Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

при изменении содержания и направления деятельности часто возникают разные сложные проблемы и ситуации. Факторы, оказывающие влияние на процесс организационного проектирования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы факторов:217

–состояние внешней среды, т.е. всего того, что окружает организацию;

–технология работы в организации;

–стратегическийвыборруководстваорганизациивотношенииеецелей;

–поведение работников.

Эффективная деятельность организации в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды предполагает ситуационное организационное проектирование. Выбор организационных структур во многом определяется такими факторами, как:

–отраслевая принадлежность бизнеса;

–стратегия организации;

–ее технологии;

–размеры;

–психологическое содержание труда;

–предпочтения высшего руководства в области власти и влияния.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления, так как:218

Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночныхотношений, создаютопасностьдеформациисамихзадачуправления.

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма – механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Системный подход к проектированию организационных структур базируется на соблюдении следующих принципов219:

– корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

217Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. 248 с.

218Мильнер Б.3. Теория организации: учебник. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006. 480 с.

219Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: учеб. пособие. Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2007.

110с.

181

–постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;

–обоснованное распределение к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до исполнителей;

–выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;

–ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;

–соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.

Системный подход, придавая важное значение функциям управления и нормативам численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, прежде всего предполагает исходное определение системы целей организации, которые и обуславли-

вают структуру задач и содержание функций аппарата управления, т.е. организационную структуру управления.220

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на по-

строение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды (рис. 9.1)221.

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку

ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.222

Таким образом, приведенные трактовки понятия и целей процесса проектирования указывают на то, что этот процесс охватывает деятельность не только конструкторов, архитекторов и других работников проектного профиля, но и тех специалистов, кто стремится внести изменения в работу производственных систем, в экономическую деятельность.

220Арутюнова, Л. М. Теория организации: учеб. пособие / Л. М. Арутюнова, Е. В. Пирогова, Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2007. 110 с.

221Мильнер Б.З. Теория Организации: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005. 864 с

222Там же.

182

Этап 1

Выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

Этап 2 Выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды,

включая элементы прямого воздействия

Этап 3 Определение степени разнообразия элементов внешней среды

(изменения, определенность, обратная связь)

Этап 4 Проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом

внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать

Этап 5 Формирование механизма управления с учетом специфики элементов

организационной структуры и ее внешней среды

Рис. 9.1. Влияние внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды

9.2. Уровни исследования проектирования изменений

Научные знания представляют собой сложную развивающуюся систему, в которой по мере эволюции возникают все новые уровни организации. Они оказывают обратное воздействие на ранее сложившиеся уровни знания и трансформируют их. В этом процессе постоянно возникают новые приемы и способы теоретического исследования, меняется стратегия научного поиска.

Методология в научных исследованиях проблем организационных изменений рассматривается на нескольких уровнях: философском, общенаучном, частнонаучном и методическом. Общее число уровней может быть различным в зависимости от принятой степени детализации объекта.

1. Философский уровень методологии исследования и проектирования изменений.

Философский уровень методологии связан с привлечением методов философии в изучении проблем. Он реализуется через систему методоло-

183

гических принципов, выступающих как руководящие положения, связующие звенья между теорией и практикой223.

–принцип восхождения от абстрактного к конкретному – включает анализ исторического опыта познавательной деятельности человека, явлений и процессов посредством анализа и синтеза, индукции и дедукции, выступающих основой построения исследовательской техники;

–принцип детерминизма – отражает взаимосвязь и взаимообусловленность вещей, явлений и процессов реального мира. Причинная связь выступает основной формой детерминизма, интегрирует многие другие формы взаимосвязи;

–принцип развития – характеризует необратимость, т.е. поступательность, направленность, устремленность и закономерности функционирования систем управления;

–принцип связи теории и практики – отражает первичность практики,

ееэмпирическую ценность в исследовательской деятельности, факты которой служат средством формирования теоретических выводов. Вместе с тем теория освещает путь для совершенствования практики, что обеспечивается их взаимосвязью.

2. Общенаучный уровень методологии исследования и проектирования изменений

Общенаучный уровень методологии исследования и проектирования изменений представлен аксиоматическим, гипотетико-дедуктивным, индуктивным и дедуктивным методами; методами идеализации и формализации; анализа и синтеза; праксиометрией; моделированием; процессным подходом; системным подходом; процессно-системным и системнопроцессным подходами. Обратим внимание на те из них, которые составляют доминанту современных технологий управления изменениями,

аименно на процессный и системный подходы, а также их интеграции. Системный подход предусматривает анализ и управление деятель-

ностью организации с учетом всего многообразия условий и факторов как внешней, так и внутренней среды организации. Его реализация включает оценку основных свойств и характеристик управленческих систем.

Процессный подход – подход к организации и анализу деятельности компании, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процес- сами компании или внешней средой. Согласно этому подходу управление

в организации рассматривается не как какое-то единовременное действие,

акак серия непрерывных взаимосвязанных действий, т.е. процесс. Эти действия очень важны для успеха организации. Их называют функциями процесса управления, или процессуальными функциями. Каждая процес-

223 Кохановский В.П. Философия и методология науки: учебник для высших учебных заведений. Ростов н/Д.: Феникс, 2000. 576 с.

184

суальная функция также представляет собой процесс, потому что тоже состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Особый интерес в исследовании и проектировании организационных изменений представляет интеграция системного и процессного подходов.

Концепция процессно-системного управления есть результат интеграции процессного и системного подходов по формуле «система в процессе». Сущность его заключается в том, что любое управляемое или самоуправляемое явление следует рассматривать, с одной стороны, как совокупность последовательных действий (процесс), с другой – как систему подсистем этих действий, т.е. управление должно исследоваться как система подсистем процессуальных функций.

3. Частнонаучный уровень методологии исследования и проектирования изменений

Арсенал методологических подходов частнонаучного и методического уровней исследования проблем управления изменениями в организации достаточно широк: комплексный, интеграционный, ситуационный, маркетинговый, нормативный, поведенческий и функциональный подходы и др. Все они с позиций, например, системного подхода, призваны конкретизировать его принципы.

Таким образом, единственной универсальной теории управления изменениями не существует. Объясняется это многоаспектностью и многофакторностью управленческих явлений, их бесконечным множеством, каждое из которых имеет свойственное только ему сочетание особенностей и, следовательно, технологию реализации. Сложностью разработки обобщенных положений для такого множества конкретных вариантов обусловлено появление большого числа теорий, каждая из которых отражает один, в лучшем случае несколько аспектов управленческого явления.

Для исследования и проектирования организационных изменений наибольшее значение имеют теории, освещающие условия и предпосылки поведения организации в целом, так называемые теории организации, теории управления персоналом, теории мотивации, лидерства, руководства, коммуникаций, стратегического, операционного и инновационного менеджмента. В большинстве случаев при управлении изменениями в организации приходится ориентироваться не на одну, а на комплекс теорий менеджмента. В состав этого комплекса входят как современные теории, так и теории, олицетворяющие эволюцию управленческой мысли.

Таким образом, методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой – учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

185

9.3. Этапы проектирования организационных перемен

Процессы проектирования организационных систем неразрывно связаны с необходимостью корректировки структур уже действующих организаций. Процесс организационного проектирования состоит в последовательном сближении рациональной структуры управления с ее эталонной моделью. Важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы. При этом методы проектирования позволяют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.

Проектирование организации производства осуществляется в две стадии: технический проект и рабочий проект. В том случае, когда для разработки проекта используются типовые проектные решения, проектирование может проходить в одну стадию – технорабочий проект224.

Одним из главных недостатков, применявшихся методик проектирования организационных структур управления, является их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. В условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняются. Поэтому важным условием при проектировании организационной структуры являются цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления.

Рассмотрим основные этапы проектирование изменений в функционирующей организации являются225:

1.Анализ существующей структуры (постановка диагноза);

2.Формирование общей структурной схемы и главных характеристик (композиция). Формирование общей структурной схемы определяет главные характеристики организации; направления, по которым должно осуществляться детальное проектирование как организационной структуры, так и внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения.

3.Разработка состава подразделений и связи между ними (структуризация). Этот этап предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программноцелевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления; распределение конкретных задач между ними; построение внутриорганизационных связей.

4.Разработка системы управления (регламентации). Регламентация организационной структуры предполагает определение количественных характеристик аппарата управления; перечень процедур управленческой

224Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. 128 с.

225Интернет-журнал "Технологии техносферной безопасности" (http://ipb.mos.ru/ttb) Вып. № 1 (29) февраль 2010 г.

186

деятельности; определение состава внутренних элементов базовых подразделений (отделов, бюро, групп, должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ, квалификационный состав исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработки процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении работ, расчет затрат на управление, расчет эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной системы.

К осуществлению организационного проектирования в организации применяются два основных подхода: системный и ситуационный. Каждый из них использует свои методы осуществления организационного проектирования. Рассмотрим подробнее основные методы, которые необходимо использовать руководителю при организационном проектировании:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения226.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей СУ. Структурированные цели часто представляют графически в виде «дерева» целей, отображающего связи между ними и средства их достижения. Построение такого «дерева» осуществляется на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур. Оно состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель – главные цели (подцели 1-го уровня) – цели 2-го уровня – подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня. Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению вышестоящей цели как средства); для достижения каждой

226 МильнерБ.3. Теорияорганизации: учебник. 5-еизд., перераб. идоп. М.: ИНФРА-М, 2006. 480 с.

187

из главных целей требуется реализовать соответственно свои более конкретные цели 2-го уровня и т.д.

Метод организационного моделирования представляет собой разработ-

ку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Таким образом, процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

9.4. Анализ контекста перемен

Не существует единственной правильной «формулы» для управления проектированием организации. Успех любой попытки управления зависит от более широкого контекста, в котором происходят эти перемены. Рассмотрим очевидный пример. По подходу к управлению переменами весьма разнятся небольшая, относительно новая фирма, мотивированная команда которой открыта для всего нового, и крупная корпорация или давно сложившаяся государственная организация с устоявшимися порядками, формальными структурами и порой значительным сопротивлением любым переменам со стороны персонала. Поскольку эти два случая полностью отличаются по контексту, подходы к управлению переменами также должны быть разными.

Рассмотрим, как контекстные факторы определяют различные подходы

кпеременам в организации227.

–Продолжительность периода времени, в течение которого надо реализовать перемены, колеблется в широких пределах. Например, фирма, переживающая резкое падение оборота или прибыли в связи с быстрыми изменениями на рынках, находится в совершенно другом контексте, чем фирма, которой нужны перемены в будущем, возможно, через несколько лет, и поэтому у менеджеров достаточно времени, чтобы тщательно спланировать ступенчатый постепенный процесс.

–Независимо от глубины перемен иногда требуется сохранить некоторые существующие аспекты организации, особенно имеющие отношение к компетенции, на основе которой и будут проведены перемены. Допустим, например, что быстро растущей компьютерной фирме потребовалась более формальная структура, отвечающая ее новым масштабам. Такие перемены,

227 Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика. Exploring Corporate Strategy. М.: Вильямс, 2007. 800 с.

188

видимо, расстроят технических специалистов, привыкших к неформальному общению с высшими руководителями, но, тем не менее, фирме обязательно надо сохранить компетенцию и мотивацию «технарей».

–Переменам способствует разнообразие опыта, взглядов и мнений в организации. Но, допустим, организация много десятилетий следовала определенной стратегии, что привело к весьма однородному взгляду персонала на мир. Это также помеха на пути перемен. Поэтому важно оценить природу и масштаб разнообразия.

–Каковы опыт или возможности организации в реализации перемен? Например, в одной организации менеджеры имеют опыт проведения успешных перемен в прошлом, и персонал также в прошлом положительно воспринял перемены, тогда как у другой организации мало такого опыта.

–Достаточный ли у организации потенциал для реализации перемен с точки зрения наличных ресурсов? Перемены порой требуют значительных ресурсов – не только финансов, но и рабочего времени управленцев.

–В одних организациях существует всеобщая готовность к переменам. В других же наоборот: широкое либо локальное (в отдельных частях организации), и разной интенсивности, сопротивление переменам.

–Существует ли в организации человек, обладающий достаточной властью для реализации перемен? Очень часто считается, что высший руководитель имеет такую власть, однако, на самом деле ее бывает недостаточно, чтобы преодолеть сопротивление снизу или внешних заинтересованных сторон. Иногда высший руководитель полагает, что такой властью обладают другие лица в организации, однако это не так.

Таким образом, необходимость организационного проектирования возникает относительно редко, но когда такая проблема возникает, это означает переход из хорошо знакомой сферы деятельности в менее определенное будущее, в котором неприменимы многие привычные правила. Люди должны оторваться от основ, на которых строился их успех, и развивать принципиально иные навыки и отношения. Ситуация пугающая, и потому она часто становится наиболее сложной управленческой проблемой.

Резюме

Необходимость перемен в содержании и направлении деятельности организации ставит руководство перед настоящим вызовом. Тем не менее, при изменении содержания и направления деятельности часто возникают разные сложные проблемы и ситуации. При этом факторы, оказывающие влияние на процесс организационного проектирования, носят ситуационный характер.

Предметом организационного проектирования на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

189

Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом – комплект технической, организационной и пла- ново-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; определение мер по реализации проекта.

Рассмотрев основные понятия организационного проектирования; основные подходы и методологические принципы построения организационных структур; изучив основные этапы и организационного проектирования, можно сделать вывод, что организационное проектирование представляет собой сложный процесс, состоящий из различных этапов, стадий и разработок, и имеющий большое значение для развития организационной, производственной системы.

Практические задания

1.Приведите примеры стратегических изменений, на примере конкретной организации.

2.Выявите преимущества и недостатки, изученных типов стратегических изменений.

3.Опираясь на изученный материал, предложите рекомендации по проектированию организационных изменений.

4.Обсудите алгоритм проектирования организационных перемен. На каком этапе могут возникнуть наибольшие трудности в реализации данного алгоритма?

5.Проанализируйте соответствие организационной структуры существующей стратегии компании известной Вам компании.

6.Попробуйте смоделировать один из сценариев проектирования организационной структуры на основе проведенного организационного анализа.

Контрольные вопросы

1.Дайте понятие организационному проектированию изменений.

2.Какие основные задачи организационного проектирования?

3.Перечислите основные этапы организационного проектировании.

4.Перечислите основные методы проектирования организационных структур. Кратко охарактеризуйте их.

5.С чем связана необходимость корректировки структур?

6.Дайте определение стратегическим изменениям.

7.Назовите и охарактеризуйте типы стратегических изменений.

8.Что означает понятие «контекст перемен». Приведите пример.

9.Какие бывают уровни исследования и проектирования изменений?

10.Чему способствует проведение стратегических изменений в организации?

190