Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

15.3. Обзор концепций реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой одно из важных направлений совершенствования управления предприятием. Он охватывает все функции менеджмента организации, применяется как отдельными предприятиями, так и крупными интегрированными бизнес-группами.

Еще в начале XX века американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента Фредерик Тейлор в своей книге «Принципы научного менеджмента» утверждал необходимость отказа от лишних и не приносящих выгоды для организации операций. Конечно, Тейлор не называл этот подход реинжинирингом, но рационализация процесса (без сочетания с термином «бизнес», что, несомненно, является заслугой исследователей проблем управления конца XX века), обосновывалась Тейлором на примере Бетлехемского завода, на котором он и проводил свои управленческие эксперименты323.

В начале ХХ в. Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга, под которым понималось осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества на основе использования всех доступных ресурсов. Названные выше классики теорий менеджмента четко сформулировали цели реинжиниринга (наилучшая разработка процессов организации, осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами), но не раскрыли его содержания.

Истоки реинжиниринга можно также встретить в трудах советского ученого А.А.Богданова. В своей работе «Тектология» он на примерах доказывал необходимость существенных изменений в трудовых процессах, которые не влекут к созданию прибавочного продукта324.

Основоположниками современной теории реинжиниринга являются профессор школы бизнеса Гарвардского университета Майкл Хаммер и ведущий эксперт по внедрению идей реинжиниринга Джеймс Чампи, которые сформулировали ее в своей книге «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». Основным тезисом Хаммера и Чампи является утверждение о том, что в эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться не на основе разделения труда, а на базе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы. Реинжиниринг авторы определяют как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений»325 в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

323Блинов А. О. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. пособие. М.: Юнити-Дана, 2010. 343 с.

324Чупров К.К. Развитие концепции реинжиниринга. URL: http://www.cfin.ru/itm/bpr/concept.shtml

325Хаммер Х., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 287 с.

291

Реинжиниринг, по мнению Майкла Хаммера, – это «управление компанией с пулеметом в руках». Реинжиниринг, прежде всего, это слом старого и созидание абсолютно нового, абсолютно новой организации. Хаммер в своей главной книге говорил о реинжиниринге как о методе «фундаментальных» и «радикальных» преобразований процессов, а, по сути, целиком всей организационной системы управления.

Триумф реинжиниринга продолжается ровно до 1994 года, когда вышла книга двух американских исследователей Гари Хамела (профессор в Гарвардской и Лондонской школах бизнеса) и Си Кея Прахалада (профессор по корпоративной стратегии и международному бизнесу в университете штата Мичиган) «Конкурируя за будущее». В этом труде представлена критика реинжиниринга как лекарства от всех организационных болезней, и был выдвинут лозунг о необходимости трансформации и перепроектирования отраслей.

Угасание успеха теоретических разработок М. Хаммера было, прежде всего, связано с оставшимся непонятным практическим смыслом реинжиниринга. В особенности, менеджерам корпораций осталось не ясно, каким образом можно уничтожить существовавшие годами бизнеспроцессы, переплетавшие не только организацию в рамках ее границ, но и выходивших за ее рамки. Когда наступает момент в развитии организации, когда следует использовать реинжиниринг или его можно и следует применять без привязки к стадиям развития организации326.

На сегодняшний день управленческие технологии отработаны уже до такой степени, что сделать бизнес-процесс из какой-либо идеи не представляет сложности. Все это, как говорится, дело техники. Остановка, как всегда, за новыми идеями. Вопрос «что бы такое новое придумать?» волнует сейчас компании настолько сильно, что в сферу инноваций и креатива потихоньку втягивается все больше и больше консультантов и гуру менеджмента – именно здесь на их мысли существует наибольший спрос327.

Весь процесс изменений Дж. Чампи предлагает проводить по такой формуле328:

Бизнес-модель = ваше обещание потребителям + то, как вы собираетесь выполнять это обещание.

Иными словами, если вы решили, что наилучшее, что можете предложить потребителю, – это низкая цена, то от данной идеи и надо отталкиваться: перестроить внутренние процессы так, чтобы достигалась максимальная экономия на каждом этапе производства; заставить поставщиков снизить цены на сырье (или сменить поставщиков); предложить потреби-

326 Чупров К.К. Развитие концепции реинжиниринга. URL: http://www.cfin.ru/itm/bpr/concept.shtml

327Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Изд-во

"Манн, Иванов и Фербер", 2011. 328 Там же.

292

телям дешевый продукт. Как, например, это делает индийская компания

Tata Motors, входящая в состав Tata Group. Tata Motors обещает построить самый дешевый в мире автомобиль. Вот схема ее работы:

Обещание: автомобили по очень низким ценам.

За счет чего выполняется обещание: идее дешевизны будущего продукта подчинены все процессы компании.

На входе: дешевый металл для автомобилей (поставщики – Китай или индийские заводы по переработке металлолома).

Внутри компании: тотальный контроль бизнеса из единого центра, жесткая экономия (индийские инженеры получают значительно меньше своих коллег в США и странах Европы).

На выходе: Предлагая «самый дешевый автомобиль», компания тем самым отказывается от перспективных групп клиентов, у которых есть деньги. Зато ей не придется проталкивать свое авто, тратя громадные средства на рекламу – дешевые машины, безусловно, найдут своего покупателя. Только своего покупателя.

Но где же, собственно, здесь применение «нового» реинжиниринга? Где все эти реструктуризации и перестройки, с которыми у нас прочно ассоциируется эта концепция? Джеймс Чампи опять отвечает революционным лозунгом: «Не пытайтесь путем перестройки выжать прибыль из неинтересной идеи. Лучше бросьте ее и ищите новую». Собственно, Перестройка должна происходить в головах руководителей. Такая перестройка – это не улучшение того, что плохо работает, а поиск того, что будет работать хорошо, а затем – выстраивание вокруг этой идеи «нужных» процессов, «нужных» поставщиков и «нужных» клиентов.

А вот как выполняет свое обещание «предоставить автомобиль для общего пользования» американская компания Zipcar. Она придумала необычную систему аренды автомобилей, заключающуюся в их коллективном использовании. Машину можно арендовать на определенные часы (и платить, следовательно, только за них), забирать и оставлять в удобном, заранее оговоренном месте. Получается нечто вроде службы такси, но тут водитель – сам клиент. При этом вся система автоматизирована, работает 24 часа в сутки, семь дней в неделю.

Условия аренды максимально упрощены: деньги списываются со счета автоматически, точно так же в память машин поступают сведения о заказах на текущий день и, что очень удобно, в расценки входят и страховка, и затраты на бензин. Если арендатор захочет продлить время использования машины, он может внести коррективы в заказ по телефону.

Такая коллективная эксплуатация транспортных средств, по расчетам авторов системы и самих клиентов, обходится намного дешевле, чем владение автомобилем или обычная аренда. Все машины компании принадлежат как бы сразу всем членам сети. По словам представителей Zipcar,

293

один автомобиль в их системе «удаляет» с дорог 20 машин, принадлежащих частникам329.

И Tata Motors, и Zipcar демонстрируют примеры успешного использования необычных идей в духе реинжтиниринга.

Реинжиниринг бизнес-процессов – одно из важных направлений совершенствования управления предприятием, он охватывает все функции менеджмента организации. Специалисты тему реинжиниринга начали изучать еще в XX веке и продолжают осваивать и в настоящее время.

Далее будут рассмотрены этапы проведения реинжиниринга бизнеспроцессов.

15.4. Этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов

С переходом к новому этапу, на всех уровнях управления, во всех звеньях народного хозяйства возрастает роль специалистов, умеющих принимать эффективные решения, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями хозяйствования и умеющих проводить реинжиниринг бизнес-процессов в организации330. Для проведения реинжиниринга требуется соблюдать последовательность этапов.

Реинжиниринг бизнес-процессов в целом можно разделить на пять этапов.

Первый этап – предплановая подготовка компании. Прежде чем вы-

брать конкретную стратегию изменений, высшее руководство должно определить, насколько необходимы изменения и в какой степени они своевременны.

Вторым этапом реинжиниринга является стратегическое планирова-

ние. Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования.

Третий этап реинжиниринга – это перепроектирование процессов.

Перепроектирование процессов состоит из трех фаз: картографирование процессов, оценки потребителя и посредника и предвидения процессов. Картографирование – это отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту. В ходе картографирования необходимо получить определенные данные. Это, прежде всего, качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты.

329Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Изд-во "Манн, Иванов и Фербер", 2011.

330Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: Стандарты и качество, 2004. 408 с.

294

Завершив этап перепроектирования, необходимо переходить к кон-

версии, четвертому этапу реинжиниринга. Для этого руководящий коми-

тет и реинжениринговая команда передают полномочия команде по реализации. Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода. Эту группу называют командой конверсии. Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование представляет собой стрессовую ситуацию. Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний, пятый этап воплощения в жизнь.

Существует другой подход к определению этапов реинжиниринга бизнес-процессов (рис. 15.2)331.

Проблемы

Идентификация бизнес-

Обратный инжиниринг

Предложения по реорганизации бизнес-процессов

Прямой инжиниринг

Модель бизнес-процессов

Разработка проекта

Организационно-экономическая Информационная система система

Внедрение

Функционирующая система бизнес-процессов

Рис. 15.3. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга

331 Тельнов Ф.И. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. пособие. М.: МЭСИ, 2004. 116 с. С. 17.

295

На стадии идентификации бизнес-процессов выполняются следующие работы:

1.Формулирование (уточнение) миссии предприятия.

2.Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.

3.Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10–15 процессов).

4.Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.

5.Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.

6.Неформальное описание отличительных особенностей бизнеспроцессов.

7.Спецификация существующих обеспечивающих производственных

иинформационных технологий.

8.Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.

9.Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д.

10.Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.

Постановка задач реинжиниринга бизнес-процессов по мере развития проекта постоянно уточняется. Так, сформулированные на начальном этапе в общем виде цели могут быть скорректированы по результатам исследования существующей системы организации бизнес-процессов. Обратный инжиниринг может не выполняться только в том случае, если аналогичные работы проводились в прошлом и по ним имеется соответствующая документация. На стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы. Внедрение проекта, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов.

В следующем пункте целесообразно рассмотреть структуру реинжиниринга бизнес-процессов.

296

15.5. Структура реинжиниринга бизнес-процессов

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы332:

1.Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован.

2.Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность.

3.Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества.

4.Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5.Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование информационных технологий. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6.Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка – соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7.Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов.

Кфакторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание

результаты.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа: 333

1.Разработка образа-видения будущей компании. На этом этапе ком-

пания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2.Анализ существующего бизнеса – проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

332Баринов В.А. Антикризисное управление: учеб. пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. с. 235.

333Широкова Г. В.Управление организационными изменениями: учеб. пособие. СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. 432 с. С. 229.

297

3.Разработка нового бизнеса – создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4.Внедрение проекта нового бизнеса.

Перед тем как назначать конкретных людей на должности необходимо сделать следующее:

–выявить основные процессы, существующие в организации;

–выбрать из них те, над которыми будут проводить ре-инжиниринг. Эти две задачи обычно выполняют старшие менеджеры организации.

Если реинжиниринг будет проводиться в масштабе всей организации, то эту работу должна выполнить команда при генеральном директоре; если – по отдельному направлению деятельности или в подразделении, тогда имеет смысл, чтобы эту работу выполнила команда руководителей на данном уровне.

В работах по реинжинирингу бизнес-процессов принимают участие ряд взаимосвязанных структурных единиц, которые образуют организационную структуру проекта (рис.15.3.)

Лидер проекта

Регламентирующий комитет

Команды РБП

Методологический центр

Клиент БП (собственник БП)

Рис. 15.3. Организационная структура проекта по реинжинирингу бизнес-процессов334

Команды реинжиниринга выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов.

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по реинжинирингу бизнес процессов на всех его этапах.

Регламентирующий комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ.

Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга

иобеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями

иобычно формируется из представителей консалтинговой фирмы.

334 Технология реинжиниринга бизнес-процессов. URL: http://www.market-pages.ru/biznesproces/4.html

298

Владельцы бизнес-процессов – это будущие администраторы процессов.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен335:

1)компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся;

2)компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.;

3)компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Методология реинжиниринга не предполагает отрицания существующих способов, но в дополнение к ним позволяет на более строгой основе принимать и оценивать решения, связанные с изменениями деятельности предприятия. Есть специальные инструменты, которые дают возможность соответствующим образом описывать деятельность предприятия, формировать альтернативные решения и объективно оценивать их эффективность. Благодаря этому можно не только систематизировать поиск новых решений, но и упростить контроль за выполнением бизнес-проекта, повысить его результативность и управляемость.

15.6. Приницпы реинжиниринга

Восприятие бизнес-процессов организации как объекта управления во многом связано с тем, по каким принципиальным положениям можно идентифицировать те или иные процессы деятельности бизнес-системы.

Здесь определяющим является система принципов формирования реинжиниринга бизнес-процессов336.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является мгновенное ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Базовыепринципы, положенныевосновуреинжинирингабизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроек-

тированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выпол-

335Баринов В.А. Антикризисное управление: учеб. пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. С. 235.

336Труфанов С.В. Реинжиниринг бизнес-процессов. URL: http://bookfi.org/

299

няются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну – происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс.

2.Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реин-

жиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений.

3.Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжини-

ринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4.Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д.

5.Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В тради-

ционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов.

6.Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.

Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга – сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых – контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.

7.Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, – это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

8.«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контак-

та. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что

300