Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

предприятием – потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения.

Пример. В одной компании инициатором подготовки к реструктуризации бизнеса стали акционеры, неудовлетворенные финансовыми результатами деятельности. Проведение первого этапа работ было поручено высшему менеджменту, который заказал консалтинговой компании исследование рынка и разработку концепции развития фирмы. По результатам исследования ясно, что с учетом имеющихся ресурсов и возможностей по их пополнению одно из направлений бизнеса малоперспективно и него лучше отказаться, а вот другое следует активно развивать, срочно внедряя новые технологии, повышая квалификацию и уровень ответственности менеджеров среднего звена. При этом часть имущественных объектов не вписывается в концепцию перспективного развития, а персонал далеко не всегда в состоянии выполнять свои обязанности должным образом.

К неудачам при проведении реструктуризации может привести нежелание либо неспособность руководителей или владельцев предприятия четко определить цели осуществляемых преобразований, довести необходимость этих изменений до всех сотрудников, а затем постоянно контролировать процесс разработки и внедрения намеченного.

Пример. Владелец и одновременно президент крупной многоотраслевой структуры решил провести реструктуризацию своего бизнеса. При этом четкие цели планируемых изменений определены не были, а разработку мероприятий по реструктуризации отдали на откуп руководителям отраслевых и функциональных направлений. В результате, когда менеджеры стали презентовать свое видение реструктуризации, оказалось, что запланированные мероприятия зачастую противоречат друг другу, предлагаемая структура компании еще менее управляема, чем существующая, ответственность по максимуму смещена от менеджеров на уровень президента. При этом ни о какой структуризации бизнес-единиц по уровню эффективности и значимости для бизнеса в целом речь вообще не шла. Понятно, что для проведения реальных преобразований собранные менеджерами материалы не годились совершенно. Однако на их подготовку были затраченызначительныевременные, какследствие, финансовыересурсы.

Проблема несоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым для проведения комплексной реализации бизнеса, может стать одним из серьезнейших камней преткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого из ресурсов (финансового, человеческого или временного) является ключевым при принятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации, невозможно, поскольку для полноценной перестройкибизнесавравнойстепенинеобходимыонивсе313.

313 Никитин Л., Сурова Н. Реструктуризация компании //Директор-Инфо. 2002. №42.

281

Множество современных проблем российских промышленных предприятий вызывает затруднения даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей314.

Таким образом, ни одна компания не застрахована от проблем и рисков при осуществлении процесов реструктуризации. Проблем может быть много, но к основным относятся :отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий; нехватка финансовых, человеческих и временных ресурсов; разнонаправленность интересов различных групп, тем или иным образом участвующих в проведении реструктуризации; негативные социальные последствия преобразований; недостаточная юридическая и налоговая проработка проводимых изменений.

Избежать рисков поможет четкое соблюдение этапов проведения реструктуризации и определение целей и задач реструктуризации.

Резюме

Реформой системного характера на микроуровне выступает реструктуризация как комплексное понятие, затрагивающее все аспекты хозяйственной деятельности субъектов экономики. При этом следует признать, что на сегодняшний день в отечественной экономической литературе отсутствует четкое общепризнанное определение данного понятия. В большинстве случаев под реструктуризацией авторами понимаются лишь специфические преобразования на уровне организации.

Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.

Следует учесть, что структурная перестройка любой организации должна основываться на продуманной инновационной политике компании. Главной задачей инновационной политики должны стать переосмысление и проектирование заново деятельности предприятия, налаживание новых работ и обеспечение эффективного использования имеющихся ресурсов.

Практические задания

1.Составьте перечень основных факторов успешной реализации программы реструктуризации предприятия. Приведите примеры российских компаний в которых был осуществлен процесс реструктуризации.

2.Попробуйте смоделировать один из сценариев реструктуризации реальной организации на основе проведенного организационного анализа.

314 Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-

та, 2007. 80 с. С. 47.

282

3. Рассмотрите различия терминов «реструктуризация» и «реорганизация». Может ли быть реорганизация без реструктуризации? В чем отличие между этими понятиями?

Контрольные вопросы

1.В чем сущность понятия «реструктуризация» с точки зрения разных авторов.

2.Назовите основные подходы у реструктуризации компании.

3.Назовите основные цели и предпосылки реструктуризации.

5.Возможна ли реструктуризация без диагностики предприятия? Что подразумевается под процессом проведения диагностики и какую роль она играет при проведении реструктуризации?

6.Какие основные методы используют при осуществлении процесса реструктуризации?

7.Назовите основные этапы проведения реструктуризации компании, охарактеризуйте кратко каждый из них.

283

Глава 15. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Управление с помощью процессов

Подходы к оптимизации бизнес-процессов

Обзор концепции реинжиниринга бизнес-процессов

Этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Структура реинжиниринга бизнес-процессов

Принципы реинжиниринга

Любые перемены несут с собой новые возможности. Поэтому реакцией организации на изменения должно быть не выжидание, а повышение активности.

Джек Уэлч, американский бизнесмен

Очевидно, что эффективность деятельности компании, а, следовательно, и прибыльность, и конкурентоспособность и стоимость компании в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнеспроцессов в этой компании. Еще в середине 80-х годов специалисты по управленческим технологиям обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже в передовых компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом путем оптимизации или реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Внастоящее время, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, которые могут помочь организациям работать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных. Для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи. Например, реинжиниринг бизнес-процессов – мощное средство, которое используется для этих целей, поэтому несмотря на его сравнительно молодой «возраст» как метода управления, интерес, проявляемый к нему, огромен.

15.1.Управление с помощью процессов

Втечение многих десятилетий люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов, теория бизнеспроцессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была встречена в основном с полным равнодушием. Даже те немногие, кто

284

заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты.

Реинжиниринг – процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень; создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии.

Целью реинжиниринга бизнес-процессов является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Базовым понятием реинжиниринга является бизнесс-процесс. Бизнес-процесс – это упорядоченный по времени набор заданий,

выполняемых как людьми, так и информационными системами предприятия, который направлен на достижение заранее известной бизнес-цели за известное время.

Наглядно структурабизнес-процессов выглядит следующим образом315:

База

данных

Рис. 15.1. Структура бизнес-процессов: – материальные и финансовые потоки; – информационные потоки

315 Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов. URL: http://www.marketpages.ru/biznesproc1/1.html

285

Бизнес-процесс характеризуется технологией его реализации, его местом внутри общей бизнес системы, а также обеспечивающими данный процесс: средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т. п.

Различают следующие категории бизнес – процессов316:

–основные;

–вспомогательные;

–управленческие;

–процессы улучшения (совершенствования).

При этом разделение на основные и вспомогательные процессы в определяющей степени зависит от предметной области и направления деятельности предприятия: для производственной компании, например, деятельность юридического отдела является вспомогательной, а для юридической или консалтинговой фирмы – основной. Идентификация процессов является обязательным условием, без реализации которого невозможна информатизация деятельности317.

Рис. 15.2. Основные и вспомогательные процессы предприятия

316Граничин О.Н., Кияев В.И. Информационные технологии в управлении: учеб. пособие М.: ИнтернетУниверситет Информационных Технологий; БИНОМ. Лаборатория знаний, 2008. 336 с. С.200.

317Там же. С.208.

286

Основными бизнес-процессами являются те, которые приводят к удовлетворению потребностей клиента и получению компанией прибыли. Именно за результат основного процесса потребитель готов платить деньги.

Вспомогательными являются процессы, которые необходимы для деятельности компании, но которые не приносят ценности клиенту и за которые он не готов платить. Так, например, клиенту безразлично – каким образом в компании осуществляется управление персоналом или организована логистика.

Управленческими называются процессы, в результате которых осуществляется постановка целей (в целом для компании и для структурных подразделений), а также осуществляется управление (организация и координация действий сотрудников и структурных подразделений компании, осуществление контроля).

Процессы улучшения (совершенствования) – это процессы, в резуль-

тате которых осуществляются измерение и анализ показателей работы, выявление, устранение и предупреждение несоответствий, а также повышение удовлетворенности клиентов и работа с поступающими от них рекламациями.

В результате анализа научных публикаций и исследований в сфере процессного управления специалисты выделяют основные принципы бизнес-процессов318:

–принцип наличия входа (входов) и выхода (выходов) бизнеспроцесса;

–принцип наличия поставщика бизнес-процесса;

–принцип наличия клиента бизнес-процесса;

–принцип наличия границ бизнес-процесса;

318 Будагьянец Н.А. Принципы формирования бизнес-процессов. URL: http://www.elitarium.ru/

287

–принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов;

–принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса. Существуют некоторые показатели оценки эффективности бизнес –

процессов. К основным таким показателям относятся:

–количество произведенной и оплаченной продукции заданного качества за определенный интервал времени;

–количество потребителей продукции;

–количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

–стоимость издержек производства продукции;

–длительность выполнения типовых операций;

–капиталовложения в производство продукции.

На макроуровне типичные процессы включают в себя материальнотехническое снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их описывают как процессы, становится ясно, что это не функции.

Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае, очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы319.

Таким образом, управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов.

319 Бьерн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2007. 272 с.

288

15.2. Подходы к оптимизации бизнес-процессов

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов.

В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов: 320

–постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

–кардинальный подход, ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия. Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации.

Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций321:

–методика быстрого анализа решения (FAST);

–бенчмаркинг процесса;

–перепроектирование процесса;

–инжиниринг процесса;

–реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внима-

ние на определенном процессе в ходе одноили двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения:

320Шейн Л. Родословная и предпосылки реинжиниринга // Управление компанией. 2002. № 6. C. 23-31.

321Широкова Г. В.Управление организационными изменениями: учеб. пособие. СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2009. 432 с. С 229.

289

коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки).

2.Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.

3.Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения.

4.Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию.

5.Реинжиниринг бизнес-процесса – наиболее радикальный из приве-

денных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. Реинжиниринг обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разби-

вается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель – существенно улучшить работу организации322.

Делая вывод всему вышесказанному, можно сказать, что управление бизнес-процессами организации требует постоянного их улучшения и оптимизации, для этого используют подходы и методы совершенствования бизнес-процессов.

322 Ефимов В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учеб. пособие. М.: Ульяновск УлГТУ, 2005. 152 с.

290