Учебное пособие 800452

ПРИМЕРЫ

Пример 1 Программа компании McKinsey

Одна из новинок компании McKinsey – состоящий из десяти пунктов проект горизонтальной организационной структуры. Вот краткое содержание этого проекта.

1.Строить работу в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентироваться на целевые нормативы, связанные с удовлетворением запросов потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделить процессы, отвечающие (или не отвечающие) этим нормативам, – привлечение и исполнение заказов или, скажем, разработку нового продукта. Именно эти процессы – а не функциональные подразделения, такие как отдел продаж или производственный отдел, – становятся главными компонентами компаний.

2.Выровнять иерархию (придать ей более плоскую структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать параллельные команды так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3.Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.

4.Привязать целевые нормативы деятельности и систему оценки результатов к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребителей.

5.Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно совершенствовать операционные потоки.

6.При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции. Предоставить командам полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.

7.Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Вам не нужно много узких специалистов.

111

8.Информировать и обучать людей своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы.

9.Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединенных команд должны постоянно находиться в местах совершения сделок, непосредственно общаясь

спартнерами и клиентами.

10.Наладить материальное поощрение не только повышения квалификации отдельных сотрудников, но и наращивания компетентности команд в целом.

Пример 2 С начала 1970-х годов государственный университет

штата Огайо регулярно проводит исследования продвижения по служебной лестнице руководителей логистических служб в США.

Эти исследования выявляют тенденции, относящиеся к квалификации, профессиональной подготовке, опыту работы и демографическим характеристикам респондентов. Кроме того, в этих исследованиях оцениваются их позиции и мнения по важнейшим вопросам, касающимся организации логистических служб.

Результаты, полученные за исследуемый период, обнаружили и подтвердили несколько ярко выраженных тенденций:

1) переход от функциональной (штабной) к линейной или комбинированной (линейно-функциональной) организационной структуре;

2) рост числа руководителей логистических служб в статусе вице-президентов и директоров компаний;

3) расширение их сферы ответственности за счет включения большего числа логистических функций;

4) расширение интересов «за пределы логистики» и значительное наращивание взаимодействия со службой маркетинга, производством, финансовой службой и службой обработки данных;

5) перенос акцента с повседневных операций на более общие экономические и технологические процессы;

6) постоянный рост значимости более «научного» подхода к логистике. Все большее признание получает важность ба-

112

зовых аналитических инструментов, помогающих решению логистических проблем.

Пример 3 Исследования, проведенные Мичиганским университе-

том, подводят к общему выводу, что достижение высоких показателей в логистике обусловлено набором факторов, среди которых организационная структура занимает важное, но не главное место. Акцент в управлении сместился от структурных вопросов к совершенствованию практической деятельности. Стало ясно, что пришло время безупречной работы. Во многих исследованиях получено эмпирическое подтверждение того, что за последнее десятилетие логистические организации наращивали функциональную интеграцию, эволюционируя от фрагментарных структур к организационной стадии 3. До середины 1990-х годов считалось, что стадия 3 развития организационной структуры логистики будет господствовать в обозримом будущем и предопределять характер деловых взаимосвязей. Однако постепенно обнаружилось, что задача достижения превосходных результатов в логистике ставит компании перед необходимостью совершенствования, далеко выходящего за пределы структурирования организации. Сегодня пока еще встречаются модели стадии 2. Однако масса накопленных данных свидетельствует о том, что информационные технологии оказывают все большее воздействие на логистическую практику ведущих фирм и что в будущем организационные структуры снова могут претерпеть принципиальные изменения.

Список литературы

1.Джоналд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс. Логистика: Интегрированая цепь поставок. Пер. с англ. – М.: «Олимп – Бизнес», 2001. – 640 с.

113

Тема 5. Функционирование логистических систем

Растимешин, В.Е. От бережливого производства – к бережливым офисам, логистике, сервису! [Текст] / В.Е. Растимешин, Т.М. Куприянова // Методы менеджмента качества. –

2013. - №.1. – С. 4-12.

Можно ли вскипятить воду в одном углу бассейна?

Ответ на этот вопрос очевиден: «Конечно нет». И, тем не менее, большинство отечественных компаний продолжают рассматривать концепцию бережливости только применительно к производству. В этом упорном заблуждении их не может пока разубедить ни опыт компании Toyota (которая уже более 40 лет назад распространила многие элементы своей Производственной системы (Toyota Production System — TPS) на все сферы деятельности — и не только свои, но и поставщиковпартнеров, дилерскую сеть и, конечно же, на разработку продукции), ни опыт многих западных компаний, например в медицине или сервисе, для которых бережливость стала повседневной практикой.

Давайте попробуем в этом разобраться и пройти по трем уровням концепции «Бережливое производство» на примере

TPS (рис. 14).

Рис. 14. Модель производственной системы Toyota (ТРS)

114

По нашему мнению, основным препятствием на пути распространения бережливости во все сферы деятельности компании, в отличие от производства, является малоизвестность целостных концепций реализации идей и инструментов

внепроизводственных областях.

Вэтой связи хотелось бы поделиться опытом работы, накопленным в течение последних четырех—пяти лет, когда, реализуя комплексные консультационные проекты, мы включили в их орбиту и офисную деятельность, логистику, сервис.

«Бережливый офис» — программа преобразования офисных процессов в СТРАТЕГИЧЕСКОЕ преимущество

компании

Понятие «бережливое производство», или Lean Production, за последнее десятилетие прочно вошло в практику многих отечественных организаций. По крайней мере, руководители, начиная со среднего уровня, способны теоретически порассуждать на тему ценностей и потерь (затрат ресурсов без создания ценности) в производстве. Однако попытки консультантов завести разговор о бережливом офисе энтузиазма, как правило, не вызывают. Лица руководителей становятся скучными и отчужденными: «Да что, собственно, нам в офисе беречь, мы же не производство: учитывать скрепки и кнопки, экономить принтерную бумагу, — так сам учет будет стоить дороже, чем возможная экономия». Более продвинутые идут в своих возражениях дальше: «Как можно стандартизировать творческий труд моих специалистов, как можно построить их работу по времени такта? Да самые ценные и уважающие себя работники уйдут в другое место, если мы начнем требовать от них «бережливости».

В этих ответах, по нашему мнению, прослеживается подсознательное понимание руководителями глубины проблемы офисных потерь, или небережливого офиса, и желание «спрятаться» от этих проблем, отодвинуть их от себя, хотя бы на время. Однако чем дальше оттягиваются решительные дей-

115

ствия, тем больше нарастает отставание компании в глобальной конкурентоспособности.

Ведь на самом деле цена офисных потерь зачастую существенно выше, чем в производстве. Ошибка (брак), допущенная бухгалтером или конструктором, может оказаться намного дороже испорченной заготовки в производстве; час простоя офисного работника (ожидание информации, рассмотрения, подписания документа) существенно весомее, чем такой же простой в производстве из-за поломки станка или нехватки деталей на сборке. И ликвидацию этих потерь надо начинать не снизу вверх — от рабочих мест клерков к кабинетам топменеджеров, а наоборот: от потерь лидерства на высшем уровне — к потерям на рабочих местах рядовых исполнителей.

Ведь как бы бережливо ни выполнялся операционный управленческий процесс, он может в целом стать потерей, если у компании нет стратегии и стратегических целей или если они не доведены до исполнителей, а те осуществляют свою деятельность так, как делали это их предшественники много лет подряд, не задумываясь о том, кому и для чего нужен этот процесс, как используется его результат и используется ли вообще.

Довольно немногочисленные публикации на тему бережливости офисного труда затрагивают преимущественно его частные аспекты [1, 2] или сосредоточивают свое внимание на повышении эффективности рутинного труда на нижнем исполнительском уровне управления [2, 3]. По-настоящему системный подход, позволяющий построить бережливый офис (или офис-кайдзэн), мы встретили только в работе Уильяма Ларо [4].

Бережливый офис можно создать, работая на всех уровнях управленческой вертикали (рис.15), реализуя при этом инструменты бережливого производства, адаптированные под особенности офисного труда.

Мы использовали этот подход в работе с рядом наших клиентов, существенно видоизменив и адаптировав многие аспекты предложенной У. Ларо концепции к особенностям оте-

116

чественных предприятий и исходя из собственной 20-летней консультационной практики.

Создавать бережливый офис следует сверху вниз, начиная с ликвидации потерь лидерства на высшем уровне, т. е. по терминологии У. Ларо, с удаления потерь:

концентрации (недоведение целей до исполнителей);

структуры (структура подразделения не в полной мере поддерживает основные процессы);

дисциплины (снижение уровня ответственности);

чувства хозяина (нереализованность базовых потребностей в процессе работы — выживание, принадлежность, власть, свобода, удовольствие, чувство хозяина своей работы, своего рабочего места).

Рис. 15. Общая схема работы по программе «Бережливый офис» («Офис-кайдзэн»)

Чтобы убедить топ-менеджеров в необходимости этого подхода, возможно, будет достаточно простого приема. Попросите их мысленно покинуть свое кресло, пройти в кабинет, где работают подчиненные сотрудники, сесть на место одного

117

из них (которого они хорошо знают) и ответить за него на несколько простых вопросов:

каковы годовые стратегические цели в работе нашего блока (исходя из целей компании);

какие из этих целей (в SMART-формулировке1) относятся к деятельности подразделения;

что должен делать именно он (она) для реализации этих целей в повседневной работе? Думаем, что ответы будут все менее уверенными и конкретными. А если продолжить этот эксперимент и задать те же вопросы самим реальным исполнителям, то их ответы, как показывает наша практика, оказываются еще менее конкретными.

Рефлексию руководителей на этот эксперимент несложно предвидеть: как можно ожидать эффективной реализации стратегии, если она не доведена до конкретных исполнителей, не превращена в декомпозицию ежедневных задач.

После этого можно начинать работу с клиентской организацией по содержанию.

В отношении потерь среднего уровня консультационная практика располагает огромным арсеналом как технологических приемов в описании и совершенствовании потока создания ценности офисных процессов и решения проблем, так и организационных форм их реализации — это деятельность проектнык и проблемных групп, кайдзэн-команд.

А вот для совершенствования текущей офисной деятельности может быть использован относительно новый в российской практике организационный механизм — деятельность малых офисных групп (далее — МГ), реализующих программу «10 ключей», т. е. 10 направлений совершенствования офисной деятельности. Эти «ключи» мы предлагаем объединить в три группы: 1) развитие персонала МГ; 2) использование инструментов деятельности МГ; 3) эффективность выполнения офисных функций.

Именно системная работа по преобразованию офисных процессов в бережливые и создает стратегическое преимущество компании.

118

Остановимся подробнее на содержании и технологии реализации программы «Офис-кайдзэн» (или «Бережливый офис»).

1.Цель програ ммы — создание такого уровня организации и культуры офисного труда, которые будут не только сохраняться, но и постоянно совершенствоваться, развиваться.

2.Методы:

2.1.Формирование Временной организационной структуры на уровне организации или ее крупных подразделений (комитет «Офис-кайдзэн», малые группы в каждом офисе, проектные, тематические группы и кайдзэн-команды, кураторы).

2.2.Деятельность высших руководителей по сокращению потерь лидерства.

2.3.Организация деятельности МГ:

ежедневные совещания (10 мин стоя у Рабочей доски);ведение Рабочей доски (информация о деятельности

МГ);

реализация кайдзэн-мероприятий (или «Уроков по одному вопросу»);

кратковременное лидерство членов МГ;реализация программы «10 ключей».

2.4.Кайдзэн-команды, проектные и тематические группы: осуществляют более сложные и кросс-функциональные проекты компании.

2.5.Комитет «Офис-кайдзэн»: выделяет ресурсы и осуществляет поддержку деятельности малых, проектных, тематических групп и кайдзэн-команд.

2.6.Кураторы: внешние и внутренние консультанты, обеспечивающие методическое руководство программой.

3. Условия реализации программы «Офис-кайдзэн»

3.1.Ликвидация четырех видов потерь лидерства (концентрации, структуры, дисциплины, чувства хозяина).

3.2.Ликвидация потерь в офисных процессах и потоках создания ценности. Это может быть объектом деятельности кайдзэн-команд, проектных, тематических и малых групп:

1) диагностика проблем и потерь различными методами;

2)выявление приоритетных направлений;

119

3)формирование команд для решения проблем;

4)составление плана и организация командной работы;

5)достижение целей проекта, распространение опыта. 3.3. Ежедневное управление кайдзэн-деятельностью:

ежедневные совещания МГ;

ежедневные посещения МГ членами Комитета программы «Офис-кайдзэн»;

отражение деятельности МГ на своей Рабочей доске;

командная работа на результат;

реализация программы «10 ключей»; это —10 основных факторов (направлений), определяющих эффективность офисной деятельности МГ по следующим пяти уровням:

1– начинающий;

2– базовый;

3– ведущий;

4– мировой;

5– лидирующий.

1.МГ начинает свою деятельность с самооценки. Каждый из четырех критериев соответствующего уровня оценивается определенным количеством баллов (от 0 до 5).

2.МГ планирует, на сколько баллов она повысит свой уровень по каждому выбранному ключу за период (обычно на 5–7 баллов в общей сложности) и разрабатывает план действий по достижению целевых показателей.

3.Выполнение планов и динамика изменений обсуждаются и контролируются на ежедневных совещаниях МГ. В конце периода (квартала, полугодия или года) МГ подводит итоги, устанавливает новые цели развития и принимает планы их достижения.

4.1.Подготовка к реализации программы.

4.1.1.Обучение руководителей подразделений основам «Офис-кайдзэна», формам и инструментам его реализации.

4.1.2.Обсуждение вопросов практической реализации идей лидерства в деятельности руководителей (концентрация, структура, дисциплина, чувство хозяина рабочего места).

120