция, использование агрессивных методов продвижения.

Снижение темпов роста рынка одновременно означает замедление развития производственных мощностей, у продавцов появляются избыточные производственные мощности, рынок не отвечает на попытки его расширения. Конкурентам становится все труднее снижать издержки, так как исчерпаны возможности экономии, обусловленной масштабами производства и повышения квалификации персонала.

Усиливается конкуренция и со стороны иностранных конкурентов. Некоторые фирмы, стремясь к снижению издержек, переводят свои заводы в страны с дешёвой рабочей силой. Усиленная стандартизация и распространение «ноу-хау» в области технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьёзными соперниками на рынках многих стран.

Обострению конкуренции на зрелых рынках способствует и усиление позиций дилеров, часть из которых выступает в роли альтернативных поставщиков и выводит на рынок собственные торговые марки.

47

Вэтих условиях начинается быстрый уход с рынка самых слабых конкурентов в форме либо банкротства, либо слияния с другой фирмой, либо полного их поглощения.

Впоследней стадии зрелости рынок может консолидироваться вокруг группы крупнейших конкурентов, успешно воздвигающих барьеры на входе в рынок: сокращение издержек благодаря массовому выпуску товара, необходимость осуществления значительных капиталовложений для успешного проникновения на рынок, преимущества известных торговых марок и угроза контрмер в адрес новичков. Формируются олигополистические рынки. К современным рынкам, «дозревшим» до олигополии, относятся производство нефти, сети супермаркетов

врозничной торговле, производство и реализация моющих средств и ряд других. Укрепление позиций конкурентов на данном этапе развития рынка связано с

реализацией следующих стратегий.

1.Рационализация ассортимента товаров компании. Значительное разнообразие товарной линии, необходимое на стадии роста рынка, становится слишком дорогостоящим на этапе его зрелости, когда обостряется конкурентная борьба и снижается максимальный уровень прибыли. Снятие с производства малоприбыльных товарных единиц сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на высокоприбыльных товарах.

2.Совершенствование производственного процесса. Совершенствование производственного процесса может заключаться в механизации высокозатратных видов работ, переоборудовании производственных линий, создании самоуправляемых рабочих команд, реинжиниринге производственной части цепочки создания ценности, применении современных технологий (робототехники, компьютеризованного контроля и автоматически управляемых транспортных средствах).

3.Сокращение издержек. Методы снижения издержек разнообразны. Это и переключение на использование дешёвых компонентов, и разработка экономичных продуктов, использование аутсорсинга, повышение эффективности производственной и сбытовой деятельности, переключение на дешёвых поставщиков, реорганизация внутрифирменного управления. Рационализация ассортимента также способствует снижению издержек.

4.Расширение практики стимулирования сбыта. Основные усилия стимулирования сбыта на зрелом рынке должны быть направлены на формирование лояльности к фирме у существующих клиентов. Для этого используют подарки, предоставление дополнительных услуг, бонусов, скидок.

5.Горизонтальная интеграция. Более устойчивые на рынке компании в отдельных ситуациях могут дёшево приобретать потерпевших крах в конкурентной борьбе компании. Выгоды приобретений связаны с возможностями расширения рынков, снижения издержек, если приобретение конкурента обеспечивает возможности повышения эффективности производства. Самыми выгодными приобретениями являются те, которые способствуют усилению конкурентных позиций.

6.Выход на международные рынки. Данная стратегия актуальна для фирм тех государств, где развитие рынков опережает мировые тенденции. В этих случаях они используют морально устаревшее оборудование в своей стране на

48

предприятиях менее развитых стран, что позволяет сокращать издержки выхода на рынки зарубежные стран. Иностранные конкуренты слабее, не представляют большую угрозу и не в состоянии следовать в производстве последнему слову техники.

После того как рынок консолидировался вокруг сильнейших игроков, внутриотраслевая конкуренция смягчается, но обостряется соперничество со стороны новых товаров в области новых технологий. Например, непрерывное улучшение свойств пластмасс и композиционных материалов создаёт постоянные проблемы для производителей стали, стремящихся сохранить объёмы выпуска продукции. Такие компании нередко оказываются перед выбором либо продолжения бесполезных попыток противостоять натиску субститутов, либо осуществления крупных инвестиций в приобретение новых технологий и адаптации к ним своего бизнеса.

Фаза спада

Период устойчивого снижения объёма рынка означает наступление фазы спада рынка. На этой стадии возможности привлечения новых клиентов и новых способов применения товара полностью исчерпаны. Новые товары-заменители доказали своё полное превосходство над предшественниками.

Сторонники теории ЖЦТ или приверженцы метода портфельного планирования с использованием матрицы БКГ обычно рекомендуют уход с рынка на этой его стадии. Однако такой упрощённый взгляд может обойтись поставщику слишком дорого. Фирмы, функционирующие на рынках, вступившие в фазу спада, при условии грамотного менеджмента могут обеспечивать высокую прибыль и служить важными источниками денежных потоков компаний в течение многих и многих лет (примером могут служить фирмы, функционирующие на рынке сигарет). К тому же сегодня число именно таких рынков заметно увеличилось. Снижение темпов роста мировой экономики, быстрое возникновение новых технологий и частые изменения внешней ситуации делают управление компаниями, функционирующими на рынках вступивших в фазу спада, сложной задачей. Основными стратегическими целями компаний на данном этапе эволюции рынка должны быть показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, а не абсолютные показатели роста, хотя рост объёма продаж и долю рынка необходимо учитывать.

При этом выбор адекватной стратегии зависит от того, как эволюционный процесс развития рынка влияет на характер спроса и интенсивность конкуренции. К условиям, которые могут снизить её остроту и позволить оставшимся на рынке фирмам получать приемлемую прибыль, относятся следующие.

Сокращение количества конкурентов до нескольких крупных, примерно одинаковых по силам компаний.

Отказ оставшихся на рынке игроков от дорогостоящей борьбы за расширение доли рынка в связи существующим убеждением в том, что спад на рынке будет продолжаться.

49

Выбор конкретной стратегии зависит от результатов анализа устойчивости конкурентных позиций фирмы и оценки эволюционных рыночных процессов. Стратегии завоевания лидерства или собственной ниши эффективны, когда рынок в фазе спада сохраняет относительную стабильность, ценовые войны обходят его стороной, а компания занимает на нём прочное положение. Если же фирма не имеет преимуществ над конкурентами, на рынке нет надёжных ниш, а её товар рассматривается как один из многих, наилучший вариант – быстрый уход с рынка. Чем раньше руководство фирмы распознает начало фазы спада, чем быстрее оно осознает суть происходящих процессов, тем больше у него будет возможностей выбора стратегии.

3.2 Конкуренция на фрагментарных рынках

Конкурентная стратегия компании адаптируется не только этапу эволюции рынка, но и другим изменениям, происходящим в рыночной среде. Одним из серьёзных изменений, происходящих в этой среде в последние десятилетия, является изменения в структуре рынка, в частности растущая фрагментация массовых рынков. Начинается эпоха маркетинга один на один. Спрос становится кастомизированным.

Это приводит к появлению на рынке большого количества мелких и средних по размеру фирм, ни одна из которых не играет существенной роли в объёме продаж отрасли. В таких условиях ни один из продавцов на рынке не является лидером. В качестве примеров таких ситуаций можно привести автосервис, рекламный бизнес, ресторанный и гостиничный бизнес, производство мебели, пошив одежды, химчистка, услуги бухгалтеров, консультационные услуги, строительство жилья и др.

Факторы, определяющие существование фрагментарных отраслей:

1.Рынок предложения товара (услуги) ограничен географически, поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества, т.к. лучше знают запросы потребителей и особенности рынка.

2.Региональные правила ведения бизнеса, культурные традиции отличают один географический рынок от другого.

3.Низкие входные барьеры.

4.Спрос на товары (услуги) со стороны отдельных покупателей не велик. Крупным компаниям не выгодно существование на таком рынке, т.к. невозможно обеспечить экономию на масштабе деятельности.

5.Высокий уровень дифференциации спроса. Обеспечить аналогичное разнообразие предложения не в состоянии ни одна компания. Поэтому во фрагментарных отраслях создаётся большое количество небольших фирм.

Конкурентная борьба на раздробленных рынках может изменяться от умеренно сильной до ожесточённой. Причём на игроков на рынке одновременно оказывают давление все силы конкуренции. Низкие входные барьеры создают постоянную угрозу появления новых конкурентов. Небольшой размер фирм, функционирующих во фрагментарных отраслях, ставит их в невыгодное положение относительно крупных поставщиков и покупателей. Для противостояния им мелкие фирмы зачастую объединяются для ведения переговоров и получения более выгодных условий покупки или продажи.

51

Конкуренция со стороны товаров-субститутов может существовать, а может и не иметь значения.

На фрагментированных рынках возможны следующие альтернативные конкурентные стратегии.

1. Фокусирование на географических сегментах. Целесообразность использования данной стратегии обусловлена географической ограниченностью рынка и наличием региональных правил ведения бизнеса. Концентрация на географическом рынке позволяет фирме лучше понять запросы потребителей, учесть эти запросы при разработке предложения и направить ограниченные ресурсы на их удовлетворение. Это способствует формированию лояльности местных потребителей локальной марке, более высокой эффективности производства, сокращению сроков доставки товаров потребителям, насыщенности рекламой. Фокусирование на географическом рынке позволяет небольшим организациям быть успешными в конкурентной борьбе с крупными фирмами.

2. Концентрация. Высокая степень дифференциации спроса в совокупности с незначительным его размером со стороны отдельных потребителей делает эффективной стратегию специализации на выпуске и предложении рынку одного варианта товара для узкой группы потребителей. Такая стратегия позволяет получить большинство тех же выгод, что и при стратегии фокусирования на географическом рынке, а именно: формирование лояльности покупателей, повышение эффективности производства.

Крупные компании также могут быть успешными на фрагментированных рынках при реализации стратегии обеспечения низких издержек. Снижение издержек может быть достигнуто разными способами. Традиционно крупные фирмы имеют возможность получать экономию за счёт привлечения дешёвой рабочей силы, снижения накладных расходов, повышения эффективности функционирования компании в целом. Кроме того, завоёвывая местные рынки, например в ресторанном бизнесе или розничной торговле, глобальные или международные компании используют франчайзинг, обеспечивая торговыми марками и отлаженной производственной системой местные предприятия. Особенно успешны в международном франчайчинге такие американские компании, как McDonald`s, KFC, Avis.

Снижению издержек способствует и интеграция вперед или назад. Но интеграция используется и для повышения выгод от использования товара покупателями. Дополнительные выгоды обеспечиваются в случае открытия региональных центров по сбыту или обслуживанию товаров.

3.3 Конкуренция на международных рынках

Ещё одним фактором, характеризующим состояние рынка и условия конкуренции на нём, является масштаб деятельности конкурентов, что также следует учитывать при адаптации конкурентной стратегии к рыночным условиям. Происходящие изменения рыночной среды приводят к тому, что на большинстве рынков конкуренция ведётся в глобальном масштабе. Глобальная конкуренция существует в выпуске гражданских самолётов, телевизоров, автомобилей, часов, копировальной аппаратуры, телекоммуникаций, шин. В

52

некоторых отраслях экономики конкуренция может иметь одновременно глобальный и национальный характер. Например, в гостиничном деле существует сегмент недорогих гостиниц, обслуживающих жителей данной страны. Конкуренция в нём ведётся в пределах одной страны или даже местного рынка. В сегменте, который составляют гостиницы для деловых встреч и роскошные гостиницы, конкуренция имеет глобальный характер. Глобальная конкуренция ведётся между такими компаниями, как Nikki, Marriott, Sheraton, Hilton, которые владеют сетью гостиниц во многих странах и используют распространённую по всему миру систему бронирования, придерживаются общего уровня качества и стандартов обслуживания для обеспечения комфорта останавливающихся в гостиницах клиентов.

Рост доходов потребителей и особенно доступ к информации через телевидение, туристические поездки и рекламные обращения формируют общие в глобальном масштабе спрос и ожидания. Общий спрос открыл новые возможности поставщикам, все поставщики считают себя международными.

Развитие мирового рынка и международной конкуренции означает, что фирме необходимо создание глобальных стратегий. Это обеспечивает ей получение необходимых преимуществ на современных рынках.

Снижение затрат на научные исследования и конструкторские разработки. Снижение коммерческого риска. Спад деловой активности на одних

рынках компенсируется подъёмом на других.

Снижение стратегического риска. Фирма, предлагающая товар исключительно на внутреннем рынке, вступая в ценовую войну с международной корпорацией, обречена на сокращение прибыли, так как последняя имеет возможность компенсировать снижение цен на товар на отдельном рынке их повышением на рынках других стран.

В условиях глобальной конкуренции конкурентное преимущество фирмы обеспечивается её деятельностью на всех рынках. Конкурентные преимущества, которые фирма получила, действуя на своём национальном рынке, дополняются теми преимуществами, которые появляются при проведении международных операций (наличие заводов в странах с дешёвой рабочей силой, способностью удовлетворять спрос потребителей за счёт собственных международных операций, а также репутации фирмы, которая распространяется за пределы одной страны). Сила позиции фирмы в условиях глобальной конкуренции прямо пропорциональна тому набору конкурентных преимуществ, которые она имеет в своей стране.

На основе приведённых соображений и с учётом культурных и политических различий вырабатывается оптимальная стратегия для фирмы, действующей на мировом рынке.

Виды международных стратегий

1.Передача иностранным фирмам права на использование технологий или на производство и распространение продукции (в этом случае доходы от деятельности равны размеру получаемых по соглашению роялти).

2.Укрепление национального производства и вывоз товаров на зарубежные рынки (экспорт) через собственные и иностранные каналы сбыта.

53

3.Многонациональная стратегия – разработка особой стратегии для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, с учётом вкусов потребителей и условий конкуренции соответствующих стран.

4.Глобальная стратегия низких издержек.

5.Глобальная стратегия дифференциации. Стратегические шаги фирмы координируются во всех странах для достижения однотипной дифференциации в мировом масштабе.

6.Глобальная стратегия фокусирования. Цель фирмы – обслуживание идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке. Стратегические шаги фирмы координируются в рамках мирового рынка для достижения постоянного конкурентного преимущества на целевых нишах на основе низких издержек или дифференциации.

Продажа лицензий осуществляется фирмами, обладающими ценными технологическими «ноу-хау» или патентами на уникальную продукцию. Целесообразна в тех случаях, когда они не имеют на зарубежных рынках организационных структур и ресурсов для самостоятельного выхода на рынок. Продажа лицензий даёт им возможность получать доход за счёт роялти.

Экспорт минимизирует риски и потребность в финансовых ресурсах, а также является безопасным способом зондирования международного рынка. Данная

стратегия может быть реализована производителем путём заключения соглашения с зарубежными оптовыми фирмами, специализирующимися на импорте, и передаче им функции по обеспечению сбыта и маркетинга в своих странах и регионах мира. Производитель может организовать свои собственные сбытовые сети на некоторых или всех целевых зарубежных рынках, если это будет для него более выгодно. Экспорт способствует снижению до минимума прямых инвестиций в иностранные государства за счёт расположения производств в своей стране и разумной экспортной политики. Такие стратегии широко используют корейские и итальянские производители.

Преимущества экспорта состоят в том, что компании получают дополнительную экономию на масштабах производства и за счёт накопления производственного опыта, используя преимущества централизованного размещения выпуска продукции на одном или нескольких заводах-гигантах. Чтобы реализовать преимущества на масштабах компании должны экспортировать свои товары в другие страны. Но эта стратегия не будет результативной, если производственные издержки в своей стране гораздо выше, чем в других странах, где разместили свои заводы конкуренты.

Многонациональная стратегия используется в тех случаях, когда существуют серьёзные различия в культурных, экономических, политических и конкурентных условиях в разных странах. Чем более разнообразны условия национальных рынков, тем более предпочтительна многонациональная стратегия, при которой компания приспосабливает стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой страны. Общая международная стратегия компании в таких случаях представляет собой совокупность стратегий по странам.

Преимуществом многонациональной стратегии является то, что она соответствует местным условиям страны. Такая стратегия необходима, когда

54

существуют серьёзные национальные различия в потребностях покупателей и их привычках, когда покупателям в данной стране необходим специфический товар, когда спрос на товары существует на сравнительно небольшом количестве национальных рынков, когда национальные правительства вводят требования о необходимости соответствия товаров, продаваемых на местном рынке, жёстким техническим условиям или производственным стандартам и когда торговые ограничения национального правительства так диверсифицированы и сложны, что мешают разработке единого скоординированного подхода для деятельности в разных странах. Конкуренция носит многонациональный характер.

Недостатки многонациональной стратегии объясняются отсутствием тесной стратегической координации по странам и недостаточной связи с конкурентными преимуществами фирмы. Основная цель данной стратегии – соответствие местным условиям, а не обеспечение компании конкурентного преимущества над другими фирмами в мировом масштабе или над национальными компаниями конкретной страны.

Глобальная стратегия фирмы одинакова для всех стран. Могут существовать небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям. Но основное конкурентное преимущество (низкие затраты, дифференциация или фокусирование) остаётся неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия включает:

1)интегрирование и координацию стратегий компаний во всём мире;

2)осуществление продаж в большинстве или во всех странах, где имеется значительный покупательский спрос.

Эта стратегия позволяет фирме концентрироваться на обеспечении конкурентного преимущества как над международными, так и над внутренними конкурентами. Если различия между странами невелики и могут быть учтены при разработке глобальной стратегии, то она является предпочтительной, так как даёт возможность объединить усилия компании по обеспечению конкурентного преимущества на мировом рынке за счёт низких издержек или дифференциации.

Конкуренты, использующие различные стратегия на международных рынках, очевидно, имеют и различные долгосрочные стратегические цели, и стратегические намерения. Исходя из этого можно выделить четыре типа конкурентов:

Компании, чьим стратегическим намерением является достижение глобального доминирования или, по крайней мере, высокого положения среди лидеров мирового рынка. Такие фирмы осуществляют какую-либо из форм глобальной стратегии.

Компании, чьей основной стратегической целью является защита своего доминирования на местном рынке, хотя они и реализуют часть своей продукции за рубежом (обычно до 20%) и осуществляют операции на нескольких или многих зарубежных рынках.

Компании, которые стремятся к увеличению доли продаж по всему миру и основной стратегической ориентацией которых являются рынки зарубежных

55

стран; такие компании имеют многонациональную стратегию и могут получать большие прибыли от международных операций.

Фирмы, ориентированные на внутренний рынок; их стратегические намерения ограничиваются стремлением достигнуть устойчивого конкурентного преимущества на рынке своей страны. Такие компании базируют свои конкурентные стратегии на условиях внутреннего рынка и рассматривают события, происходящие на международном рынке, лишь с точки зрения их влияния на условия внутреннего рынка их страны.

Четыре типа компаний имеют неодинаково хорошие позиции для того, чтобы достичь успеха на рынках, где они активно конкурируют. Фирмы, конкурирующие только на своих национальных рынках, не в состоянии бороться с международными конкурентами. Когда агрессивные глобальные конкуренты появляются на внутреннем рынке какой-либо страны, то для фирм, ориентирующихся только на рынок этой страны, наилучшей стратегией обороны будет переход к много национальной или глобальной стратегии. Это даст им возможность перекрёстного финансирования, т.е. финансирования потерь на одних рынках за счёт доходов на других, и таким образом поставит в равное положение с конкурентами.

56

ГЛАВА IV

СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА

Ситуация 4.1 Негосударственное медицинское учреждение «Дорожная клиническая больница»

Миссия негосударственного медицинского учреждения «Дорожная клиническая больница»

Негосударственное медицинское учреждение «Дорожная клиническая больница», расположенное на ст. Хабаровск-1 ОАО «РЖД», в настоящее время является одним из крупнейших многопрофильных лечебных учреждений Хабаровского края. Дорожная клиническая больница (ДКБ) имеет стационар мощностью 455 коек. В его составе имеется единственное в Дальневосточном федеральном округе специализированное отделение пластической хирургии и косметологии на 8 коек. Амбулаторно-поликлиническая деятельность в ДКБ осуществляется консультативно-диагностической частью, в которой ведётся приём врачами по всем основным медицинским специальностям.

Штат ДКБ насчитывает почти 1 800 сотрудников, включая 415 врачей и 690 средних медицинских работников. На базе больницы размещены 15 кафедр Дальневосточного государственного медицинского университета и института повышения квалификации специалистов здравоохранения. В больнице работает единственный в г. Хабаровске академический научно-исследовательский институт медицинского профиля – НИИ охраны материнства и детства Сибирского отделения Российской академии медицинских наук.

Миссия дорожной клинической больницы – улучшать качество жизни людей, помогать им избежать критических ситуаций, связанных со здоровьем и справляться с ними.

Основные задачи ДКБ:

1.Ориентация деятельности больницы на оказание конкурентоспособных услуг, максимально удовлетворяющих потребности пациентов.

2.Оказание качественных услуг, способных конкурировать с аналогичными услугами других больниц.

3.Обеспечение занятости и сохранения персонала ДКБ, его удовлетворенности своей работой и оплатой труда.

4.Укрепление положительного имиджа ДКБ.

Задания

1.Оцените миссию ДКБ.

2.Выделите сильные и слабые стороны данной миссии.

3.Предложите пути решения поставленных задач.

Характеристика рынка дорожной клинической больницы

Исторически сложилось, что целевым сегментом рынка больницы являются работники железной дороги и прикреплённое население, получающие лечение по программе обязательного медицинского страхования. Они составляют 65,6% всех пациентов больницы.

57

Но сегодня обратиться за медицинской услугой в дорожную клиническую больницу может любой желающий при условии оплаты им данной услуги. В связи с этим в больнице проводят сегментацию рынка медицинских услуг по психографическим и демографическим переменным и выделяют наиболее привлекательные сегменты рынка для их обслуживания.

В таблице 3 представлены сегменты рынка медицинских услуг, сформированные по психографическим и демографическим переменным.

«Рядовые» потребители (сегменты с 1 по 4, с 17 по 20 и с 33 по 36) – это обычно пациенты, обращающиеся за медицинской услугой в случаях возникновения неожиданной угрозы здоровью.

«Постоянно заботящиеся» (сегменты с 5 по 8, с 21 по 24, с 37 по 40) – это пациенты, которые ответственно относятся к состоянию собственного здоровья и здоровья близких им людей. Такие пациенты регулярно проходят медицинский осмотр и обращаются за медицинской помощью при минимальном подозрении на возникновение заболевания.

«Проблемные» (сегменты с 9 по 12, с 25 по 28, с 41 по 44) – это пациенты, нуждающиеся в получении медицинских услуг из-за обострения проблемы со здоровьем, носящей как случайный, так и систематический характер. К ним можно отнести:

-тех, кто временно пребывает в Хабаровске (находится в командировке или на отдыхе);

-пациентов с заболеваниями ЖКТ после пищевых эксцессов, пациентов с абстинентным синдромом и др.

Таблица 3 – Сегменты рынка медицинских услуг, выделенные по психографическим и демографическим переменным

58

«Новаторы» (сегменты с 13 по 16, с 29 по 32, с 45 по 48) – пациенты, находящиеся в условно экстремальных условиях, связанных со спецификой профессиональной деятельности, частыми стрессовыми ситуациями и ведущие активный образ жизни. Это могут быть пациенты с высоким риском возникновения и передачи инфекционных заболеваний, контактирующиеся на работе и в быту с источниками возможной инфекции, рискующие получить какую-либо травму. Структура сегментов рынка представлена на рисунке 7.

«Проблемные» 20%

«Постоянно заботящиеся» 40%

Рисунок 7 – Структура сегментов рынка

Наиболее многочисленный сегмент рынка медицинских услуг, как видно из рисунка, составляет сегмент «Постоянно заботящихся» о состоянии своего здоровья, это 40% рынка. Далее по численности следуют сегменты: «Рядовые» потребители (30% рынка), «Проблемные» потребители (20%) и «Новаторы»

(10%).

Платные медицинские услуги на хабаровском рынке медицинских услуг оказывают все медицинские учреждения как государственные, так и частные. К государственным относятся муниципальные ЛПУ, ведомственные ЛПУ, краевые ЛПУ и частные ЛПУ. Конкурентная борьба между клиниками внутри соответствующих групп государственных учреждений практически не ведётся, за исключением частных клиник. Но между поликлиническими учреждениями, принадлежащими разным группам, существует острая конкуренция. В таблице 4 произведено сравнение деятельности дорожной клинической больницы с основными группами конкурентов по основным факторам рыночной деятельности.

Данные таблицы свидетельствуют, что дорожная клиническая больница превосходит лечебные учреждения в группах муниципальных, ведомственных, краевых ЛПУ по качеству предоставляемых услуг, уровню сервиса, наличию дополнительного сервиса и оснащённости лечебного учреждения. Но уступает им по уровню цен на оказываемые услуги.

Преимуществом ДКБ перед частными ЛПУ является её многопрофильность и оснащённость. Данный анализ позволяет сделать вывод о том, что дорожная клиническая больница является лидером в области предложения медицинских услуг на рынке г. Хабаровска.

59

Таблица 4 – Анализ деятельности ДКП по сравнению с основными группами конкурентов

Основным конкурентным преимуществом ДКБ является преимущество в маркетинге. Клиника предоставляет пациентам самый широкий перечень медицинских услуг высокого качества, используя для этого современное медицинское оборудование.

Положение ДКБ на рынке определяют цели конкурентной борьбы: не дать конкурентам потеснить ДКБ на рынке медицинских услуг г. Хабаровска и увеличить долю рынка.

Задания

1.Обоснуйте стратегию роста для дорожной клинической больницы.

2.Определите конкурентную стратегию.

3.Разработайте операционные стратегии для реализации конкурентной стратегии.

Ситуация 4.2 Компания ОАО «Дальтелеком Интернешнл»

Миссия компании ОАО «Дальтелеком Интернешнл»

ОАО «Дальтелеком Интернешл» региональное подразделение национального оператора сотовой связи ОАО «Вымпел-Коммуникации», который владеет 99% акций ОАО. Компания предоставляет услуги сотовой связи в стандарте DAMPS 800, AMPS 800, GSM 1800 в Хабаровском крае, в стандарте AMPS 800 и GSM 1800 в Камчатской области DAMPS 800 и GSM 1800 в Амурской области. Сегодня компания внедряет системы связи третьего поколения: услуги WAP и

60

GPRS. Организация оказывает услуги сотовой связи под торговой маркой «Би Лайн».

Компания является крупнейшим сотовым оператором на Дальнем Востоке. В 2004 г. рыночная доля организации составляла 45%, количество абонентов превышало 420 тыс., по отношению к 2003 г. количество абонентов увеличилось на 207% (в среднем по отрасли этот показатель составил 150%).

В компании действует Кодекс делового поведения и этики, обязывающий всех сотрудников, должностных лиц и членов органов управления компанией соблюдать установленные единые правила поведения в отношении деловых партнёров, поставщиков, клиентов, СМИ, государственных и общественных институтов. Это позволяет поддерживать корпоративную культуру в организации и формировать благоприятный образ компании на рынке.

ОАО «ДТИ» имеет деловые отношения с региональными, национальными и международными телекоммуникационными операторами, это обеспечивает роуминг со 170 странами мира и 60 регионами России.

Оборудование для предоставления качественных услуг сотовой связи предоставляют поставщики: компания «Ericsson»(сетевое оборудование), компания «Protek» (система биллинга и обслуживания абонентов), компания «Восточный Ветер» (системы абонентского сервиса, платёжных карт, голосовая почта, SMS-центр), компания «Ай Си Эс» (транзитный узел для пропуска трафика, программное обеспечение). Кроме того, ОАО «ДТИ» имеет разрешение от компаний-производителей мобильных телефонов «Nokia», «Siemens», «Benefon» на предоставление гарантийного ремонта телефонных аппаратов.

Для удобства обслуживания клиентов компанией создана разветвлённая сеть собственных офисов обслуживания, а также имеются соглашения с дилерами. Собственная сеть обслуживания имеет круглосуточный режим работы. В компании имеется сервисный центр и служба информационной поддержки. Создание служб нацелено на реализацию миссии организации, которая звучит так: «Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве» и соответствует миссии торговой марки «Би Лайн».

Стратегическая задача ОАО «Дальтелеком Интернешнл» – сохранять лидирующее положение на рынке услуг сотовой связи ДВФО. Для этого компания ведет:

модернизацию своих сетей связи; увеличивает зону покрытия сетями и их пропускную способность;

стремится к обеспечению высокого уровня сервиса; расширяет перечень услуг за счёт высокотехнологичных услуг,

позволяющих использовать телефон не только как средство общения, но и получения информации, развлечения;

расширяет линейку пакетных тарифных планов.

Задания

1.Проанализируйте миссию организации.

2.Выделите сильные и слабые стороны данной миссии.

3.Предложите возможный вариант миссии для организации.

61