Учебное пособие 1873

ния объема отходов. Административные и процессные затраты особенно важны для товаров, которым характерны низкая ценность и высокие транспортные расходы, например, для операционных ресурсов и продукции MRO. Эти составляющие затрат можно снизить, автоматизировав процесс обработки заказов на закупку, применяя консолидированную обработку инвойсов, переход на JIT-снабжение и EDI-технологии.

В общем случае в ТСО необходимо учитывать также маркетинговые и трансакционные издержки, связанные с циклом закупки и выстраиванием взаимодействий с поставщиками. Состав затрат на снабжение, обычно включаемых в ТСО закупок ведущими транснациональными компаниями, имеет следующий вид:

Маркетинговые издержки, связанные с изучением конъюнктуры цен на конкретный товар и его качественных характеристик.

Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков.

Трансакционные издержки по поиску возможных поставщиков и установлению с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных печатной и электронной информации).

Трансакционные издержки на поиск и получение информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков (изготовителей).

Затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, потеря товарного вида, затраты на ремонт и восстановление качественных показателей, ущерб от утраты качества в связи с задержкой его доставки или сокращением срока реализации, расходы по гарантийным обязательствам).

Затраты по грузопереработке, складированию и хранению товаров.

140

Транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг при доставке товара.

Расходы на потребительскую упаковку, транспортную тару, маркировку и кодирование товаров.

Издержки по складскому и финансовому учету закупаемых товаров.

Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при доставке товаров.

Определение ТОС, наряду с оценкой всех составляющих затрат на снабжение, предусматривает также установление целей по будущим показателям функционирования (KPI) поставщиков. При задании целей и стандартов KPI обычно используют функционально-стоимостной анализ (ФСА) и процедуру сравнения (бенчмаркинга) показателей отрасли и конкурентов.

Анализ общих затрат в процессе принятия решений МОВ является основой технико-экономического обоснования собственного производства исследуемой номенклатуры изделий или их закупки у поставщиков. В ходе анализа сравнивается производство продукта собственными силами и получение этого продукта от поставщиков. При этом анализируются отдельные из перечисленных блоков затрат. Основной трудностью использования модели ТСО в задаче МОВ являются недостаток информации о затратах поставщика, обусловленный закрытостью компаний и коммерческой тайной, и проблемы с идентификацией и учетом затрат в компаниях.

Затратный аргумент не должен быть единственным при принятии решения в задаче МОВ или аутсорсинге в логистических каналах снабжения. Прежде всего, нужно учитывать воздействие этого решения на корпоративную стратегию компании (цепи поставок) и степень удовлетворенности клиентов.

Для решения задачи МОВ компаниям необходимо постоянное сравнение (бенчмаркинг) своих возможностей с ведущими поставщиками мира, чтобы определить области, в которые необходимо вкладывать инвестиции. Если несколько по-

141

ставщиков при сравнении имеют значительно лучшие показатели, можно использовать их для закупки данного вида продукции. В то же время, комплексность и современная динамика рынков не позволяют выработать окончательный перечень критериев для принятия решения МОВ.

Потеря прямого сотрудничества отделов проектирования и разработки с производством в своей компании угрожает утечкой знаний. Необходимо учитывать также социальные проблемы, связанные с сохранением рабочих мест, квалифицированных кадров, поддержки отечественных производителей и т.п. Долгосрочное воздействие решений МОВ требует подключения топ-менеджмента компаний, который будет учитывать стратегическое значение этого решения для компании. Для принятия решения «делать или покупать» необходимо заранее получить достоверную информацию от поставщиков, чтобы провести бенчмаркинг относительно основных компетенций и сравнения общих издержек (ТСО). Как уже было указано, в современных условиях получение информации обо всех составляющих ТСО становится главной проблемой, поэтому при бенчмаркинге приходится зачастую ориентироваться только на цены поставщика.

4.7. Система KPI

Говоря о методах контроллинга логистических процессов нельзя не остановиться на сбалансированной системе показателей. Сбалансированная система показателей (ССП) - является инструментом как стратегического, так и оперативного управления. Цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать, и правильно ли, с точки зрения достижения цели, он действует. Это основная идея метода, благодаря которой он стал технологией управления и обеспечения высокой эффективности. Этот метод делает акцент на нефинансовых показателях эффективности,

142

давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как: степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. В принципе, рассматриваемая система тоже использует уже известную по управлению по целям систему KPI. Преимущество ССП перед управлением по целям состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате структур- но-логическую схему действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. В этой системе обычно используются четыре базовые перспективы с целью декомпозиции составленной стратегии, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

–финансы (получение стабильно растущей прибыли - как видят нас акционеры компании),

–клиенты (улучшение знания каждого клиента - как видят нас клиенты),

–процессы (внутренние процессы компании - чем мы выделяемся среди конкурентов),

–персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

1) список стратегических задач, логически связанных с поставленными целями;

2) список сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность рабочих процессов предприятия и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

3) целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

4) списки используемых методов для контроля и оценки деятельности в ходе ССП руководителей различных уровней.

Основой концепции сбалансированной системы показателей, широко применяемой в деятельности зарубежных ком-

143

паний, является необходимость учета в совокупности различных аспектов бизнеса – в частности, финансов, клиентов, процессов, потенциала – для оценки результативности компании. Однако сложность применения основных идей сбалансированной системы показателей в логистике заключается в том, что изначально данная концепция формировалась как инструмент адекватной оценки стоимости производственных компаний с применением наряду с традиционными финансовыми индикаторами и немонетарных показателей.

Совершенно очевидно, что состав данных показателей отражал специфику исследуемых предприятий и не мог быть применен без соответствующего пересмотра и адаптации к оценке логистической деятельности. Поэтому одна из первых задач использования ССП в логистике связана с формированием комплекса ключевых показателей логистической деятельности (KPI). Разрешение данной проблемы представляется тем более важным, что система KPI является инструментом контроллинга логистических бизнес-процессов.

Анализ современных источников по логистике позволяет признать, что единой точки зрения в научном сообществе относительно состава и структуры ключевых оценочных показателей (измерителей) эффективности логистической деятельности на сегодняшний день не сформировано. В частности, по мнению ряда авторов, минимальный набор показателей, по которым можно оценить работу логистики включает: оценку качества обслуживания (по обеспечению заданного уровня «идеального (или совершенного) заказа»), время реагирования (по времени выполнения заказа в цепи поставок), общие издержки (по затратам на логистическое обслуживание). Обобщая различные подходы, излагавшиеся в ходе научной дискуссии по исследуемому вопросу, к составу ключевых (или комплексных) показателей, в общем плане оценивающих эффективности и результативность логистики, следует отнести: общие логистические издержки (KPI-1), качество логистического сервиса (KPI-2), продолжительность логистических циклов (KPI-3),

144

производительность (KPI-4), возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру (KPI-5).

Еще большие затруднения вызывает оценка KPI. Современные подходы к оценке ключевых показателей логистики сводятся, главным образом, к применению методов сравнения:

сэталоном (или абсолютными стандартами, т.е. лучшими результатами, которые вообще могут быть достигнуты), с лучшей практикой (бенчмаркинг), с целевыми показателями, с прошлыми стандартами (результатами, достигнутыми в прошлые периоды).

Очевидным преимуществом приведенных подходов является их простота; однако они обладают серьезными недостатками, затрудняющими возможность их применения на практике. В частности, применение метода сравнения с прошлыми стандартами актуализирует проблему сопоставимости данных, метод сравнения с целевыми показателями требует оценки значений плановых показателей, бенчмаркинг предполагает проведение предварительного анализа логистических бизнеспроцессов компаний. Перечисленные методы не позволяют производить факторный анализ KPI, а следовательно, оценивать влияние принимаемых управленческих решений на эффективность логистической системы, выражаемую через ключевые оценочные показатели, что следует признать наиболее существенным недостатком методов сравнения.

Преодоление указанных недостатков, а также сокращение сроков проведения анализа, более полный охват факторов, влияющих на результаты коммерческой деятельности, замена приближенных или упрощенных расчетов точными вычислениями могут быть достигнуты с применением интегрального метода как одного из математических методов экономического анализа. Однако применение интегрального метода сопряжено

спроблемой поиска аналитической зависимости, отражающей взаимосвязь между аргументами-факторами и результирующим признаком. В качестве такой зависимости может быть принята модель общих логистических затрат (TLC), поскольку

145

формальное представление модели включает в себя частные показатели эффективности (результативности) и производительности логистической деятельности, которые, в свою очередь, могут быть сведены к общим (ключевым) показателям KPI.

Таким образом, направление поиска аналитической зависимости основано на утверждении о взаимосвязи и взаимозависимости модели TLC и ключевых оценочных показателях логистической деятельности KPI.

4.8. Метод расчета суммарного дохода, предназначенного для покрытия постоянных затрат

Наилучшим образом особенности оперативного контроллинга по проведению специального анализа затрат реализуются в методе расч та сумм покрытия постоянных затрат. С помощью этого метода можно определить нижнюю границу цены изделия, рациональную минимальную прибыль, оптимальные производственные программы и ассортимент продукции, рационализировать собственное производство комплектующих изделий в сравнении с приобретением со стороны.

Для системы управления издержками в контроллинге необходимо все затраты подразделить на постоянные и переменные издержки. Это является обязательным условием для расчета покрытия затрат. Постоянные затраты не зависят от объема произведенной и реализованной продукции, например, зарплата управленческих работников, арендная плата, издержки по кредитам и т.д. Переменные затраты находятся в определенной зависимости от изменения объема реализованной продукции, например, затраты на материалы, заработную плату основных рабочих-сдельщиков и другие.

Переменные издержки можно подразделить на:

а) пропорциональные переменные издержки – издержки, изменяющиеся в той же относительной пропорции, что и выручка и объем производства;

146

б) дигрессивные переменные издержки – издержки, изменяющиеся в меньшей степени, чем объем производства продукции и ее реализации;

в) прогрессивные переменные издержки – издержки, изменяющиеся в большей степени, чем изменение объема производства и реализации продукции.

Сумма покрытия постоянный затрат представляет собой разность между выручкой и переменными затратами. Часть дохода, предназначенного для покрытия постоянных затрат, остатся после вычитания переменных затрат в себестоимости продукции из выручки от продажи продукции.

Этот расч т основан на точном определении мест возникновения затрат, так как в расч т берутся только те затраты, которые непосредственно связаны с их носителями, т.е. прямые переменные затраты. Оставшиеся косвенные переменные затраты покрываются за сч т общей выручки.

Данный метод используется для групп изделий, которые поставляются определ нному заказчику, либо для группы покупателей, либо по сбыту на определ нных рынках, чтобы рассчитать размеры прибыли от каждого из выделенных изделий в общей выручке.

В оперативном контроллинге используются следующие методы сумм покрытия издержек:

–одноступенчатый;

–двухступенчатый;

–многоступенчатый.

Одноступенчатый метод позволяет ведение постоянного учета сумм покрытия в форме краткосрочного учета прибылей и убытков с разделением по группам продуктов. При этом производится расчет сумм покрытия по группам изделий путем вычитания переменных издержек за период из выручки от реализации продукции за данный период. Одноступенчатый метод да т возможность ответить на вопросы: какой продукт приносил прибыль и какому продукту можно отдать предпочтение при увеличении производства.

147

Двухступенчатый учет сумм покрытия является более совершенным. Постоянные издержки делятся на специальные и общие. На специальные издержки могут оказывать влияние отдельные руководящие сотрудники, а на общие – только руководство всем предприятием. Двухступенчатый учет суммы покрытия реализует управление не только на основе выручки и переменных издержек, но и на специальных постоянных издержках, которые поддаются учету и управлению.

Для промышленных предприятий может быть предложен многоступенчатый принцип формирования сумм покрытия, т.к. в этом случае наглядным становится вклад конкретного места возникновения затрат данного уровня в формирование прибыли предприятия. Схему многоступенчатого уч та можно детализировать или укрупнять в зависимости от цели контроллинга.

Схема многоступенчатого уч та затрат и финансовых результатов выглядит следующим образом:

1.Выручка от продажи всех видов продукции.

2.Переменные затраты на выпуск продукции.

=3. Сумма покрытия 1 уровня.

4.Постоянные затраты по видам продукции.

=5. Сумма покрытия 2 уровня.

6.Постоянные затраты участков.

=7. Сумма покрытия 3 уровня.

8.Постоянные затраты цехов.

=9. Сумма покрытия 4 уровня.

10.Постоянные затраты предприятия.

=11. Финансовый результат.

Сумма покрытия постоянных затрат да т информацию о том, каков вклад того или иного изделия в покрытие постоянных издержек и, в конечном итоге, в получение прибыли. Сумма формируется пут м вычитания из выручки только переменных одноэлементных затрат и накладных расходов. Результат такой операции – сумма покрытия на единичное изделие. Далее определяют все суммы покрытия по всем отдельным изделиям,

148

умножают на количество произвед нных изделий, что да т показатель сумм покрытия по отдельным изделиям за определ н- ный период. Сложение этих показателей да т суммарный показатель покрытия издержек по продукции, из него вычитают постоянные издержки и получают итог хозяйственной деятельности.

Метод расч та сумм покрытия да т некоторые преимущества. Можно отследить изделия, при производстве которых не покрываются даже переменные издержки. Сумма покрытия оста тся отрицательной величиной, а часть издержек покрывается за сч т суммы, предназначенной на постоянные затраты, т.е. выпуск данного изделия осуществляется за сч т выручки от других изделий, и продукт не участвует в образовании прибыли.

4.9. Анализ безубыточности деятельности

Анализ безубыточности призван решить главную задачу

– обеспечить безубыточное функционирование предприятия. Данный метод осуществляет анализ уровня реализации продукции, при котором деятельность предприятия остается рентабельной и предприятие функционирует без потерь. Этот метод показывает взаимосвязь общих затрат и цены продукции с выручкой от продажи продукции. Целью его является определение точки безубыточности, при которой существует такой объ м производства, который покрывает все затраты, и прибыль равна нулю.

Расчет порогового количества товара (критического объема производства) можно произвести следующим образом:

Однако такой расчет возможен только в случае однономенклатурного производства или для одного изделия, группы

149