Лучший контроль обеспечивает информационное «склеивание», сообщает менеджменту о том, насколько хорошо ресурсы компании скомбинированы с навыками, чтобы обеспечить более высокие показатели деятельности.

Ключевую компетенцию можно считать устойчивой, если она:

представляет значительную ценность для покупателей по сравнению с предложения конкурентов;

сложна для воспроизведения конкурентами или третьими сторонами, что создаёт конкурентные барьеры для входа на рынок;

открывает компании доступ на разнообразные и внешне не связанные друг с другом рынки за счёт объединения навыков и технологий традиционных бизнес-единиц.

Выбор одной из нескольких базовых стратегий нельзя считать нейтральным решением, поскольку все они связаны с различными типами рисков и разными приоритетами для организации, а используемые конкурентные преимущества имеют разную природу и происхождение, зачастую несовместимы по причине того, что для них требуются слишком разные условия и производственные традиции.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает длительные инвестиции, высокий уровень технологической компетенции, строгий контроль над производственными затратами и расходами по реализации, стандартизацию продукции для упрощения производства.

Стратегия дифференциации предполагает наличие маркетингового ноухау, а также передовых технологий. Большую роль здесь играет умение анализировать и предугадывать рыночные тенденции. Огромное значение имеет межфункциональная координация между НИОКР, производством и маркетингом.

Стратегия фокусирования предполагает те же характеристики, но применительно к целевому рынку.

Стратегия внедрения новшеств требует высокой научно-технической квалификации персонала, проектную структуру управления, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах нововведения.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка используется небольшими гибкими неспециализированными фирмами с высокой степенью дифференциации, имеющими проектную структуру управления, высокую степень мобильности персонала и ориентацию маркетинга только на высокорентабельные недолгосрочные проекты.

Риски, связанные с базовыми стратегиями Риски стратегии лидерства по издержкам:

-Технологические изменения, сводящие на нет прошлые инвестиции или опыт.

-Удешевление продукции новыми участниками рынка за счёт инвестиций в современные технологии или фирмами-последователями за счет имитации товаров или методов работы.

-изменение предпочтений потребителей;

-уменьшение чувствительности потребителей к цене;

30

-инфляция издержек, ограничивающая возможности фирмы поддерживать ценовой дифференциал как противовес различным способам дифференциации товаров конкурентов.

Риски стратегии дифференциации:

-высокие издержки на создание имиджа товара, вызывающие значительное повышение цен;

-чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестаёт ощущать эффект дифференциации;

-копирование (имитация) конкурентами характеристик товаров-лидеров. Риски стратегии фокусирования:

-уменьшение цен на аналогичные товары, производимые компаниями, использующими стратегию лидерства по издержкам;

-более широкое предложение товаров компаниями, использующими стратегию дифференциации товаров;

-различия между товарами и услугами, востребованными стратегической целевой группой и рынком в целом, становятся менее заметными;

-более сильные конкуренты концентрируют свою деятельность в нише и вытесняют фирму с данного рынка.

Риски стратегии внедрения новшеств:

-необходимость больших объёмов финансирования, высокие издержки на начальных этапах внедрения новшеств;

-непринятие рынком нововведений.

-противозаконная имитация (копирование) новшеств соперниками;

-высокий риск банкротства.

Риски стратегии немедленного реагирования на потребности рынка:

-высокие удельные издержки;

-отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

-отсутствие гарантий в получении прибыли;

-нестабильность факторов внешней среды;

-высокий риск банкротства.

2.2Выявление возможности для реализации конкурентных

преимуществ

Оценив конкурентные преимущества и ресурсы компании, далее следует проанализировать рынок и выявить, существуют ли на нём возможности для реализации имеющихся конкурентных преимуществ фирмы. Для этого необходимо оценить:

степень привлекательности рынка; ключевых конкурентов;

способности компании добиться преимуществ над конкурентами.

Анализ этих факторов позволяет выявить окно конкурентных возможностей компании. Следовательно, возможности компании определяются в контексте конкуренции.

31

сильные

ключевые

конкуренты

слабые

низкая

способность фирмы воспользоваться преимуществами перед конкурентами

Рисунок 4 – Выявление возможностей для получения конкурентного преимущества

Привлекательность рынка М. Портер предлагает оценивать при помощи анализа 5 факторов:

1)барьеров на пути доступа на рынок;

2)остроты конкуренции;

3)наличия товаров-заменителей из других отраслей;

4)влияния потребителей;

5)влияния поставщиков.

При проникновении на новые рынки, особенно важны первые два фактора. Барьеры на пути доступа на рынок – это факторы, ограничивающие вход

компании в рынок и делающие его малопривлекательным. К ним относят экономические и организационные ограничения, барьеры связанные с эффектом масштаба, неразвитость инфраструктуры, ограничения спроса, объёмы первоначальных инвестиций, барьеры, основанные на абсолютном превосходстве в уровне затрат, и ряд других. Данные барьеры были подробно рассмотрены в учебном пособии в п. 1.1.

Кроме того, препятствия на пути входа в рынок могут создавать и укоренившиеся на нём фирмы. Их деятельность на рынке и реакция на появление новых игроков могут также делать рынок малопривлекательным для входа, т.к. при наличии на рынке острой конкуренции возможности добиться преимуществ над конкурентами уменьшаются.

Основная проблема для новичка на рынке заключается в том, что укоренившиеся фирмы могут назначить и удерживать цену так низко, что у него может отпасть желание к входу. Конкуренция на товарном рынке определяет рыночную цену в коротком периоде, в длительном же периоде фирмы состязаются в накоплении мощностей для того, чтобы предотвратить или ограничить доступ на рынок новых игроков. Инструментами конкурентной

32

борьбы, защищающими укоренившиеся на рынке фирмы, могут также быть реклама, кампании по продвижению товаров.

Бэйн предложил различать три вида поведения укоренившихся фирм перед лицом угрозы входа новичков 19, с. 480–481].

Блокированный вход. Укоренившиеся фирмы конкурируют, как если бы не было угрозы входа. Даже в этом случае рынок не в полной мере привлекателен для новых фирм.

Удерживаемый вход. Доступ не может быть блокирован, но укоренившиеся фирмы так модифицируют своё поведение, чтобы во что бы то ни стало помешать входу.

Предоставляемый вход. Укоренившиеся фирмы (каждая в отдельности) находят более выгодным позволить новичкам войти, нежели возводить дорогостоящие входные барьеры.

Перечисленные препятствия могут служить положительным фактором, если компания уже утвердилась на рынке, поскольку ограждают её от дополнительных конкурентов, или отрицательным фактором, если фирма предполагает вход на рынок.

Конкуренция, как правило, особенно обостряется на этапе зрелости рынка или его спада. Конкуренты борются за уменьшающийся «пирог», доходы сокращаются. Фирмы не могут позволить себе разрабатывать новые товары. Это сокращает возможности реализации конкурентных преимуществ.

Остальные три фактора, выделенные М. Портером, также влияют на возможности компании добиться конкурентных преимуществ.

Наличие товаров-заменителей (субститутов) создаёт угрозу фирмам. Субституты – это товары, выполняющие ту же функцию для тех же групп потребителей, но основанные на иных технологиях. Такие товары представляют постоянную угрозу, так как субститут может появиться в любую минуту. Эта угроза может быть особенно опасной, например, в результате технологического прогресса, вследствие которого соотношение «качество/цена» товара-заменителя меняет пропорции, сложившиеся на базовом товарном рынке.

Цены на субституты определяют «потолок» цен на базовом рынке. Чем более привлекательную с точки зрения цены и эффективности альтернативу представляют собой заменители, тем более сдерживается увеличение цен в отрасли (18, с.376).

Очевидно, что особого внимания заслуживают товары-заменители, которые в силу существующих тенденций увеличивают свой показатель «цена/эффективность» по сравнению с продукцией отрасли. Проводя такое сравнение, необходимо учитывать издержки перехода (физические и психологические). Они могут быть очень высоки, что сводит выигрыш в цене к нулю.

Выявить товары-заменители не всегда бывает просто. Необходима система постоянно наблюдения за крупными технологическими разработками, т.е. упреждающий подход, а не реактивный. Следует определять свой базовый рынок как совокупность альтернативных технологий, обеспечивающих покупателей одной и той же ключевой услугой.

33

Сильные позиции крупных покупателей также способны помешать компании добиться преимуществ на рынке. Иногда организации имеют дело с покупателями, которые, занимая сильные позиции, заставляют снижать цены, требуя более высокого качества или предоставления более широкого круга услуг. Такие действия крупных покупателей усиливают соперничество между их поставщиками и ведут к снижению прибыли, делая рынок менее привлекательным. Сила влияния покупателей зависит от ряда условий:

1.Группа покупателей сконцентрирована и закупает товар в больших количествах по сравнению с объёмом продаж продавца.

2.Приобретаемые товары составляют значительную долю расходов покупателей, что побуждает последних активно торговаться с продавцами.

3.Товары стандартны или недифференцированны. Покупатели уверены,

что всегда смогут найти альтернативных поставщиков.

4.Затраты покупателей на переход (смену поставщика) невелики.

5.Покупатели представляют реальную угрозу интеграции «назад», т.е. являются опасными потенциальными участниками рынка.

6.Покупатели располагают полной информацией об объёме спроса, реальных рыночных ценах и даже об издержках фирм-поставщиков.

Эти условия могут иметь место как на потребительском рынке, так и на рынке товаров производственного назначения. Действуют они и в отношениях между розничными и оптовыми торговцами, и в отношениях между оптовиками

ипроизводителями. Поэтому, чтобы улучшить свою конкурентную позицию, следует формировать сбалансированный портфель заказчиков и благодаря этому возможно избежать какой бы то ни было зависимости от группы покупателей.

Точно также сильные позиции крупного поставщика способны снизить привлекательность рынка для фирмы. Крупный поставщик может воспользоваться своей мощью, чтобы повысить цены или диктовать другие условия продажи товары, которые затрудняют покупателю получение прибыли.

Условия, способствующие усилению позиций поставщиков, схожи с аналогичными условиями для покупателей:

1.В группе поставщиков доминирует несколько компаний, а сама группа более сконцентрирована, чем её клиентская отрасль.

2.Поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей.

3.Фирма не является важным покупателем для поставщика.

4.Товар поставщика является важным входным ресурсом для бизнеса фирмы-покупателя.

5.Группа поставщиков дифференцировала свою продукцию или создала такие издержки перехода, что покупатели вынуждены пользоваться её товарами.

6.Группа поставщиков демонстрирует реальную угрозу интеграции «вперёд».

Рассмотренные факторы конкуренции определяют привлекательность рынка для новой компании, а также потенциальную рентабельность и рыночную силу тех фирм, которые уже на нём работают.

Анализ потенциальных ключевых конкурентов

Далее необходимо провести анализ потенциальных непосредственных (ключевых) конкурентов. Ключевые конкуренты – это фирмы, оперирующие на

34

одном целевом рынке или сегменте рынка. Часто ведущими конкурентами являются торговые марки, конкурирующие на общем рынке или его сегментах. Разные типы товаров, удовлетворяющие одинаковую потребность, также могут активно конкурировать друг с другом. Например, хирургическое скобосшивающее оборудование конкурирует с традиционной методикой наложения швов.

Для анализа ближайших конкурентов используют следующие показатели и описательные характеристики:

Цели и масштаб деятельности.

Опыт, потенциал и недостатки руководства. Доля рынка и динамика этого показателя. Целевые рынки и контингент потребителей. Стратегия позиционирования.

Финансовые, технические и производственные возможности. Ключевые конкурентные преимущества.

Почерпнуть информацию для оценки конкурентов можно из разнообразных источников, таких как годовые отчёты компаний, результаты исследований отрасли государственными и частными организациями, специализированные, в том числе профессиональные отраслевые, периодические издания, отчёты финансовых аналитических служб, правительственные отчёты, различные информационные службы, электронные базы данных, поставщики, сотрудники компании и её торговый персонал. Получить некоторые данные очень сложно. Компании необходимо продумать организацию системы сбора информации о её потенциальных конкурентах, позаботиться о её эффективности.

Чтобы проанализировать опыт, потенциал и недостатки руководства, следует как можно больше узнать об образовании, уровне квалификации высшего руководства всех ключевых конкурентов. Для этого потребуется изучить послужной список руководителей, определить сферы их профессиональной компетенции и типы компаний, с которыми они сотрудничали в прошлом. Анализ этой информации позволит прогнозировать вероятные стратегии ключевых конкурентов.

Для оценки степени охвата рынка конкурентами выявляются целевые сегменты (сегмент) рынка конкурента и его доля в сегментах (сегменте). Оценка конкурента должна охватывать все его рыночные сегменты, в том числе и потенциальные.

При анализе позиционирования марок конкурентов целесообразно использовать карты восприятия торговых марок. Эти карты показывают позиции существующих марок на рынке, позволяют оперативно выявлять вероятные конкурентные угрозы и определять нереализованные конкурентами возможности для новых марок на рынке.

Анализ финансовых, технических и производственных возможностей конкурентов позволяет оценить эффективность реализуемой ими стратегии за определённый период времени. Однако информация по этим направлениям анализа не является легко доступной. Её можно получить путём опросов дилеров, поставщиков, персонала конкурентов, наблюдения за их рыночной

35

деятельность, а также правильной интерпретации официальных публикаций конкурентами заявлений о свой деятельности, оценки перспектив отрасли и др.

Анализ перечисленных данных позволяет осуществить предварительную оценку сильных и слабых сторон потенциальных ключевых конкурентов. Поскольку конкуренты обладают разными компетенциями, их отличия необходимо чётко определить. Ниже приведены показатели оценки сильных и слабых сторон конкурентов.

Объём продаж и доля рынка.

Степень удовлетворённости потребителей.

Политика в отношении: ценообразования, качества продукции, обслуживания потребителей, взаимоотношений с конкурентами.

Результаты финансовой деятельности (текущие и прошлых периодов):

коэффициент прибыльности; доходность инвестированного капитала; количество персонала; производственные мощности.

Финансовые ресурсы и рычаги.

Величина издержек в сравнении с ключевыми конкурентами.

Относительное качество продукции.

Инновационная политика.

Ассортимент товаров.

Потенциал руководства.

Маркетинговая стратегия и её эффективность

Каналы распределения.

Способность фирмы воспользоваться преимуществами перед конкурентами

Способности компании воспользоваться открывающимися возможностями и слабостью конкурентов определяются сильными и слабыми сторонами самой компании.

Инструментом для оценки возможностей компании является маркетинговый аудит – всесторонний анализ маркетинговых операций и ресурсов фирмы. Анализируются производство, НИОКР, продажи, распределение, разработка товара и ресурсы для его продвижения, достаточность этих ресурсов для того, чтобы воспользоваться существующими и будущими возможностями.

Анализ направлен на помощь руководству в разработке и реализации скоординированных маркетинговых мероприятий и средств на осуществление цели компании по проникновению на привлекательный рынок, учитывая потребности рынка и деятельность конкурентов. Цели проникновения на рынки предполагают прогнозирование показателей продаж товаров новичка на рынке. Объём продаж компании обусловлен её маркетинговой деятельностью, поэтому разработка маркетинговой и конкурентной стратегий тесно связана с процессами прогнозирования. В процессе прогнозирования следует рассматривать как потенциальные рыночные возможности, так и ожидаемые расходы на маркетинг. Прогнозируемый объём продаж должен оцениваться с точки зрения возможностей компании, поскольку его выполнение связано с задачами

36