преимущество, полученное ею благодаря экономии издержек, окажется непрочным. Таким образом, преимущество в издержках является непрочным при игнорировании качества продукции. И наоборот, преимущество в товаре бесполезно, если оно становится недоступно дорогим.

Кроме того, М. Портер рассматривает, где компании добиваются преимуществ: на всём рынке или его части (конкретной его нише). Таким образом, третий путь к достижению конкурентного преимущества – найти защищённую рыночную нишу. Однако неизвестно, как долго компания сумеет сохранить свою нишу, прежде чем на неё посягнут гиганты. Парадокс состоит в том, что чем лучше фирма обслуживает конкретную рыночную нишу, тем выше вероятность того, что ею заинтересуется крупная компания. В результате фирма балансирует на весьма тонкой грани между сохранением защищённой ниши и привлечением конкурентов. В случае присутствия в нише других компаний, фирма может попытаться доминировать в ней благодаря либо превосходству товара, либо преимуществу в издержках.

На основе сочетания преимуществ в товаре или в издержках на рынке в целом или его сегменте М. Портер предложил следующие базовые стратегии конкуренции (рисунок 1).

Стратегическое преимущество

Рисунок 1– Матрица конкуренции по М. Портеру

Рассмотрим более подробно особенности реализации базовых стратегий конкуренции и конкурентных преимуществ.

Стратегия дифференцирования основана на преимуществе в товаре на рынке в целом. Данное преимущество означает, что некоторые свойства товара или услуги данной компании предпочтительнее, чем конкурентов. Указанный тип преимущества основан на дифференциации, которая обеспечивается:

-уникальностью товара;

-репутацией товарной марки;

-предоставлением сервиса и надёжного обслуживания;

- предложением более качественной сервисной услуги (скорость доставки, реакция на запросы потребителей);

-технологическим лидерством;

-предложением полного ассортимента товаров;

23

- созданием уникальных распределительных мощностей.

Реализация стратегии дифференциации товаров основывается на тщательном изучении целевых рынков. Теоретически компании, использующей стратегию дифференциации, для успешной конкуренции с лидерами в себестоимости необходимо иметь весь спектр товарного предложения в целевом ассортименте товаров с тем, чтобы потребитель, желающий приобрести товары данной группы, не остался без покупки. Поэтому, если у потребителя есть намерение купить, то всегда должно быть соответствующее товарное предложение. В связи с этим необходимо уделять важное внимание управлению ассортиментом.

Управление ассортиментом должно осуществляться путём удлинения и сокращения отдельных товарных линий в ассортименте товаров компании, характеризующих различную степень активности групп покупателей, а также при помощи расширения ассортимента, чаще всего за счёт поиска более прибыльных групп товаров в рамках стратегии развития существующих или создания новых товарных линий. При ограниченных возможностях рынка и сворачивании производства происходит сужение ассортимента товаров компании за счёт отказа от производства и сбыта наименее рентабельных товаров.

Решения по удлинению товарной линии требуют хорошего знания потребностей рынка. Удлинение товарной линии может происходить «вверх» (увеличение числа более качественных и дорогих модификаций товара), «вниз» (предложение товаров более низкого ценового диапазона) и за счёт наполнения товарной линии (включение новых товаров в пределах существующего ценового диапазона). Сокращение товарной линии (исключение из линии нерентабельных товаров) должно происходить с учётом интересов даже небольших групп потребителей и возможных будущих изменений рынка. Текущее понижение цен и рентабельности товаров не должно рассматриваться как сигнал к немедленному выводу товара из сферы реализации.

Перечисленные стратегии преследуют одну цель: добиться большей приверженности потребителей товарам фирмы, что может защитить фирму от конкурентов. Реализация конкурентного преимущества в товаре позволяет компании удерживать цены на уровне, обеспечивающем получение прибыли.

Стратегия лидерства в области затрат базируется на преимуществе в издержках, которое реализуется на рынке в целом. Наличие данного преимущества означает, что компания способна производить или продавать товары с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Это позволяет использовать возросший доход для расширения возможностей совершенствования товара компании либо поделиться экономией с потребителем посредством установления более низких цен.

Снижение цен по существу направлено на захват рынка за счёт «ценового» вытеснения конкурентов, себестоимость товаров у которых выше. Масштабные программы снижения цен часто приводят к серьёзным конфликтам. В практике бизнеса их называют «ценовыми войнами». Последовательность «ценовой войны» включает несколько этапов.

I этап. Определение возможного диапазона понижения цен для увеличения массы получаемой прибыли в результате роста объёмов продаж.

24

Оценивается эластичность спроса, и с помощью рыночных экспериментов, подтверждается ожидаемый процент прироста объёма продаж за счёт понижения цены. В ходе эксперимента конкуренты не должны обнаружить намерения масштабного снижения цен. Поэтому на данном этапе обычно ограничиваются только расчётами и обоснованиями. При этом необходимо учесть динамический эффект снижения себестоимости, который инициируется следующей последовательностью действий: понижение цен приводит к увеличению продаж и, соответственно, ведёт к росту объёма производства, что, в свою очередь, снижает себестоимость единицы продукции («эффект масштаба»). Таким образом, правильно спланированная «игра на понижение» не только приводит к росту объёма продаж, но и сохранению маржи (удельной прибыли), так как в конечном счёте уменьшение цены ведёт к сокращению себестоимости продукции.

II этап. Разовое незначительное понижение цен для оценки реакции потребителей.

Чем больше масштаб планируемого понижения цен, тем выше ответственность за его результаты. Поэтому перед массированным снижением цен проводят оценку рассчитанных величин прироста объёма продаж и последующего снижения себестоимости. Если результаты этапа положительны, переходят к более энергичным мерам.

III этап. Ступенчатое понижение цен.

Такое понижение цен может производиться или с целью полного вытеснения конкурентов (если запас прибыли в цене значителен), или для «перехвата» части потребителей, обслуживаемых конкурентами. В первом случае оно продолжается до тех пор, пока конкуренты не окажутся в ситуации, при которой сбыт продукции по установившимся ценам не станет для них убыточным или недостаточно рентабельным. Во втором – при достижении заданного объёма продаж, при котором увеличение сбыта (производства) не приводит к существенному снижению себестоимости.

IV этап. Возврат цены в исходное состояние.

После достижения своих целей (захват большей рыночной доли, полное вытеснение конкурентов) компания ступенчато повышает цену товара. При этом рост монопольной цены обеспечивается за счёт доминирующего положения компании на рынке. Рост цены обычно происходит в завуалированной форме за счет повышения (неадекватному росту цен) качества товара, увеличения набора дополнительных услуг при его реализации, создания специальных «дорогих» модификаций.

В тех случаях, когда основной товар при понижении цен не приносит значительной массы прибыли из-за небольшой маржи, несмотря на то что объём продаж возрастает, часто пользуются «эффектом роста цен эксплуатации». Это означает продажу основного товара по более низкой цене и последующее предложение дополняющей, комплектующей продукции или запасных частей к основному товару по более высокой цене. Такая стратегия используется при продаже автомобилей и запасных частей к ним, фотоаппаратуры и плёночных кассет, бритвенных станков и наборов лезвий.

25

Последовательная реализация конкурентного преимущества, основанного на низкой себестоимости товара, требует согласования объёма реализации с требованиями минимизации себестоимости производимой продукции. Очевидно, что максимальный эффект от увеличения объёма продаж вследствие снижения цен можно достичь только при таком объёме продаж, который минимизирует затраты на единицу продукции.

Стратегия фокусирования. К реализации данной стратегии прибегают фирмы с ограниченными ресурсами, которые не в состоянии конкурировать на всём рынке. Основная идея стратегии заключается в том, что фирма может обслужить свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всём рынке. В результате достигается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка (фокусированная дифференциация), либо путём достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента (фокусированное лидерство по издержкам).

Главная задача для успешной реализации данной стратегии – найти защищённою рыночную нишу. Одним из наиболее результативных методов поиска рыночной ниши является сегментирование вглубь. Сначала выделяются рыночные сегменты, среди которых выбирается наиболее привлекательный (целевой) сегмент, затем данная процедура проводится уже для целевого сегмента, в котором определяется наиболее привлекательная ниша. Процедура повторяется до тех пор, пока выделенная часть рынка в наибольшей степени будет соответствовать возможностям компании и окажется свободной от конкурентов. Таким образом осуществляется поиск рыночной ниши. В принципе сегментирование можно продолжать до тех пор, пока в сегменте не останется только один потребитель.

Критериями остановки процесса сегментирования будут служить: отсутствие конкурентов на выбранном сегменте, его достаточная ёмкость и возможности удовлетворения потребностей выделенной группы. Рыночная ниша является конечной целью сегментирования вглубь для компании, стремящейся выделить быстро растущий и вместе с тем относительно свободный рыночный сегмент.

Некоторые авторы 5, 29] в качестве базовых выделяют ещё две стратегии –

стратегию внедрения новшеств и стратегию немедленного реагирования на потребности рынка.

Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка. Они сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приёмов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель – опередить конкурентов в предложении рынку каких-либо новаций и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция пока отсутствует или ничтожно мала. Обычно применение данной стратегии приводит к возникновению на рынке монополии, причём данная монополия является монополией новатора. Возникновение монополии создаёт для

26

компании, реализующей стратегию внедрения новшеств, следующие преимущества:

получение сверхприбыли за счёт монопольно устанавливаемых цен; блокирование входа в отрасль за счёт монопольного владения

исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д.; гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных

прав; отсутствие товаров-заменителей;

создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей.

Анализ мирового опыта конкуренции свидетельствует, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последние десятилетия, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новые рынки с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Примерами являются рынки компьютерной техники, программного обеспечения, специальных видов вооружений, товаров электронной промышленности и др.

Подобная революционализация рынка является источником больших объёмов продаж и сверхприбыли. Но в большинстве случаев (80 из 100) реализация стратегии внедрения новшеств заканчивается банкротством по ряду причин:

неготовность рынка воспринять новшества; техническая или технологическая недоработанность нового изделия; занятость каналов распределения, отсутствие опыта тиражирования нововведения и др.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределённости её результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от её использования. Но те, кто успешно реализует данную стратегию, становятся единоличными лидерами на рынке и получают все преимущества монополиста.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка применяется теми компаниями, которые готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени. Такие компании не имеют определённой специализации производства, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса, что приводит к росту удельных издержек.

На практике большинство компаний не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

Базовые стратегии конкуренции и ключевые конкурентные преимущества, лежащие в их основе, представлены на рисунке 2.

Независимо от того, добивается ли фирма преимущества в товаре или издержках, на рынке в целом или его нише, использует ли принципиально новые

27

технологии, товары, организацию бизнеса или реагирует на потребности рынка, результатом, как правило, является более высокая прибыль.

Стратегии конкуренции

Ключевые конкурентные преимущества

Рисунок 2 – Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества

Разработка и поддержание конкурентных преимуществ предполагает создание и удержание устойчивых ключевых компетенций фирмы. Ключевая компетенция – это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя. Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном знании её сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия. Данные ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конкурентного преимущества компании (рисунок 3).

При правильном применении ключевые компетенции позволяют со временем создать устойчивые источники конкурентного преимущества, причём применять их можно и в других, на первый взгляд далеких сферах бизнеса.

Конкурентные преимущества уходят корнями в относительные преимущества по профессиональным навыкам или имеющимся ресурсам, которые компании необходимо иметь. В свою очередь, эти навыки и ресурсы являются результатом прежних инвестиций, осуществляемых в своё время для упрочения конкурентной позиции. Будущая устойчивость существующего преимущества и сохранение прибыльности зависят от тех препятствий, которые бизнес может установить на пути конкурентов, пытающихся имитировать его продукцию, или вообще предложить совершенно новые варианты. Поскольку

28