Лукин

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

цию. Отдельные менеджеры часто начинали лицемерить, чтобы избежать конфликтов как с «верхами», так и с «низами». Они старались игнорировать конфликт

или дать ему рациональное объяснение типа «ничего с этим не поделаешь». Это все устаревшие представления

о роли конфликтов в организации.

Роль конфликта в современных организациях качественно изменяется. Новые предположения о конф-

ликтах: 1) конфликт жизненно важен; 2) конфликт определяют структурные факторы, такие, например, как

физическая форма здания, план развития карьеры или природа классовой системы; 3) конфликт является неотъемлемой частью процесса изменений; 4) оптималь-

ным состоянием является наличие конфликта минимального уровня1.

В предупреждении конфликтов с учетом современного подхода очень важно увидеть, проанализировать

реальные, а не надуманные причины возникновения конфликтов в организации. Только тогда появляется возможность точечно, целенаправленно воздействовать на

события. Управлять конфликтным социальным взаимодействием, а не искать, как прежде, «козлов отпущения».

К внутренним конфликтам в организациях отно-

сятся следующие.

•Конфликты неудовлетворенных потребностей личности из-за невыплаты в срок и в полном объеме заработной платы; низкого уровня мотивации, отсутствия стимулирования труда.

•Функционально-управленческие конфликты: де-

фицита ресурсов, менеджмента, за власть и статус в организации, из-за ошибок в практике работы с персоналом, коммуникационно-информацион- ные, инновационные, в сфере финансов из-за нарушений действующего законодательства и др.

•Структурно-функциональные конфликты: взаи-

мозависимость решаемых задач, неопределенность в сфере полномочий, между штабным и

линейным персоналом и др.

1 См.: Лютенс, Ф. Организационное поведение : учебник для

420 вузов. М., 1999. С. 328–329.

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

•Конфликты культуры в организации, между формальной и неформальной организациями.

•Конфликты ценностей, интересов — межлич-

ностные, между личностью и группой, межгрупповые и др.

К социально-психологическим и организационноуправленческим причинам возникновения конфликтов в организации авторы работ по менеджменту, организационному поведению, практические менеджеры чаще

всего относят следующие.

•Индивидуальные различия людей, столкновение их интересов, мнений, различных ценностных ори-

ентаций. Люди отличаются друг от друга по своим взглядам, манере поведения, стилю управления. Различные ценности, культура, уровень образова-

ния, опыт управления. Возникающие разногласия, несовпадение мнений носят нередко эмоциональ-

ную, моральную, культурно-ценностную окраску. Возможны межличностные и межгрупповые конфликты.

•Дефицит ресурсов, перманентная борьба за ресурсы. Ресурсы всегда ограничены даже в самой богатой организации. Группы внутри организа-

ции соперничают друг с другом из-за бюджетных

средств, помещений, персонала, поставок, вспомогательных услуг. Возникают конфликтные межличностные ситуации, межгрупповые конфликты дефицита ресурсов, проблемы из-за распределе-

ния ресурсов в организации.

•Слабый менеджмент, просчеты, ошибки в планировании, организации, принятии управленческих решений. Недостаточно высокий уровень компетентности менеджеров. Внутренние и внешние функциональные связи не обеспечивают реализа-

цию стратегии, получение прибыли. Неудовлетворительный контроль. Происходят как вертикаль-

ные, так и горизонтальные внутриорганизационные конфликты из-за ошибок в производственной

и финансово-экономической деятельности, мар-

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

• Неудовлетворенные потребности личности.

В недостаточной степени удовлетворяются базо-

вые физиологические и социальные потребности работников. Отсутствует должное стимулирование труда. Нет карьерного роста у менеджеров,

планирование карьеры ведется формально. Существует протекционизм. Материально-бытовая

неустроенность, бедность части работников в организации. Проявляются зависть и другие негативные эмоции. Сохраняются традиционные сте-

реотипы конфликтного поведения (нетерпимость к другим, вечно в борьбе). Мотивационные конф-

ликты возникают из-за игнорирования потребностей работающих в организации, недостаточного использования всех организационных форм

долгосрочного и краткосрочного мотивационного воздействия на работников.

•Борьба за статус, за власть. Межличностные и межгрупповые конфликты за статус, за власть происходятвнутрисамойорганизации.Вертикаль-

ный конфликт, связанный с иерархией. Такого рода конфликты возникают, если одна из групп в организации пытается улучшить свое положение,

а другая группа усматривает в ее действиях угро-

зу своему месту в статусной иерархии. Личность или группа также считают, что к ним относятся несправедливо в сравнении с другой личностью или группой равного статуса с точки зрения возна-

граждений, распределения должностей, условий

труда, привилегий и других статусных символов.

•Нарушения трудовой и производственной дисциплины. Не все работники соответствуют требуемым профессиональным, нравственным качествам для своей должности. Возникают конфликтные ситуации, связанные с опозданиями на работу, прогулами и другими нарушениями дисциплины. Высокая

текучесть кадров.

•Недоработки в работе с персоналом предприятия, организации. Нет эффективно действующей системы поиска, отбора, найма и адаптации персона-

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

иповышение квалификации менеджеров, работников. Профессиональное устаревание специ-

алистов, менеджеров. Несовместимость ролей. Возникают ролевые конфликты, кризисы в работе организации. Персонал практически не участ-

вует в управлении делами фирмы, предприятия, организации. Возможны конфликты с внешней

средой, с потребителями товаров и услуг.

•Неудовлетворительные информационные коммуникации. Деловое общение в организации, инфор-

мационные потоки отработаны слабо. Постоянно возникает дефицит нужной оперативной инфор-

мации для принятия грамотных обоснованных управленческих решений. Менеджеры, персонал в организации обладают разным объемом инфор-

мации. Распространяются слухи, проявляется непонимание решаемых организацией задач. Воз-

можны конфликты как внутри организации, так

ис клиентами, потребителями услуг, товаров.

•Финансовые злоупотребления, нарушения фи-

нансовой дисциплины, действующего законодательства, слабый контроль финансово-хозяй- ственной деятельности в организации.

•Структурно-функциональные конфликты. Не-

соответствие структуры организации решаемым задачам. Различия в целях структурных подразделений и в способах достижения целей. Горизонтальные конфликты целей. Конфликт между

штабным и линейным персоналом.

•Взаимозависимость решаемых задач структурными подразделениями организации, конфликтующими группами. Чем сильнее отличаются цели, приоритеты и персонал взаимозависимых групп, тем больше возможностей для возникновения межгрупповых конфликтов.

•Неопределенность в сфере полномочий. Слабость нормативных процедур. Может привести к частичному дублированию обязанностей, одна из групп стараетсявзятьнасебябольшийконтрольилиполу-

читьвлияниевтойсфере,котораяейбольшеподходит, отказавшись от обязательств в другой области. 423

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

•Неформальная организационная культура. Появляются традиции, общие ценности, нормы

поведения, противоречащие официальной корпоративной культуре в данной организации. Неформальные группы. Неформальное лидерство.

•Инновации, организационные изменения. Нововведения по модернизации производства, проведение

любых организационных изменений, как показывает практика, всегда встречают явно выраженное, вербальное или глухое, латентное (скрытое),

неявное сопротивление части работников в каждой организации.

Предупреждение и разрешение подобного рода

указанных выше и существующих других причин заключается в повышении уровня менеджмента в органи-

зации, проведения необходимых позитивно направленных изменений, в создании благоприятных условий для жизнедеятельности в организации, удовлетворении пот-

ребностей людей. Грамотно построенный менеджмент в организации позволяет не только учитывать потребности

людей, но и применять достаточно эффективные стимулы их мотивации, соответствующие миссии и стратегии

развития организации. Это достаточно высокий уровень доходов (в США, например, минимум зарплаты составлял в 90-е гг. ХХ в. $ 5 за один час), хорошие человеческие взаимоотношения, самореализация на службе, возможности для деловой карьеры, продвижения, роста, здоровья, от-

дыха и т. п. Сама окружающая среда в организации, ди-

зайн рабочих мест должны не возбуждать, а успокаивать работающих. Справедливое, обоснованное и гласное распределение материальных благ в организации не устраняет дефицита ресурсов, но предупреждает конфликты. Нормативные процедуры разрешения типичных конф-

ликтных ситуаций, строгое следование закону позволяют исключить протекционизм, коррупцию и другие причи-

ны, ведущие к возникновению конфликтов. Предупреждение конфликтов зависит от оптими-

зации структуры как организации, так и социальной группы. Необходимо отработать функциональные свя- 424 зи отделов, вопросы соответствия работников занима-

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

425

1 Составлено автором (Лукин Ю.Ф. Архангельск, 2006).

еиилавленанизацгорО в конфликтами Управление .II Раздел

...организации в менеджмента КачествоОглавление.X Глава

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

емой должности, баланса прав и обязанностей и дру-

гие, связанные с управлением персоналом, организационным поведением, стратегическим менеджментом,

принятием решений. Все это имеет прямое отношение к качеству менеджмента в гнанизации.

Организационно-управленческие конфликты, воз-

никающие в процессе управления организацией, и основные направления менеджмента по их предупреждению

для удобства восприятия студентами, слушателями сведены мною в таблицу. На ее основе дается задание менеджерам для самостоятельной работы по анализу конфлик-

тов и их предупреждению в своей организации.

При профилактике конфликтов необходимо учиты-

вать, что причины организационных изменений чаще носят не внутренний, а внешний характер: новые рынки, конкуренция и т. д.

2. СТРУКТУРИРОВАНИЕ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури в своей изве-

стной работе «Основы менеджмента» выделяют, как уже отмечалось в первой главе, четыре структурных метода разрешения конфликта: четкая формулировка требова-

ний к работе; координация, интеграция; общие цели, фор-

мирование общих ценностей; система вознаграждений1.

Разъяснение требований к работе — это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Работник должен знать,

чем он должен заниматься? В каком объеме? Чего от

него ждут в каждой данной ситуации? Какой уровень результатов должен быть достигнут? Кто представляет и кто получает различную информацию? Должны быть четко определены система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила.

Координационный и интеграционный механизмы — это цепь команд, установление иерархии полномо-

чий, упорядочивающих взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организа-

1 См.: Мескон, М. Основы менеджмента /М. Мескон, М. Альберт, 428 Ф. Хедоури. С. 524–525.

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

ции. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то

вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Подчиненный должен знать, кому подчиняться, чьи решения вы-

полнять. Средства интеграции — управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между

функциями; межфункциональные группы, целевые группы, совместные совещания отделов.

Общеорганизационные комплексные цели требуют совместных усилий двух и более сотрудников, групп или отделов. Направление усилий всех участников на достижение общей цели. Четко сформулированные цели для всей организации в целом способствуют тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Необходимо знать миссию, стратегию организации.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Система вознаграждения не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

О.С. Виханский и А.И. Наумов в развитие указанных выше подходов к структурным методам управления конфликтом относят:

•использование руководителем своего положе-

ния в организации (приказы, распоряжения, директивы и т. п.);

•разведение частей организации — участников конфликта по ресурсам, целям, средствам или снижение их взаимозависимости;

•создание определенного задела в работе взаимо-

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

•введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий за-

меститель, куратор или координатор и др.);

•слияние разных подразделений и наделение их общей задачей (объединение отдела труда и за-

работной платы с отделом кадров в единый отдел развития персонала и т. д.)1.

Стратегии управления вознаграждением, по мнению авторов учебника «Менеджмент (современный российский менеджмент)» под редакцией Ф.М. Русинова и М.Л. Разу,могутвнестизначительныйвкладвдостижение корпоративных и функциональных целей при помощи:

•развития корпоративной культуры — культуры гордости и климата успеха;

•подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся превосходства, исполнения, командной работы и качества;

•сигнализирования перспективным, значимым работникам, что компания хочет удовлетворить их ожидания по вознаграждению;

•обеспечения правильного состава и уровней воз-

награждения, предоставляемого в соответствии с культурой в компании, потребностями работников и экономическим, конкурентным и рыночным окружением, в котором бизнес действует;

•связи стратегий, политик и процедур вознаграждения с ключевыми стратегиями бизнеса и инноваций, роста, развития и стремления к превосходству;

•развития жесткой ориентации на достижение непрерывных высоких уровней эффективности исполнения во всей корпорации посредством признания и поощрения успешного выполнения и увеличения уровня компетенции;

•указания для работников, какие типы поведения будут вознаграждаться и как это будет происходить, увеличивая таким образом мотивацию, ответственность и улучшение исполнения2.

1 См.: Виханский, О.С. Менеджмент : учебник /О.С. Виханский, А.И. Наумов. С. 415–416.

2 См.: Менеджмент : современный российский менеджмент / 430 под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. М., 1998. С. 114.

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

Организационные формы мотивационного воздействия на работника могут иметь характер: долгосроч-

ный, краткосрочный, периодически повторяющийся, разовый, единичный, стратегический, тактический (текущий). Долгосрочные типы воздействия, носящие

стратегический характер, включают планирование трудовой карьеры; учет выслуги лет; систему пожизнен-

ного найма; участие в принятии решений; постоянные надбавки к заработной плате и др. Краткосрочные типы воздействия — это предоставление кредита; материаль-

ная помощь; продажа автомобиля со скидкой; оплата счетов по медицинскому обслуживанию; оплата транс-

портных расходов; специальные разовые премии др.

В соответствии с программным подходом к вознаграждению на некоторых предприятиях разрабаты-

вается целый комплекс программ и планов: программы участия в успехе, прибылях; программы участия

в управлении; программы страхования жизни; медицинские, стоматологические программы; пенсионные программы; стипендиальные программы; программы

повышения квалификации; программы выплат по нетрудоспособности; программы развития карьеры; программы обучения смежным профессиям; программы

гибких социальных выплат; программы кредитования,

субсидий и скидок; программы спортивных, культурных и туристических мероприятий; программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИДа; программы гибкого рабочего времени.

Часть этих программ распространяется не только на

самих работников, но и на членов их семей. Средства для их проведения поступают как из фондов предприятия, так и путем отчислений определенных сумм из доходов работников. Назначение данных программ — рост благосостояния и защищенности работников предприятия, сплочение коллектива, получение совместных выгод от программных и групповых форм решения проблем, сто-

ящих перед каждым. Начинается эта работа, казалось бы, с малого — с понимания того, что для большинства людей важно не только иметь работу, но и ощущать свою полезность на этой работе, чувствовать себя частью дан-

ной организации, испытывать чувство причастности. 431

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

Простейшей формой, дающей возможность удовлетво-

рить эту потребность и осуществлять мотивационное воздействие, является общение людей непосредственно

на рабочем месте. Задача менеджера — познакомиться со своими подчиненными поближе, узнать, что они делают хорошо и чего хотят от собственной работы, а затем

попытаться сориентировать организацию собственно на людей, создать дух единой рабочей команды, такой

климат, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь предприятию добиться намеченных целей.

Полезным является развитие любых форм, сочетающих участие в результатах экономической деятельно-

сти с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными и заканчивая наделением работников долей собственности. Формы партисипа-

тивного управления весьма разнообразны. В Швеции, например, в компаниях более 100 человек назначается

до трех директоров из числа рабочих (шведский акт о рабочих — директорах 1987 г.). В крупнейших немецких фирмах это число равно пяти. В Японии функционируют

кружки качества, совместные консультационные комитеты, практикуется участие в распределении прибыли и акций. В США и Великобритании используется только

участие в прибылях через распределение акций среди

работников. В Швеции, Франции, Японии — участие в управлении сочетается с участием в прибыли.

В России многие методы из рассмотренных выше пока еще применяются недостаточно эффективно. Раз-

меры оплаты труда таковы, что не позволяют удовлетво-

рить научно обоснованные нормы потребления (треть населения имели доходы ниже прожиточного минимума). Кризис экономики и всеобщие неплатежи в конце

ХХ в. вели к длительным конфликтным по своей сути за-

держкам по выплате заработной платы. Еще процветает уравнительная система распределения, сводящая к нулю мотивационные усилия менеджера и снижающая инте-

рес к повышению квалификации и производительности у работников. Премии, вознаграждения используются не как стимулы, а как инструмент наказания за невыполне-

432 ние требований администрации. Хозяйственный меха-

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

низм стимулирования ориентирован в первую очередь

на методы материального стимулирования в ущерб другим формам. В этих условиях научно обоснованная мо-

тивация, стимулирование труда работников, участие их в управлении становятся важным направлением структурирования конфликтов в организации, могут использо-

ваться в качестве вознаграждения.

В формировании общих ценностей в организациях

важное значение имеет корпоративная культура. Ее функции заключаются в том, что она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от лю-

бой другой; выражается в чувстве общности всех членов организации (мы); усиливает вовлеченность в дела

организации и преданность ей; усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который

помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения. Является средством,

с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации. Новички осваивают

эти правила поведения и только после этого становятся полноценными членами коллектива.

Корпоративная культура усиливает организаци-

онную сплоченность, порождает согласованность в по-

ведении сотрудников, поощряется вознаграждением, продвижением по службе1.

Как сотрудники познают организационную куль-

туру? Через передачу истории создания и функциони-

рования компании, разного рода легенд о руководстве, процедурах увольнения, реакции шефа на ошибки и т. п. Во многих организациях существуют свои ритуалы — это повторяющаяся последовательность деятельности, отражающая ценности организации; проведение юбилеев,

награждений; подписание тарифных соглашений ночью, проведение совещаний, хотя решение уже принято, что

создает иллюзию причастности. Символами могущества компании служат офис, территория, стиль одежды и др.

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

Используется свой уникальный язык, жаргон. Применяется символический менеджмент — акции, поведение,

инсценировки, понятные окружающим; новые акценты при смене руководства, свой кодекс чести фирмы, делового поведения и т. д. Образ, впечатление об организа-

ции создают работающие в ней люди, их квалификация, умение работать с клиентами. Качество работы, уровень

общей культуры, принципы менеджмента, надежность и эффективность деятельности — все это условия создания профессионального имиджа.

В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована

работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Какова степень требуемой формализации? Какое сочета-

ние послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов ра-

боты, одежде или личным странностям? Существуют ли правила поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации. Она отражается

не только в оформлении помещений, типе людей, их отношении к карьере, но и в их умении управлять конфликтами. Необходимо отметить, что корпоративная

культура иногда может приходить в противоречие с ок-

ружающими организацию условиями внешней среды.

3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ, РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Организационные изменения — это действия, в процессе которых происходят различные преобразования в жизни организации, ее структуре, функционировании, нередко создающие конфликтные ситуации. Многие люди с недоверием относятся к организаци-

онным переменам. Одни воспринимают их с энтузиазмом, другие видят угрозу для себя. В таких ситуациях

проявляется инстинктивный консерватизм, вполне понятное стремление человека к стабильности, к устой-

чивости своего положения.

Р. Дафт отмечает пять основных типов органи-

434 зационных изменений, затрагивающих технологии,

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

стратегии, товары, структуры и культуру людей1. Преобразования в одной из сфер могут привести к изме-

нениям в других частях организации. Технологические изменения связаны с процессом производства и осуществляются снизу вверх. Инновации, связанные с вы-

ходом на рынок новых товаров или услуг, отражаются на всей организации. Часто они являются результатом

реализации новой стратегии. Структурные изменения относятся к иерархии властных полномочий, целям, структурам, административным процедурам. К адми-

нистративным изменениям можно отнести переход на командную структуру, внедрение политики отказа

от курения, централизацию информационных систем и др. Стратегия — это план распределения ресурсов и достижения успеха в конкуренции, это управление из-

менениями. Это взгляд из будущего о том, какой должна быть организация, чтобы добиться успеха и выжить,

несмотря на изменения. При этом существуют варианты выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией. Стратегия формируется с учетом анализа изменя-

ющейся внутренней и внешней среды.

Конкретные изменения в организации, вызывающие сопротивление работников, их прохладное отно-

шение к инновациям, могут быть следующие.

1.Модернизация производства, внедрение новой техники и технологий. Обычно технологические изменения требуют изменений навыков и знаний, повышения квалификации работников ор-

ганизации.

2.Выпуск новой продукции, расширение оказываемых услуг. Новые товары разрабатываются путем усовершенствования уже имеющихся или осуществляется переход к выпуску совершенно новой для данной организации продукции.

3.Всеобщее управление качеством (TQM), внедрение стандартов как инструмента организацион-

ных изменений. Эти и указанные выше изменения редко встречаются с восторгом среди всех работающих в организациях.

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

4.Реинжиниринг, который, по определению М. Хам-

мера и Д. Чампи, есть фундаментальное переосмыс-

ление и радикальное проектирование бизнес-про-

цессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показа-

телях результативности, как затраты, качество, уро-

вень обслуживания и оперативность1.

5.Изменения в организационной структуре организации обычно проводятся сверху вниз нередко

без участия самих работающих.

6.Увольнение работников, сокращение штатов в ре-

зультате модернизации производства, внедрения

более совершенной техники и технологий или по другим причинам нередко создают конфликтные

ситуации.

7.Новая система оплаты труда, изменения в по-

рядке вознаграждения обычно требуют опреде-

ленного адаптационного периода.

8.Обновление (пересмотр) должностных инструкций работников, менеджеров с точки зрения под-

чиненности и контактов. Расширение обязаннос-

тей не всегда сопровождается наделением соответствующими правами.

9.Переход на другой режим работы, гибкий график.

10.Переход на международные стандарты бухуче-

та. Требует повышения квалификации, компетентности сотрудников.

11.Использование системы «Шесть сигм». Пять шагов маршрута к «Шести сигмам» — это: иденти-

фикация ключевых процессов потребителей, оп-

ределение потребительских запросов, измерение текущих результатов, расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований, расширение и интеграция системы «Шесть сигм»2.

12.Другие организационные изменения (слушатели

могут дополнить этот перечень, выполняя само-

стоятельную работу).

1 Хаммер, М. Реинжиниринг корпораций : манифест революции

вбизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи. СПб. : СПб. ун-т, 1999. С. 59.

2 Маршрутная карта «Шесть сигм» приводится по: Широкова, Г.В. Управление организационными изменениями : учеб. пособие.

436 СПб., 2005. С. 379.

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

Причины сопротивления изменениям могут быть

самые разные. Это может быть узко понимаемый собственнический интерес, собственная выгода. Сопро-

тивление переменам вызывается уверенностью сотрудников в том, что предлагаемые изменения в технологии или структуре организации негативно отразятся на их

положении. Произойдут утрата властных полномочий, падение престижа, уменьшение доходов компании и их

заработной платы. Низкая терпимость к изменениям вызывается нередко опасением, что работник не обладает необходимыми компетенцией, навыками и умениями.

Можно выделить еще несколько стандартных причин того, почему люди сопротивляются изменениям: утра-

та контроля над событиями; чрезмерная неуверенность в себе; возможная потеря работы; прошлые обиды, реальные угрозы и т. д. Как справедливо пишет Р. Дафт:

«Страх личных утрат — возможно, самое серьезное препятствие на пути организационных изменений»1.

К другим причинам сопротивления переменам можно отнести также недостаток понимания и низкую сте-

пень доверия к тем, кто проводит изменения, внедряет инновации. Недостаток информации, возможность существования другой информации вызывает неопреде-

ленность, слухи, неправильное понимание намечаемых

и проводимых изменений. Различия в целях, различная оценка ситуации ведут к открытому несогласию.

При проведении организационных изменений очень важен подготовительный этап, который включает осо-

знание необходимости изменения; определение уровней,

где происходит изменение: личность, группа, отдел, организация; определение сил (анализ поля сил), способствующих и сдерживающих изменения; определение вероятной степени сопротивления; выбор стратегии изменения. Профилактика конфликтов внутри организации с целью

проведения необходимых организационных изменений требует анализа изменений с помощью теории поля сил,

использования тех стратегий, которые помогают преодолеть сопротивление инновациям. Необходимо не только

выбрать стратегию изменения, но и определить союзни-

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

ков, те потенциальные силы, которые способны стать движущей силой изменения: желания заказчика, например,

возможности команды. Следует также провести анализ сопротивления изменениям. Кто будет оказывать сопротивление и почему? Оценка мощности противостоящих

сил позволит выбрать наиболее действенную стратегию преодоления сопротивления изменениям.

В процессе самого изменения К. Левин выделяет следующие основные этапы его осуществления: 1) размораживание; 2) изменения; 3) замораживание; 4) оценка.

На первом этапе основная проблема заключается

вопределении и преодолении первоначального сопро-

тивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Размораживание заключается в

том, чтобы сформировать у работающих в организации людей необходимость проведения изменений. Для того

чтобы сформировать нужное общественное мнение, подготовить заранее людей к возможным переменам, проводится обсуждение предполагаемых изменений на рабо-

чих совещаниях, семинарах, в отделах и департаментах,

вбригадах и других структурах. Используются разные способы информирования работников. Проводятся бе-

седы с теми, кто наиболее активно выражает неприятие

предстоящих перемен.

Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования; экспертных оценок и быстрого,

но качественного осуществления спланированных конк-

ретных мер. Когда решение принято, очень важно провести необходимые изменения в возможно короткие сроки. Обычно,еслиизмененияпроводитноваякоманда,ейдаетсявремяотнесколькихмесяцевдополугода,чтобыосуществить намечаемые меры. Даже самые сплоченные и работоспособные организации не в состоянии жить и работать

впроцессе перманентных изменений. Если несколько лет

подряд в российской системе образования говорят о его модернизации, то люди просто приспосабливаются к ситуации и перестают воспринимать проводимые реформы.

Задача предпоследнего, третьего этапа заключает-

438 ся в обеспечении того, чтобы изменение стало посто-

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

439