Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

b– среднее значение ответов на вопрос, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический стиль (вопрос 2);

с – среднее значение ответов тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль (вопрос 2).

Теоретически шкала разброса значений индекса «дистанция власти» находится от –90 до +210.

– 90 – означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.

+210 – означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.

Низкий индекс свидетельствует о том, что:

1)в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

2)подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

3)высшие руководители доступны;

4)в организации право первенствует над силой;

5)все люди обладают равным правом;

6)лучший способ изменения существующей системы – перераспределение власти;

Высокий индекс означает признание того, что:

1)неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

2)иерархическое устройство – это природное неравенство;

3)только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

4)подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;

5)высшее руководство недоступно;

6)приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, – это тенденция к избежанию неопределённостей. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность

абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью361.

361 Галкина Т.П. Социологи управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2004. 224 с.

331

Культура, принимающая неопределенность, характеризуется меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).

В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Третий показатель – «индивидуализм-коллективизм» – оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень «индивидуализма-коллективизма» определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1)Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? «Очень важно», «Не очень важно».

2)Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? «Большое», «Небольшое».

3)Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? «Очень важно», «Не очень важно».

4)Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? «Очень важно», «Не очень важно».

Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.

Вопрос 1: преобладают варианты «очень важно» – индивидуалистский тип культуры; преобладают «не очень важно» – коллективистский тип культуры.

Вопрос 2: преобладание вариантов ответа «большое» – коллективистский тип культуры; преобладание ответов «небольшое» – индивидуа-

листский тип культуры.

Вопрос 3: преобладают варианты «очень важно» – коллективистский тип культуры; преобладают «не очень важно» – индивидуалистский тип культуры.

Вопрос 4: преобладают варианты «очень важно» – индивидуалистский тип культуры; преобладают «не очень важно» – коллективистский тип культуры.

Индивидуалистская культура организации характеризуется следующими чертами:

1)сотрудники не желают вмешательства организации в их личную

жизнь;

2)предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3)сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

332

4)функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

5)продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

6)продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида;

7)руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

8)социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Для коллективистской культуры характерно:

1)служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;

2)организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;

3)служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;

4)взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;

5)продвижение осуществляется исключительно внутри организации;

6)продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

7)руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;

8)социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.

Четвертый параметр – «мужественность-женственность» – отра-

жает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Параметр «мужественность-женственность» определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1)Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? «Очень значима», «Не очень значима».

2)Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? «Очень важно», «Не очень важно».

3)Насколько для вас важно быть в курсе достижений научнотехнического прогресса? «Очень важно», «Не очень важно». Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.

Вопрос 1: преобладают варианты «очень значима» – женский тип культуры; преобладают «не очень значима» – мужской тип культуры.

Вопрос 2: преобладание вариантов ответа «очень важно» – мужской тип культуры; преобладание ответов «не очень важно» – женский тип культуры.

Вопрос 3: преобладают варианты «очень важно» – женский тип культуры; преобладают «не очень важно» – мужской тип культуры.

333

«Мужская культура» организаций характеризуется следующими ориентациями:

1)успех – единственное, что значимо в жизни;

2)надо стремиться всегда быть лучшим;

3)независимость;

4)максимально реализовывать свои претензии;

5)решенияпринимаютсянаосноверациональногоразмышления(логика);

6)мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7)жить ради работы;

8)уважать тех, кто добился успеха;

9)важным являются деньги и хорошие материальные условия.

«Женской роли» присущи следующие ориентации:

1)качество жизни является важным моментом;

2)приветствие солидарности;

3)нацелена на оказание услуги;

4)решения принимаются с опорой на интуицию;

5)ориентация на равенство;

6)различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

7)работать, чтобы жить;

8)важным являются мужчины и окружение;

9)надо сочувствовать неудачникам.

Все эти четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

Определяя тип организационной культуры можно выделить только некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчетами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры. Необходимо помнить о том, что для каждого предприятия и каждой организации должен существовать свой рецепт «лечения» организационной культуры.

17.2.Изменения в организационной культуре

Стечением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Процессы изменения организационной культуры тесно связаны с ее элементами.

Изменение организационной культуры – это процесс «взращивания»

новых или обновления имеющихся составляющих организационной культуры и их внедрение в организационную жизнедеятельность362.

362 Андреева Ю.А. Технологии формирования и изменения организационной культуры // Научный вестник. 2009. №4. С. 12-14.

334

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний навыков и умений364.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.

Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности)365.

Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой взгляда», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Весь процесс изменений, можно представить в форме схемы, предложенной Р. Бекхардом. Эта схема представлена на рис. 17.3366.

Как следует из схемы при подготовке и осуществлении изменений нужно рассматривать три состояния предприятия. Первое – осознанное представление будущего состояния организационной культуры фирмы и ее конкретных форм (системы отношений), которое следует отразить в ее миссии и в регламентирующих документах. Второе – всесторонне взве-

364Занковский А.Н. Организационная психология: учеб. пособие. М.: ФОРУМ, 2009. 648 с.

365Там же.

366Логика процесса изменений организационной культуры предприятия // Познавательный сайт «Хоро-

шая реклама». URL: http://www.good-reklama.ru/osnovymarketinga/137.html

336

шенное и оцененное настоящее состояние организационной культуры. И третье – ее состояние в переходном периоде. Причем переход всегда представляет собой некий процесс – динамичное состояние, определяемое процедурами изменений.

Будущее состояние:

1.Формирование и согласование миссии фирмы

2.Разработка оргструктуры; определение функций; разработка регламентирующих документов

3.Создание команды изменений

Изменение:

7.Формулирование конкретных целей

8.Проведение изменений (осуществление конкретных целей)

9.Оценка изменений и закрепление их результатов

Диагностика настоящего состояния:

4.Оценка внешней среды предприятия и сложившейся в его социальной среде системы ценностей

5.Сбор и анализ необходимых данных, их обобщение, формулирование выводов

6.Преодоление сопротивления руководителей других служб и их вовлечение в

процесс изменений

Рис. 17.3. Схема процесса изменений

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше367.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения

367Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 5-е изд. М.: ИНФРА-М, 2010. 528 с.

337

начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

17.3. Факторы, оказывающие влияние на изменение организационной культуры

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями изменений организационной культуры. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, не должно удивлять никого, в том числе руководителей, так как противодействие – это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач проведенных изменений. Но это заблуждение – первопричиной неудач является не изменения, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.

Организационная культура может стать источником сопротивления переменам в силу устойчивого стремления членов организации следовать усвоенным нормам и ценностям, присущим данной культуре. Так же как отношения между разными ролями приводит к ряду стабильно действующих ожиданий, формирующихся у людей, так и ценности и нормы заставляют людей вести себя предсказуемо. Если организационные перемены идут вразрез с ценностями и нормами, которые принято считать незыблемыми, и заставляют людей по-новому делать то, к чему они привыкли, то это вызывает отторжение и сопротивление368.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.369 Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами

368Стеклова О.Е. Организационная культура: учеб. пособие. Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2007. 127 с.

369Мильнер Б.3. Теория организации: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2010. 648 с. С. 40.

338

кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организа-

ции легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.

Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

–предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

–работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

–образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Рассмотрим методы изменения организационной культуры в зависимости от стадий развития (табл. 17.4).

339

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

–анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

–разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

На изменение организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.370

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1.Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

2.Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3.Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

370 Занковский А.Н. Организационная психология: учеб. пособие. М.: ФОРУМ, 2009. 648 с.

340