Учебное пособие 1873

няемые в компании, имеющие свою структуру и значимость для организации, результатом которых является ощутимые материальные и нематериальные объекты [26].

В стандарте ISO 9000-2001 содержится определение, который предполагает, что бизнес-процесс – это «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы».

Существует большое количество различных классификаций бизнес-процессов в организации по разным критериям. Рассмотрим несколько наиболее распространенных классификаций, приведенных в научной литературе.

Выделяются три критерия разбиения бизнес-процессов на виды: по выполнению роли, по степени влияния на добавочную стоимость и по границам реакции. По выполнению роли процессы делятся на функциональные и структурные. Функциональные бизнес-процессы отвечают за основную деятельность компании (на выполнение поставленной миссии, непосредственное создание продуктов или осуществление услуг, маркетинг и т.д.). Структурные бизнес-процессы позволяют обеспечивать само существование системы процессов внутри организации, поддерживают взаимодействие подразделений и т.п.

По степени влияния на добавочную стоимость разделяются процессы на основные, обеспечивающие и управленческие (процессы менеджмента). Основные процессы направлены на непосредственное достижение результатов (создание конечных продуктов), обеспечивающие регулируют подачу в основные процессы ресурсов, финансов и иных «обеспечивающих» объектов, управленческие, соответственно, организуют взаимодействие внутри процессов и управляют движением объектов.

По границам реакции процессы делятся на внешние и внутренние. Внешние бизнес-процессы имеют вход или выход (или и то, и другое) за пределами компании. Этими входами/выходами могут быть инвесторы, поставщики, клиенты и так далее. Соответственно, внутренние процессы не имеют

40

входов и выходов за переделами компании (то есть происходят исключительно внутри организации).

Иную классификацию предложил К. Амирханов, выделяя четыре критерия разделения процессов на виды: по роли в организации, по причастности к организации, по функциональному признакуи по значению [23].

Функциональный признак разделения включает в себя несколько видов деятельности внутри организации, и все процессы распределяются на типы в зависимости от той функции, к которой они привязаны. Среди функций автор выделяет следующие: маркетинг (сбыт), организация поставок, производство, сервис, процессы доставки, менеджмент (управление) и обеспечение.

По роли в организации данная классификация практически ничем не отличается от представленной выше, так как включает в себя основные и вспомогательные процессы. То же можно сказать и о признаке по причастности к организации; здесь процессы, как и в предыдущей классификации, разделяются на внутренние и внешние. Однако кардинально новое разделение на виды процессов предложено по значению этих процессов: процессы, связанные с управлением процессами, или связанные с совершенствованием процессов. Эта классификация не разделяет все существующие бизнес-процессы в организации на типы, а объединяет их в две возможные категории, и в организации может существовать лишь один подобный «метапроцесс». Организации, придерживающиеся метапроцесса управления, максимально нацелены на управление собственными функциями, выполнение поставленных задач и достижение целевых показателей. Организации, владеющие в большей степени метапроцессом совершенствования, чаще всего требуют кардинальных изменений. Они, скорее всего, проходят через фазу наладки своей деятельности, поэтому уделяют большее внимание улучшению качества и настройке работы, чем первоначальному достижению результатов.

41

При изучении данной классификации становится ясно, что она довольно узко заточена под компании, занимающиеся деятельностью по производству товаров и услуг, а также предоставляет чрезмерно маленький выбор функционала организации.

Очевидно, что каждая компания уникальна и может иметь совершенно иные направления деятельности и какиелибо собственные функции. Однако важно отметить, что в классификации представлено и разделение компаний по видам управления процессами, что является уникальным предположением.

Несмотря на разнообразие классификаций, которые предлагают разные ученые, есть классификация, наиболее часто использующаяся при работе с изменением или документированием процессов, а также при применении процессного подхода для реструктуризации процессов. Бизнес-процессы, согласно этому разделению, могут быть основными, сопутствующими, обеспечивающими, управляющими и развивающими.

На рис. 2.2 представлена схема взаимодействия этих видов процессов внутри организации.

К основным процессам в компании относятся те, которые непосредственно осуществляют выполнение действий, приводящих к получению компанией дохода.

Основные процессы отвечают за формирование клиентского мнения о компании, качеств, присущих организации, а также им уделяется самое большое количество времени. В качестве примера основного процесса в железнодорожной компании может выступать непосредственно сама перевозка пассажиров или груза в поезде по железной дороге.

42

Рис. 2.2. Связь между процессами в организации

Сопутствующие процессы, как исходит из их названия, сопутствуют основным. Они тоже очень важны для организации, влекут за собой получение дохода или получение результатов, необходимых для того, чтобы доход шел от основных процессов. Пример сопутствующего процесса на железнодорожной компании – ремонт устройств путевой инфраструктуры или подвижного состава.

Обеспечивающие процессы осуществляют поддержку других процессов различными видами ресурсов, такими, как человеческие (кадровые) ресурсы, финансовые ресурсы, технические и технологические ресурсы и т.д.

Управленческие бизнес-процессы контролируют все виды процессов, управляют их работой и взаимодействием. К ним относятся планирование, учет, принятие управленческих решений.

Наконец, развивающие процессы нацелены на совершенствование работы организации. В их состав входят проведение исследований, оценка отношения клиентов к компании, а также перестройка и совершенствование технического обеспечения, информационных технологий и т.п.

43

Подводя итог, можно сказать, что процессы в организации можно разделять и классифицировать по-разному. В зависимости от вида деятельности компании, ее приоритетов и, что самое важное, того, с какой целью производится сама классификация, можно выделить разные виды процессов. Именно это является начальной стадией применения процессного подхода внутри организации, поэтому так важно знать возможные классификации бизнес-процессов.

2.3. Методы и инструменты процессного управления

Вслед за направлениями можно также выделить и большое количество методик и инструментов процессного управления. В основном все они тем или иным образом нацелены на совершенствование бизнес-процессов. Наиболее часто применяемыми на практике такими инструментами являются:

–методика FAST;

–бенчмаркинг;

–перепроектирование;

–инжиниринг и реинжиниринг;

–использование референтных моделей;

–контроллинг;

–аутсорсинг.

Помимо вышеперечисленных методик выделяют также и несколько иные, которые не ставят перед собой главной целью совершенствование процессов. В литературе приводятся методы, управляющие структуризацией и регламентацией биз- нес-процессов (полный и «ускоренный»), методики информационного моделирования процессов (методики типа IDEF и ARIS), а также описывается бенчмаркинг и системный анализ как инструменты совершенствования процессов. Рассмотрим все вышеперечисленные методы более подробно.

Методы регламентации процессов. Методы регламен-

тации процессов необходимы в основном для того, чтобы начать анализировать деятельность организации с точки зрения

44

процессного подхода. Среди целей регламентации можно назвать улучшение, оптимизацию процессов в компании, создание официально задокументированных процессов, организацию системы менеджмента качества, внедрение информационных и электронных систем управления и многое другое. Выделяют два подхода к структуризации и регламентации процессов: «ускоренный»и полный.

Ускоренная методология позволяет описать бизнеспроцессы внутри организации в течение четверти года (с учетом достижения поставленных структуризацией целей). Обычно в данном случае описываются не все процессы, а лишь те, которые руководитель считает наиболее важными. При применении этой методики сначала определяются основные входы и выходы организации, затем на основе внешних выходов (клиентов) выделяются основные бизнес-процессы (сначала основные, затем вспомогательные). После этого, отталкиваясь от описанных процессов, находятся внутренние входы и выходы каждого процесса для того, чтобы определить необходимость в описании или формировании дополнительных (вспомогательных) процессов. Далее выполняются действия по подробному описанию бизнес-процессов (по функциям), распределению функций по подразделениям, составлению регламентов процессов. Данная методика не является наиболее эффективной из всех методов структуризации, так как процессы выделяются быстро и без надлежащего контроля за результатами промежуточных этапов. «Полное» описание процессов, с этой точки зрения, является более эффективным.

Полное описание бизнес-процессов подходит тем компаниям, которые стремятся действительно улучшить собственную работоспособность. Применение этой методики позволяет «навести порядок» в работе организации, при этом не только разделяя работу на процессы, но также и переналаживая управленческую часть на лад процессного подхода. Главным отличием от ускоренной методологии является то, что процессы создаются не между структурными подразделениями, а перестраивается сама структура под каждый из процессов. То есть

45

для каждого подразделения процессы (функции) группируются по принципу наличия внутренних входов и выходов, после этого формируются матрицы ответственности, и в итоге вся организация оказывается перегруппированной по проходящим в ней процессам. Этот метод является намного более трудоемким, так как может занимать от одного до полутора лет, а также для реструктуризации необходимо привлечение специалистов, так как задача требует ответственного профессионального подхода.

Методы моделирования процессов. Что касается мето-

дов моделирования и описания процессов, остановимся на наиболее известных методиках: IDEF0 и IDEF3, ARIS, DFD.

Методологии IDEF0, DFD и IDEF3 были построены на методе структурного анализа и представляют собой описание бизнес-процессов и сопровождающих их потоков на основе графических диаграмм (похожих на блок-схемы).

IDEF0 основывается на описании функционала бизнеспроцессов. Эта модель составляет систему функций, которые через системные объекты выражают также и свои взаимоотношения. В итоге создания модели IDEF0 получается большая диаграмма, сверху вниз описывающая от общего к деталям деятельность процессов, при этом количество уровней модели может быть разным и варьировать в зависимости от поставленной цели описания процессов и от вида деятельности компании. Методика позволяет описать каждый бизнес-процесс очень подробно с точки зрения управления, потоков ресурсов, связей; имеет жесткие требования к структуре (что упрощает стандартизацию процессов); соответствует стандартам ISO. Пример описания процесса с помощью методики IDEF0 изображен на рис. 2.3.

Методика DFD (Data Flow Diagram) описывает сопровождающие бизнес-процессы потоки данных. Также с ее помощью можно описывать и материальные потоки.

46

Рис. 2.3. Модель процесса в нотации IDEF0

Так же, как и IDEF0, DFD представляет собой подобие блок-схемы; в ней фиксируются входящие в состав бизнеспроцессов работы, а также привязанные к ним входы и выходы, причем входами и выходами являются как раз потоки данных и материалов. Пример моделирования процесса с помощью DFD приведен на рис. 2.4.

IDEF3 также представляет собой блок-схему, однако в отличие от предыдущих двух методик, она описывает потоки работ (расшифровывается как Work Flow Diagram).

Рис. 2.4. Модель процесса в нотации DFD

47

Методика применяется в основном для описания процессов нижнего уровня (при этом описывает расписания выполнения работ и их алгоритмов) и была разработана в качестве дополнения к методологии IDEF0. Также важно отметить, что в IDEF3 присутствует понятие «сценариев» – объекты внутри диаграммы могут отображать различные варианты развития процесса и варианты решений, принимаемых при его осуществлении. Пример описания процесса с помощью нотации IDEF3 изображен на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Модель процесса в нотации IDEF3

Перейдем к методологии ARIS – наиболее часто применяющейся как в российских компаниях, так и за рубежом. ARIS

расшифровывается как Architecture of Integrated Information Systems и представляет собой методику по реорганизации и описанию бизнес-процессов организации с разных «углов»: организационная структура, функционал, данные, управление. Одним из главных плюсов методологии (нотации) ARIS явля-

48

ется то, что она поддерживает очень большое количество моделей построения схем процессов в организации (более 100).

Это позволяет каждой применяющей ее компании подбирать такие структуры, которые бы максимально подходили под ее вид деятельности и количество процессов. На основе методики ARIS создаются и программные продукты, позволяющие доступно описывать процессы в организации при помощи компьютерного обеспечения. Пример использования ARIS для моделирования процессов приведен на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Модель процесса в нотации ARIS

Инструменты совершенствования бизнес-процессов.

Рассмотрим различные инструменты совершенствования биз- нес-процессов.

Методика FAST (быстрый анализ решений) применяется, как исходит из ее названия, в острых ситуациях, когда решение относительно процесса необходимо принять срочно. В ходе нескольких дней (в основном не более 2-х) группа, ответственная за принятие решения, выявляет возможные способы улучшения процесса в течение ближайшего определенного пе-

49