ЭНЕРГОСИСТЕМА

ФОТО: АЛЕКСАНДР ТАРАН, СЕРГЕЙ САПОЦКИЙ

что, в свою очередь, позволяет спрогнозировать количество ресурсов, требующихся для выполнения каждой из задач заказчика, и определить график мобилизации и демобилизации сотрудников проектных офисов.

Еще одна ключевая веха — ввод в эксплуатацию системы управления проектным документооборотом. Изначально планировалось найти необходимое техническое решение для создания такой системы на рынке, но выяснилось, что ни один из существующих готовых продуктов не позволит эффективно решить все зада-

чи, возникающие при реализации крупного проекта, все они были направлены исключительно на выпуск проектной документации, так как

создавались для проектных институтов, а не ком- паний-операторов. В то же время анализ показал, что система должна будет обеспечивать накопление и рассмотрение более 200 тыс. документов в наиболее крупных проектах и порядка 50–100 тыс. в средне- и высокобюджетных.

В результате было принято решение создавать программный продукт с нуля. Платформой для этого стал Microsoft SharePoint, позволяющий автоматически принимать документацию, накапливать ее на всем жизненном цикле проекта и распределять в архиве, направлять документы

на согласование экспертам, собирать замечания. Система управления документооборотом позволяет организовать совместную работу проектных­ офисов, служб заводов и Корпоративного центра, а внедрение механизма кодировки документов — максимально автоматизировать процесс.

Принципиально новая стратегия разработана и в части логистики и таможенного оформления. Если раньше каждый проект подразумевал собственную схему доставки и таможенного оформления закупаемого оборудования и материалов, то теперь действует интегрированный подход: материальные потоки, идущие из каждого проекта, рассматриваются как единый ­объем поставки. Например, на Омском НПЗ сейчас практически одновременно реализуются четыре проекта строительства производственных установок, между которыми существует определенная технологическая связь. Соответственно, это позволяет проводить закупку однотипного оборудования у одних и тех же поставщиков, используя одинаковые маршруты доставки. Кроме того, планируется создать общую для всех

проектов временную зону таможенного контроля (ВЗТК) на территории завода, тем самым задав единый стандарт контроля соблюдения законодательства.

КОМАНДА КРУПНОГО ФОРМАТА

Новые задачи — и по масштабу и по сложности,­ новые подходы к их решению требуют форми-

рования команды службы заказчика тоже абсолютно нового уровня. И это одна из основных проблем и для «Газпром нефти», и для отрасли

вцелом, учитывая, что масштабные проекты

вроссийской нефтепереработке не реализовывались в течение нескольких десятков лет, а значит, и рынок специалистов узок и ограничен. При этом одновременно программы модернизации на своих заводах запустили практически все крупнейшие российские нефтяные компании, что еще усугубило проблему. Несмотря на это, штат дирекции крупных проектов и проектных офисов на сегодня практически полностью сформирован, причем в рамках подразделения удалось собрать международную команду. Для повышения эффективности работы специалистов впервые в «Газпром нефти» внедрен принцип проектной мотивации, предполагающий привязку частей компенсации к успешной реализации текущей вехи проекта, а также всего проекта в целом.

То есть независимо от того, как будет идти реализация самих крупных проектов в непростых экономических условиях, потребует ли программа модернизации корректировки, сделано главное — создана эффективная система управления мегапроектами, которая подходит для любого типа инвестиций, а следовательно, доступна для использования в любых проектах «Газпром нефти» — от национальных до международных. 

От 50 тыс. документов проходит через автоматизированную систему в среднебюджетных проектах

ФОТО: АЛЕКСАНДР ТАРАН

Современные подходы к ведению бизнеса тре­ буют от компаний внедрения технологий непрерывных улучшений в области управле­ ния финансовой функцией, связанных как со снижением операционных издержек за счет

консолидации сервисных услуг, так и с ­трансформацией существующих процессов учета. Кроме того, ­постоянно усиливающаяся конкуренция требует от руководства ком­ паний создания эффективных механизмов принятия управленческих решений за счет организации единых систем отчетности для предприятия.

Передовой международный опыт решения этих задач связан с трансформацией финансовой функции, при­ званной повысить ее добавочную стоимость для бизне­ са. Один из основных трендов — оптимизация за счет постепенного перехода к единой унифицированной моде­ ли организации бизнес-процессов внутри компании. Эта тенденция опирается на набор ключевых направлений, успешное продвижение по которым позволяет компа­ ниям выйти на новый уровень управления финансовы­ ми процессами. Речь идет об унификации требований финансовой и управленческой отчетности и плана сче­ тов, стандартизации ключевых бизнес-процессов, орга­ низации системы контроля корректности и полноты уче­ та хозяйственных операций, а также обеспечении единой технологической платформы учета.

Однако преобразование финансовой функции в актив­ ного стратегического помощника и сервис-ориентиро­ ванную структуру, сфокусированную на ­предоставлении дополнительных экономически рентабельных услуг, осложнено противоречиями, существующими между запросами и приоритетами бизнеса в трех сферах.

Первая из них — контроль и обеспечение достовер­ ности информации для принятия управленческих реше­ ний. Дело в том, что требования финансовой функции к внутренним и внешним источникам информации рас­ тут в геометрической прогрессии, при этом связанные технологические решения и платформы остаются недо­ работанными, процессы — нестандартными, а «ручное

управление» и корректирующие мероприятия существен­ но снижают операционную эффективность управления. Соответственно, организациям необходимо создавать тех­ нологическую платформу и заниматься организацией процессов сбора и анализа актуальной управленческой и финансовой информации, что обеспечивает единый подход к принятию управленческих решений, а значит, создает преимущества для бизнеса.

Вторая сфера противоречий — контроль соблюдения нормативно-законодательных требований: предприя­ тия должны быть готовы к введению новых норматив­ ных требований, сохраняя при этом неизменную опе­ рационную эффективность системы внутреннего кон­ троля. В рамках своего развития финансовая функция неизбежно стремится преобразовывать бизнес в соответ­ ствии с требованиями и изменениями в учете (как РСБУ, так и МСФО), что может оказать существенное влияние на бизнес-процессы и системы.

Наконец, третья область, требующая особого внима­ ния, — это сфера эффективности. Любые заметные изме­ нения модели организации и управления бизнесом, слия­ ния, организационные преобразования и фрагментация системных архитектур затрудняют ведение бухгалтер­ ского и управленческого учета. Это неизбежно приво­ дит к увеличению расходов, связанных с обслуживани­ ем технологических платформ, снижению операционной эффективности исполнителей, несоответствиям в отчет­ ности, а также к восприятию финансовой функции как несостоятельной единицы, не способной оперативно реа­ гировать на нужды бизнеса.

Таким образом, учетная функция, представленная

вгруппе компанией «Газпромнефть Бизнес-сервис», в рам­ ках своей миссии поддержки операционной модели биз­ неса и удовлетворения его потребностей должна решить несколько важнейших задач:

— обеспечить предоставление последовательной, точной, своевременной и актуальной управленческой информа­ ции для принятия бизнес-решений в рамках организации

вцелом;

— организовать процесс идентификации и управления рисками; — упростить и стандартизировать процессы, а также­

обеспечить их техническую поддержку, которая поз­ волит снизить операционные расходы и повысить эффективность.

ИСТОЧНИК ИСТИНЫ

Компании, которым удалось добиться настоящего парт­ нерского сотрудничества внутри собственной структу­ ры, получают значительное конкурентное преимуще­ ство — это аксиома. Исходя из этого, для создания пере­ довой финансовой функции, нацеленной на поддержку бизнеса в части принятия управленческих решений, необходимо не только обеспечивать эффективность, контроль и соблюдение требований законодательства,

но и формировать правильное понимание бизнес-процес­ сов. Этому мешает целый ряд проблем, например нали­ чие нескольких «источников истины», которые служат основой для принятия управленческих решений. Причи­ на — недостаточная интеграция между транзакционны­ ми системами, системами планирования, консолидации

Постоянно усиливающаяся конкуренция требует от руководства компаний создания эффективных механизмов принятия управленческих решений за счет организации единых систем отчетности для предприятия

иуправленческой отчетности. Нередко отсутствует еди­ ный источник мониторинга и анализа возможностей раз­ вития бизнеса, позволяющий правильно оценить каче­ ство исполнения стратегии компании. Но, пожалуй, одна из основных проблем заключается в отсутствии единой для всех подразделений системы отчетности.

Не имея четкой стратегии и модели корпоративно­ го управления в период внедрения систем управленче­ ской отчетности, многие компании довольствовались тактическим подходом к автоматизации процессов сбо­ ра, обработки и анализа деловой информации, позво­ лив своим подразделениям разрабатывать собственные точечные решения. Такой подход неизбежно приводил к появлению избыточного количества источников дан­

ных. В подобных условиях очень сложно правильно опре­ делить фокус приложения усилий на видах деятельно­ сти, которые приносят больше выгод, обеспечить наибо­ лее эффективное распределение ресурсов, даже создать четкую систему повышения служебной квалификации, карьерного­ роста и подотчетности.

При этом очевидно, что дублирование и избыточное количество технологических решений и информацион­ ных систем приводит к чрезмерным затратам. Устране­ ние ошибок и сверка информации также требуют выде­ ления значительных ресурсов, сложно назвать эффек­ тивным и выполнение в ручном режиме трудоемких процессов разработки локальных отчетов.

Очевидно, что необходимо создание системы единой корпоративной отчетности, призванной обеспечить «еди­ ный источник истины» на всех уровнях организационной структуры, от отдела до предприятия в целом. Наличие такой системы позволит организации:

— определить, какие специалисты, бизнес-процессы

иданные требуются компании, и привести эти потреб­

ности в соответствие с процессами принятия решений, которые необходимы для достижения общих стратегиче­ ских и тактических целей; — обеспечить тесную взаимосвязь между бизнесом

иIT-функцией в части процессов сбора, обработки и ана­ лиза деловой информации, а также в части определения приоритетов и реализации инвестиций в IT; — наладить взаимодействие и координацию деятельно­

сти подразделений компании по анализу управленческой

ифинансовой информации, а также создать предпосыл­ ки для организации процессов управления знаниями; — повысить качество информации, которая использует­ ся для принятия решений на всех уровнях организацион­ ной структуры; — повысить эффективность компании в части обработки

данных, распространения информации на всех уровнях предприятия, а также улучшить результаты в перспек­ тиве за счет непрерывного сбора и анализа информации о последствиях принятых решений.

За счет использования единого массива данных при подготовке управленческой отчетности и консолидиро­ ванной отчетности по МСФО (в рамках внедрении единой системы корпоративной отчетности) возможно повыше­ ние качества информации, необходимой для принятия бизнес-решений. При этом надежность информации, ана­ лизируемой бизнесом в рамках операционной деятель­ ности, также подтверждается результатами аудиторских процедур, которые проводятся внешним аудитором.

Созданием «единого источника истины», основанно­ го на единой методологии сбора, подготовки и анализа финансовой и управленческой отчетности, сегодня зани­ маются сразу несколько крупнейших международных нефтяных компаний. Например, в Shell уже разработали единый план счетов и внедрили единую систему консоли­ дации, заменив консолидационные системы блоков. В BP разработан и внедрен во всех ключевых подразделениях глобальный шаблон финансовых процессов для операци­ онного учета. Процессы организации «единого источника истины» еще не завершены, однако в BP и Shell уже заяви­ ли о получении ключевых выгод и преимуществ, в част­ ности, о повышении качества данных и ускорении сро­ ков подготовки отчетности, а также о снижении затрат на поддержку информационных систем.

ВЗГЛЯД ВПЕРЕД

Опираясь на существующие тенденции, можно предпо­ ложить, что в течение нескольких следующих лет про­ цессы управления финансовыми функциями и подготов­ ки финансовой отчетности в России претерпят большие

изменения. Чтобы добиться успеха, компании уже сего­ дня должны постепенно проводить изменения, необхо­ димые для решения вопросов, возникающих в рамках постоянного сближения РСБУ и МСФО. Кроме того, в рам­ ках оптимизации функции финансового контроля необ­ ходимо заниматься созданием интегрированной автома­ тизированной среды внутреннего контроля, которая так­ же предполагает оценку эффективности контрольных процедур и соблюдения требований законодательства.

Решение этих задач требует переосмысления роли финансовой функции и проведения дополнительных организационных изменений, которые позволят повы­ сить прозрачность и подотчетность процессов, сформи­ ровать культуру осведомленности о механизмах кон­ троля, улучшить процедуры управления рисками и тех­ нологиями для должного соответствия требованиям законодательства.

Очевидно, что в новых условиях функции управле­ ния соблюдением требований законодательства и финан­ сового контроля должны быть централизованы в дирек­ ции учета и финансового контроля, а не рассредоточены по дочерним обществам. При этом важен и вопрос инте­ грации различных требований системы внутреннего кон­ троля и управления рисками с учетом требования сохра­ нения гибкости в реагировании на нормативно-правовые изменения в будущем.

В «Газпром нефти» уже реализуются проекты опти­ мизации функции системы внутреннего контроля (СВК

иGRC Access Control), которые позволят компании подой­ ти подготовленными к новым внешним вызовам. А реше­ нию внутренних задач сокращения издержек и повыше­ ния эффективности должна способствовать оптимизация технологической платформы операционного учета и стан­ дартизация процессов. Необходимый эффект достигается за счет использования ресурсов, которые в рамках стан­ дартной модели управления были необходимы для пони­ мания и анализа бизнес-процессов.

Пока перечень проблем, серьезно влияющих на эффективность и характерных для современного

финансового и организационного состояния бухгалтер­ ского учета, в отечественном бизнесе достаточно велик. Это и недостаточная стандартизация бизнес-процессов,

инесоответствия в установлении и использовании плана счетов. При этом существующие организационные систе­ мы нередко противоречат текущим и будущим потребно­ стям финансовой отчетности, а стандартные пути полу­ чения корректной отчетности по направлениям бизне­ са вообще отсутствуют. Если добавить к этому сложности в организации учета по различным стандартам отчетно­

сти и большие временные затраты на закрытие финан­ сового периода и вспомогательные процессы, стано­ вится понятно, что масштаб изменений должен быть внушительным.

Речь идет о преобразовании модели операционной деятельности за счет объединения в унифицированную схему всех процессов компании, начиная с управления проектами и заканчивая подготовкой финансовой отчет­ ности. Это не только позволяет существенно экономить ресурсы — после завершения процессов унификации организация будет иметь в своем распоряжении надеж­ ную и единую финансовую функцию с изначально зало­ женной возможностью расширения под растущие запро­ сы развивающегося бизнеса.

Состояние финансовой функции в «Газпром нефти» проанализировали еще в 2010 году, и на основе резуль­ татов анализа был разработан стратегический план раз­ вития, предполагающий постепенный переход к целе­ вой операционной модели. На основании этого долго­ срочного плана организационная структура компании продолжает интенсивно развиваться. Корпоративный центр постепенно отказывается от традиционной функ­ ции счетовода, переходя к ключевой роли самостоятель­ ного бизнес-партнера, который определяет стратегию бизнеса каждого дочернего общества. В компании созда­ ны единые центры поддержки финансовых процессов в части управления проектной деятельностью и органи­

зации бухгалтерского учета — это изменение схемы рабо­ ты направлено на повышение операционной эффек­ тивности. Постепенный переход к унифицированным

Корпоративный центр «Газпром нефти» постепенно отказывается от традиционной функции счетовода, переходя к ключевой роли самостоятельного бизнес-партнера, который определяет стратегию бизнеса каждого дочернего общества

бизнес-процессам ведется с помощью использования еди­ ных шаблонных технологических платформ (шаблон 1С и «САПФИР»).

Таким образом, процесс трансформации финансовой функции в компании, запущенный пять лет назад, актив­ но идет. Его конечная цель — последовательный пере­ ход к роли бизнес-партнера для дочерних обществ. И как показывает мировой опыт в сфере управления — это единственный путь к успеху. 

Осенью нынешнего года «Газпром нефть» отмечает 20-летие. По отраслевым меркам это и так немного, но современная история компании, история работы под брендом «Газпром нефть» еще гораздо короче — меньше десятилетия.

Программа масштабной модернизации и ребрендинга стартовала в 2007 году — промышленные объекты постепенно избавлялись от сине-зеленой раскраски «Сибнефти». В это же время —

с2007 по 2011 год — создавались и последовательно выводились на рынок главные розничные бренды компании — сеть АЗС «Газпромнефть», моторное масло G-Energy и топливо премиум­ - класса G-Drive. Именно их развитие стало основой рекламной коммуникации на этапе становления: приближением компании

кконечному потребителю через конкретные продукты. Активным рассказом о них во всех каналах коммуникаций в сознании общественности формировались правильные ценности, связанные

сименем «Газпром нефти», — качество, надежность, технологичность, все то, в чем потребитель может удостовериться на практике. Эта стратегия принесла хорошие плоды: масштабная рекламная коммуникация «Газпром нефти» осознанно строилась на принципах развития розничных брендов, приближая компанию

кконечному потребителю через конкретные продукты. Исследование, проведенное в 2014 году глобальной информационной и исследовательской компанией Nielsen, показало, что мы выбра-

ли верный путь — четверть российских автомобилистов называют «Газпромнефть» любимой АЗС, при этом сеть АЗС «Газпромнефть» и топливо с улучшенными характеристиками G-Drive входят

в тройку самых известных розничных брендов российского топливного рынка в своих категориях, в регионах присутствия компании бренды занимают лидирующие позиции. А бренд G-Energy поднялся с 16-го на 9-е место в российском рейтинге масляных брендов по подтвержденному знанию.

Однако исследование показало и узость восприятия образа компании. Например, в рейтинге российских ВИНКов респонденты поставили «Газпром нефть» лишь на третье место, причем драй-

вером восприятия и понимания «Газпром нефти» в целом являлась только сеть АЗС, что сужает статус холдинга до функции исключительно сбытового предприятия. В то же время роль компании в развитии экономики страны, значимость ее отраслевых и социальных проектов для людей оказались не вполне очевидны. Таким образом, назрела необходимость дополнения продуктовой коммуникационной программы имиджевой. Тем более что остальные российские ВИНКи уже давно используют этот инструмент, заявляя о важности своей работы для страны и мира, рассказывая об успехах в добыче и переработке, о своей социальной активности.

РАЗНЫЕ ПУТИ К ОДНОЙ ЦЕЛИ

Анализ портфелей крупнейших российских компаний в категории ВИНК за последние три года показывает отчетливую тенденцию распределения средств на рекламу корпоративного и розничных брендов. При этом вложение значительных средств в поддержку корпоративных брендов оказывает заметное позитивное влияние на их капитализацию и, соответственно, место в рейтинге.

Если сравнивать основные цели ­имиджевых коммуникаций нефтяных компаний во всем мире, то они практически идентичны: главная — создание у широкой аудитории четкого понимания важности той огромной работы, которую делают нефтяники. Но решают российские и западные компании эту задачу по-разно- му — исходя из разного общественного запроса. В России это важность работы во благо граждан