Контрольные вопросы для обсуждения на практическом занятии

приведены в Приложении А.

Результаты (система оценок) практического занятия: зачтенным считается участие обучающегося в изложении собственного отношения к рассматриваемому материалу и аргументированное участие в аудиторной дискуссии.

Раздел 3 ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

СибАДИПРИ ВНЕДРЕНИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ, ПРОДУКТОВЫХ ИННОВАЦИЙ

ИЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Практическое занятие № 7 Модели материальных потоков

Цель нтеракт вной формы проведения практического занятия

активизировать студенческую аудиторию посредством деления на подгруппы и предоставлен я возможности каждому из студентов принять участие в дискуссии и таким образом получ ть знан я олее высокого качества.

Учебные задачи:

1. Провести конструкт вную критику изложенных взглядов, аргументируя собственное мнен е пр водя доводы к обнаруженным противоречиям; 2. Сформул ровать пр кладное значение изученного материала для собственных исследований.

ЗАДАНИЕ: Преподаватель предлагает обучающимся выбрать фрагменты рассматриваемой темы. О учающийся по выбранному фрагменту самостоятельно формирует материал в виде кейса и составляет сообщение в форме презентации (допускается индивидуальное или групповое участие обучающихся).

Всем присутствующим на занятии предлагается изучить материалы кейсов и определить практическую пользу его использования в собственных исследованиях по направлению (теме) ВКР.

Модели управления материальными потоками на производстве

Толкающие модели, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое и максимально задействовать рабочих и оборудование в производстве. Однако в случае резкого изменения спроса использование «выталкивающей» системы приводит к созданию избыточного запаса и «затовариванию» из-за отсутствия возможности «перепланирования» производства для каждой стадии. Параметры «выталкиваемого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение.

К толкающим системам управления относятся MRP (планирование потребности в материалах) и DRP (планирование распределения ресурсов).

MRP системы оперируют с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. MRP располагает широким набором машинных программ, которые

49

обеспечивают согласование и оперативное регулирование снабженческих, производственных и сбытовых функций в масштабе фирмы в режиме реального времени.

Системы DRP - это распространение логики построения MRP в каналы дистрибьюции готовой продукции. Однако эти системы, хотя и имеют общую логистическую концепцию «RP», в то же время существенно различны.

Функционирование DRP систем базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. DRP систем, работают в условиях неопределенности спроса. Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и ограничения в политике управления запасами готовой продукции в д стр бут вных сетях. Фундаментальный инструмент логистического

детали Тянущаяобщеемодель представляет со ой систему организации производства, в

которой полуфа рикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере нео ходимости.

Наиболее ш роко Араспространенной в мире тянущей моделью является система «just-in-time» (JIT) - управление материальными и информационными потоками по принципу «точно вовремя». Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Тойота Моторс, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Название «just-in-time» концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать этот подход в автомобилестроении.

Система KANBAN представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы заключается в том, что все

производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки,

Еще одна тянущая модель - система OPT (Иоптимизированная технология производства). Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких» мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ORT препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение-производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и др.

структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа, по производственнотехнологическому циклу подразделения фирмы.

50

Предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся максимально загрузить персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов незавершенного производства. Эффективность системы ОРТ с логистических позиций заключается в увеличении выпуска продукции, снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов незавершенного производства» [2]

Контрольные вопросы для обсуждения на практическом занятии

приведены в Приложении А. СибАДИПреподаватель предлагает обучающимся выбрать правильные ответы на тесты

по рассматриваемой теме (Приложение Б).

Результаты (с стема оценок) практического занятия: зачтенным считается участие обучающегося в зложении собственного отношения к рассматриваемому материалу аргумент рованное участие в аудиторной дискуссии.

Практическое занятие № 8 С стемы управления материальными потоками

Цель практ ческого занятия: формирование у обучающихся системы взглядов о с стемах управлен я материальными потоками.

Учебные задачи:

1. Внимательно ознаком ться с предложенным фрагментом текста, содержащим авторск й взгляд о с стемах управления материальными потоками;

2. Провести конструктивную критику изложенных взглядов, аргументируя собственное мнение и приводя доводы к обнаруженным противоречиям;

3. Сформулировать прикладное значение изученного материала для формирования со ственного отношения по предложенной тематике. ЗАДАНИЕ: изучить предложенные материалы подразделов и определить

практическую пользу для использования в собственных исследованиях по направлению (теме) выпускной квалификационной работы:

1. Эффективность применения логистического подхода к управлению материальными потоками на производстве

Известно, что 95 - 98% времени, в течение которого материал находится на производственном предприятии, приходится на выполнение погрузочноразгрузочных транспортно-складскпх работ. Этим обусловливается их значительная доля в себестоимости выпускаемой продукции.

Логистический подход к управлению материальными потоками на предприятии позволяет максимально оптимизировать выполнение комплекса логистических операций. По данным фирм Бош—Сименс, Мицубиси, «Дженерал моторс» один процент сокращения расходов на выполнение логистических функций имел тот же эффект, что и увеличение на 10% объема сбыта.

Перечислим слагаемые совокупного эффекта от применения логистического подхода к управлению материальным потоком на предприятии.

1.Производство ориентируется на рынок. Становится возможным эффективный переход на малосерийное и индивидуальное производство.

2.Налаживаются партнерские отношения с поставщиками.

51

3. Сокращаются простои оборудования. Это обеспечивается тем, что на рабочих местах постоянно имеются необходимые для работы материалы.

4. Оптимизируются запасы — одна из центральных проблем логистики. Содержание запасов требует отвлечения финансовых средств, использования значительной части материально-технической базы, трудовых ресурсов. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, использующих современные логистические методы организации производства (систему Канбан), показывает, что применение логистики позволяет уменьшить производственные запаса на 50%.

СибАДИ5. окращается численность вспомогательных рабочих. Чем меньше уровень системности, тем неопределеннее трудовой процесс и тем выше потребность во вспомогательном персонале для выполнения пиковых объемов работ.

6. Улучшается качество выпускаемой продукции.

7. н жаются потери материалов. Любая логистическая oneрация — это потенциальные потери. Опт мизация логистических операций — это сокращение потерь.

8. Улучшается спользование производственных и складских площадей. Неопределенность потоковых процессов заставляет резервировать большие добавочные площади. В частности, при проектировании торговых оптовых баз неопределенность потоковых процессов вынуждает на 30% увеличивать площади складских помещен й.

9. Сн жается травмат зм. Логистический подход органически вписывает в себя систему безопасности труда.

2. Логистическая концепция организации управления производством

В течение длительного времени традиционная производственно-сбытовая деятельность базировалась на том, что колебания спроса на продукцию того или иного производства регулировались запасами этой продукции. Производство работало в собственном ритме, а запасы готовой продукции создавались, по существу, "на всякий случай". Недостатки такой организации производства были очевидны. Помимо омертвления значительных средств в виде создания пока что не востребованных запасов, возникают издержки на их хранение и, следовательно, увеличивается стоимость продукции. Кроме того, такие товарные запасы ограничивают возможность фирмы в удовлетворении запросов, касающихся нового ассортимента или выражающихся в изменении требований к качеству товаров. Фирма становится консервативной, ее возможности расширения круга клиентуры и овладения новыми рынками оказываются ограниченными. В конечном счете, это затрудняет (если не исключает полностью) проведение эффективной и выгодной ценовой технической политики.

В течение длительного времени традиционная производственно-сбытовая деятельность базировалась на том, что колебания спроса на продукцию того или иного производства регулировались запасами этой продукции. Производство работало в собственном ритме, а запасы готовой продукции создавались, по существу, "на всякий случай". Недостатки такой организации производства были очевидны. Помимо омертвления значительных средств в виде создания пока что не востребованных запасов, возникают издержки на их хранение и, следовательно, увеличивается стоимость продукции. Кроме того, такие товарные запасы ограничивают возможность фирмы в удовлетворении запросов, касающихся нового ассортимента или выражающихся в изменении требований к качеству товаров. Фирма

52

становится консервативной, ее возможности расширения круга клиентуры и овладения новыми рынками оказываются ограниченными. В конечном счете, это затрудняет (если не исключает полностью) проведение эффективной и выгодной ценовой и технической политики.

Организация и управление производством в соответствии с традиционной концепцией стремятся к поддержанию высокой степени использования оборудования и к снижению производственных затрат. За соответствующими показателями во

время всего производственного цикла осуществляется текущий контроль. На основании результатов контроля этих показателей осуществляются те или иные управленческие мероприятия.

СибАДИрешающих правил требований, переводящих производственное расписание в цепочку требований», синхронизированных во времени, и запланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания... MRP система перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта».

Реал зац я так х свойств гибкости, которыми должно обладать современное

производство, дост гается с помощью логистического управления.

В услов ях удовлетворения и создания рыночных потребностей при наличии

Удовлетворять так е коле ания потре ительского спроса только за счет наличия товарных запасов высшее руководство фирмы не сможет. Более того, эти запасы

лишают его н ц ат вы делают консервативным.

Лог ст ческая концепция организации производства включает следующие

основные положен я:

складских операций;

• отказ от изготовления продукции, на которую нет заказа покупателей;

• устранение простоев основного о орудования;

• обязательное устранение рака;

• устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

• превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных

партнеров.

3. Система MRP

Система MRP I разработана в США в середине 1950-х годов, однако широкое

распространение как в США, так и в Европе получила лишь в 1970-е. Согласно определению американского специалиста Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP, система «планирования потребностей в материалах (MRP-система) в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур,

MRP системы оперируют с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию.

Основными целями МRP систем являются:

1)удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

2)поддержание низких уровней запасов;

53

3) планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей MRP система обеспечивает поток плановых количеств ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования.

истема MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей

производственного расписания.

СибАДИС операционной точки зрения логистическая концепция RP может быть использована в системах дистрибьюции, что явилось основанием для синтеза внешних систем DRP (Distribution requirements planning). Системы DRP — это распространение логики построения MRP в каналы дистрибьюции готовой продукции. Однако эти системы, хотя и имеют общую логистическую концепцию «RP», в то же время существенно различны.

Входом MRP системы являются заказы потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на готовую продукцию фирмы, которые заложены в производственное расп сан е. Таким образом, в MRP ключевым фактором является

потребительск й спрос.

База данных о матер альных ресурсах содержит всю требуемую информацию о

выпускаемой продукц .

База данных о запасах информирует систему и управляющий персонал о

критическ м уровням с точки зрения нео ходимости их пополнения.

Проблемы, возн кающ е в процессе внедрения системы MRP, относятся к разработке информационного, программно-математического обеспечения расчетов и

выбору комплекса вычислительной и оргтехники.

Системы, основанные на MRP подходе, имеют ряд недостатков и ограничений,

к основным из которых относятся:

• применение MRP систем требует значительного объема вычислений,

подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает ведущее время производственного и логистического циклов;

• возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы уменьшить уровни запасов или перейти на выпуск продукции в малых объемах с высокой периодичностью;

• нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровней запасов в фиксированных точках заказа;

• большое количество отказов в системе из-за слишком комплексного ее характера большой размерности.

4. Система DRP

Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в DRP системах представляет собой расписание (график), которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в дистрибутивной сети (канале). Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения и каждого

54

звена логистической системы, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов интегрируются в общее требование для пополнения запасов готовой продукции на складах фирмы или оптовых посредников.

В то же время существуют определенные ограничения и недостатки в применении DRP систем. Во-первых, система DRP требует точного скоординированного прогноза отправок и пополнении для каждого центра и канала

распределения готовой продукции в товаропроводящей сети. В идеальном случае система не должна поддерживать излишние запасы в логистических дистрибутивных каналах, но это определяется только точностью прогнозирования. Для избежания возможных ош бок пр ходится иметь определенные страховые запасы в дистрибут вных центрах. Во-вторых, планирование запасов в DRP системах требует высокой надежности совершения логистических циклов между дистрибьютивными

СибАДИКонцепция J I T тесно связана с логистическим циклом его составляющими. Многие современные логистические системы основанные на J I T подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменение спроса и, соответственно, производственной программы.

центрами друг ми звеньями в системе. Неопределенность любого цикла (заказа, транспорт ровки, про зводства) немедленно сказывается на эффективности решений,

принимаемых в с стеме DRP. В-третьих, интегрированное планирование распределен я вызывает частые изменения в производственном расписании, что лихорадит про зводственные подразделения фирмы, приводит к колебаниям в

снабжении и дистрн ьюции основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсах, и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами.

Логистическая концепция J I T характеризуется следующими основными чертами:

• минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, готовой продукции;

• короткими производственными (логистическими) циклами;

• небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);

• взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;

• эффективной информационной поддержкой; высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

55

Внедрение концепции J I T. как правило, улучшает качество готовой продукции и сервиса, минимизирует излишние запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции комплексных логистических активностей.

Логистические системы, использующие J I T идеологию, являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит только тогда, когда количество их в определенных достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по

каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции.

СибАДИфакторов логистического окружения потерпели неудачу.

В практической реализации концепции J I T ключевую роль играет качество. Японские автомоб лестро тельные фирмы, первоначально внедряя концепцию J I T и систему KANBAN в про зводство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса ипоследующего

сервиса.

овременные J I T технологии и логистические системы стали более

управления ц клами качества продукции и т.п.

6. Система KANBAN

Система KANBAN разра отана Корпорацией «Тоёта Моторс» (что в переводе с

японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» логистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет.

Ключевыми факторами внедрения этой системы явились:

• рациональная организация и сбалансированность производства;

• тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса

и качества исходных ресурсов у поставщиков;

• партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

Система KANBAN, впервые примененная корпорацией «Тоёта Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том. что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделениемпотребителем заказа. Таким образом в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого

56

графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа, по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек; отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа —

количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем

СибАДИконтейнерах у позиции выхода означают разрешение на обработку.

производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий

«Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предпр ят ях ф л алов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых про звод мых количествах продукции.

В с стеме отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного обрабатывающего центра к другому с

помощью технолог ческого транспорта.

Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную на нем

центром.

Карточки «kanban» могут быть двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входах Черные карточки «kanban» находятся на

KANBAN — это типичная схема «тянущей» производственной системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих участках.

Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции: сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм: снизить себестоимость производства: практически исключить страховые запасы. Анализ мирового-опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %. товарные — на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.

7. Система ORT

ORT относится к классу “тянущих” микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых “узких” мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ORT

57

препятствует возникновению узких мест в логистической сети “снабжениепроизводство”, а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и др. Предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся максимально загрузить

материалу аргумент рованное участие в аудиторной дискуссии.

Практическое занятие № 9 Интегр рованная система управления производством

Цель практ ческого занятия: формирование у обучающихся системы взглядов об интегрированных системах управления производством.

Учебные задачи:

4. Внимательно ознакомиться с предложенным фрагментом текста, содержащим авторский взгляд об интегрированных системах управления производством;

5. Провести конструктивную критику изложенных взглядов, аргументируя собственное мнение и приводя доводы к обнаруженным противоречиям;

6. Сформулировать прикладное значение изученного материала для формирования собственного отношения по предложенной тематике. ЗАДАНИЕ: изучить предложенные материалы подразделов и определить

практическую пользу для использования в собственных исследованиях по направлению (теме) выпускной квалификационной работы:

1. Интегрированная система управления производством в России

середины 90-х годов тема “интегрированных систем управления” ( СУ) стала мелькать в теории и практики управленческого учета и планирования крупнейших российских предприятий. Это было связано с началом работ на крупнейших сырьевых гигантах России по инсталляции полнофункциональных программных (автоматизированных) пакетов, посредством которых в аналогичных западных корпорациях решают вопросы сквозного (от уровня высшего руководства до низовых звеньев управления) учета товарно-материальных и финансовых потоков и выработки единой хозяйственной политики. Однако, реальные результаты внедрения полнофункциональных программных пакетов на большинстве российских предприятий оказались более чем скромными. Программное обеспечение является лишь техническим средством реализации ИСУ. Для эффективного применения ИСУ требуется соответствующая квалификация кадров, методологический

58

инструментарий планово-аналитической работы, адекватная нуждам компании сквозная система внутреннего и внешнего документооборота. Между тем, в подавляющем большинстве менеджмент российских компаний даже не имеет четкого представления о том, какие функции и ограничения имеет интегрированная система управления, каковы этапы ее внедрения, чем один информационный пакет отличается от другого и какой из них наиболее оптимален для их предприятия. Постараемся дать общее понятие, что такое “интегрированная система управления” и зачем она нужна.

Интегрированная система управления (ИСУ) представляет собой комплексный

СибАДИПланирование учет по видам деятельности ABCcosting) предполагает сопоставление в планово-аналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности предприятия, приведших к образованию данных затрат (в традиционных системах планирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявление:

механизм управления компанией, состоящий из следующих основных блоков:

Аналитический блок – система формализованной обработки учетных данных для целей пр нят я управленческих решений. Аналитический блок ИСУ

основывается на модели опт мального бюджетирования.

Учетный блок – с стема документооборота для информационного обеспечения

управленческ х решен й (управленческий, маркетинговый и финансовый учет).

адаптированные стандартные пакеты (R/3, BAAN IV, Oracle Applications и пр.).

В этом случае ИСУ существует в форме традиционного (“бумажного”)

документооборота.

При реализации программно-технического блока сбор и обработка учетных данных (включая движение информации по вопросам внутрикорпоративного регламента работы) осуществляется средствами программного обеспечения, что

качественно повышает ыстродействие и детализацию учетной и плановоаналитической работы.

2. налитический блок ИСУ

Аналитический блок ИСУ – это формализованная обработка баз данных для целей управленческого планирования, основывающаяся на применении модели оптимального бюджетирования.

Модель оптимального бюджетирования – стратегический программный

продукт, базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего поколения: - учета, планирования и анализа по видам деятельности (Activity-Based

Costing);

- теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory).

-“оправданных” затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину затрат;

-“неоправданных” затрат (убытков), где величина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления.

59

Теория стоимости фирмы обеспечивает построение интегральных моделей хозяйственной деятельности, где любое управленческое решение рассматривается в контексте влияния на величину рыночной стоимости фирмы (в акционерном обществе – на сумму текущей рыночной стоимости акций). Основным достижением данных моделей является то, что в них обеспечивается количественная соизмеримость эффекта от осуществления плановых мер между тремя основными

блоками хозяйственной деятельности: - текущими операциями;

Сприбыли в пр рост ф нансовых резервов и закупку основных средств и, соответственно, пропорц оптимального распределения прибыли;

- инвестиционной деятельностью; - привлечением источников финансирования и задачами поддержания

финансовой стаб льности.

Так в рамках данных моделей можно:

продукцииисточниковс учетом эласт чности спроса по различным рынкам сбыта, функции затрат по разл чным про зводственным линиям, капиталоемкости отдельных видов

- кол чественно определить сравнительную эффективность от распределения

- обеспеч ть расчет оптимальной величины и структуры привлеченных ф нанс рован я;

продукции прочобразомх факторов; и т.д.

- рассч тать опт мальную величину и структуру выпуска и реализации

Так м , модель оптимального бюджетирования (планирования), составляющая аналитический лок ИСУ, является не просто одной из существующих

моделей АСУП. Данная модель:

- во-первых, сохраняет традиционные методы аналитической обработки данных (анализ “издержки-о ъем-при ыль” и определение критической точки,

существенна вследствие того, что динамика бюджетных показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики – ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и пр. поэтому для целей составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого “анализа чувствительности” (sensitivity analysis), показывающая количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность и пр.), а также предлагающая набор ситуационных управленческих решений (то есть какие управленческие меры могут быть приняты в случае данной динамики бюджетных данных).

- в-третьих, обеспечивает эффективное формализованное (количественное) решение ряда важнейших задач деятельности предприятия, что является “камнем преткновения” для классических АСУП.

60

В отличие от АСУП, основанных на традиционных моделях бюджетирования, система оптимального бюджетирования позволяет решать следующие задачи, крайне актуальные для деятельности любого крупного производственного объединения:

- возможность расчета совокупного (системного) эффекта от осуществления конкретных управленческих мер, связанных с движением ресурсов компании (например, сбыт определенного физического объема готовой продукции, увеличение цены реализации, освоение капитальных вложений по конкретному инвестиционному

проекту, увеличение величины финансовых резервов, взятие кредита, проведение СибАДИдополнительной эмиссии акций, погашение кредита и пр.). В ИСУ расчет

производится путем формализации основных функциональных взаимосвязей между бюджетными (плановыми) параметрами.

- Возможность со змерения видов деятельности компании и обусловленных осуществлен ем данных в дов деятельности затрат и, тем самым, четкое количественное выявлен е текущих и перспективных резервов снижения

себестоимости повышен я финансовых результатов компании.

- Обеспечен е непрерывности процесса “план-факт анализ-планирование на следующий бюджетный период” вне зависимости от “запаздывания” сводной финансовой отчетности за прошедший юджетный период.

- Четкое разгран чен е издержек планирования и издержек выполнения плана (спецификац я ответственности плановых органов и производительных подразделен й по отклонен ям фактических показателей от плановых).

- Возможность формализации задачи оптимального распределения средств между целями повышения производительной эффективности и улучшения финансовой стабильности.

- Возможность количественного расчета оптимального инвестиционного бюджета.

- Возможность соизмерения эффективности управленческих мер, относящихся к разным временным периодам и оптимизации планового процесса по времени осуществления.

- Выбор оптимальных показателей материального стимулирования, количественный расчет оптимальных коэффициентов и баз начисления в системе премирования.

- Возможность количественного соизмерения произведенных в данном бюджетном периоде затрат, эффекта от исполнения бюджетов затрат и себестоимости произведенной, отгруженной реализованной продукции.

- Корректная система описания отклонений по стадиям финансового цикла и получение достоверной оценки фактической стоимости оборотных активов при ведении нормативного учета затрат.

- Обеспечение алгоритма формализованного решения вопроса по выбору оптимального метода платежа.

3. Учетный блок ИСУ

Под “учетным блоком” понимается система внутреннего и внешнего документооборота, обеспечивающая сбор данных для целей управленческого и финансового планирования, а также составления сводной финансовой отчетности по российскому плану счетов и в соответствии с требованиями GAAP. Следует отметить, что учет в ИСУ может производиться как в форме “бумажного”

61

документооборота, так и посредством внедрения программного продукта (системы

R/3, BAAN IV и пр.).

Наиболее важными моментами учетного блока являются:

- Унификация данных (затрат, основных средств и капитальных вложений, финансовых результатов, оборотных активов, источников финансирования) – единая система исчисления плановых и фактических параметров для внесения в базу данных.

- Кодификация данных для целей: ведения учета в соответствии с

хозяйственным законодательством РФ, ведения учета по международным стандартам, СибАДИуправленческого планирования (получения многомерной учетной информации).

- Балансовая оценка активов, источников финансирования, затрат и финансовых результатов в соответствии с международными стандартами учета

(GAAP).

4. Организационный блок

Три основных элемента организационного блока ИСУ – это:

- система дв жен я нформации для плановых и контрольных целей; - система соподч ненности различных звеньев организационной структуры в

процессе сбора обра отки информации и принятия управленческих решений (в

первую очередь, высшего менеджмента, центрального аппарат контролеров,

менеджмента подразделен й плановых служб подразделений; - с стема управлен я по центрам ответственности (центры управленческих

затрат, центры нормат вных затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций), на основе этого определение “степени свободы” руководства различных подразделений и построение систе6мы материального стимулирования в контексте системы управления затратами.

Последний момент очень важен, так как ИСУ включает в себя не только планово-контрольную, но и стимулирующую функции (то есть менеджеры подразделений должны быть заинтересованы таким образом, чтобы их поведение позитивно влияло на финансовые результаты деятельности компании в целом). Для крупных холдинговых компаний особое значение приобретает такая функция ИСУ как создание эффективной системы мотивации и “включенности” в общую стратегию развития компании отдельных производственных и сбытовых подразделений,

дочерних и зависимых предприятий.

В практическом плане внедрение соответствующей организационной

структуры включает в себя следующие два основных момента:

1. Создание новых служ и изменение функций существующих плановых

служб компании для адекватного обеспечения процесса управленческого и финансового планирования.

2. Разработку внутренних положений, регламентирующих ответственность

различных подразделений в процессе функционирования СУ. Важнейшим

моментом данных внутренних положений должен являться для каждой службы перечень так называемых стандартных процедур (routines), описывающий их ежедневные функции в процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавливающий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций. Так, для плановых служб на местах это должны быть функции по своевременному занесению в базу данных необходимой учетной информации, а для центральной контрольно-ревизионной службы, например, проведение периодических внутренних ревизий работы плановых служб на местах и пр.

62

5. Программно-технический блок

Качественное повышение эффективности функционирования ИСУ компанией достигается за счет использования комплексных программно-технических решений, составляющих программно-технический блок системы. В результате внедрения программно-технического блока становятся возможными оперативная и достоверная оценка состояния компании, централизованное управление финансовыми ресурсами и сквозной контроль материальных потоков, что выражается в контроле издержек на

СибАДИвсех стадиях производственного цикла, от поступления основного сырья и вспомогательных материалов на склад до выпуска готовых изделий.

тандартные программные пакеты полной функциональности (например R/3, BAAN IV, Oracle Applications и др.), разработанные для удовлетворения требований крупных предпр ят й, в целом отвечают требованиям программно-технического блока И У. Эти пакеты обеспечивают централизованный контроль и управление как на уровне управленческ х показателей высшего звена, так и на уровнях логистики, производства т.д., позволяют вести ухгалтерский учет в разных планах счетов, в частности, для форм рован я отчетности по международным стандартам (GAAP). Централизованное управлен е ухгалтерским учетом гарантирует реализацию единой учетной пол т ки в рамках всей корпорации. Формирование сводной отчетности на уровне компан может выполняться в любое время, так как превращается в техническую операц ю о ра отки аналитической информации о подразделениях, которая внесена в с стему. Доступность этой информации строго регламентирована и зависит от прав пользователя. При этом протоколы системы гарантируют персонификацию всей вводимой информации.

Для того, чтобы о еспечить применение финансовых принципов управления, в пакетах предусмотрена настраиваемая система бюджетирования. Количество и иерархия бюджетов, как правило, достаточны для построения стройной системы финансового управления. Многовариантность организации логистики, производства, сервиса и других деловых процессов на реальном предприятии также обеспечивается в этих пакетах. Некоторые фирмы-производители не ограничиваются имеющейся функциональностью приобретают более продвинутые программы, включая их в свой пакет с целью быстрого увеличения мощности пакета.

Обеспечение гибкости программных пакетов является важнейшим условием эффективности масштабных продуктов. Очевидно, что при изменении законодательства, условий организации бизнеса и других факторов, влияющих на крупную компанию, необходимы специальные решения, обеспечивающие адаптацию информационной системы. Разные программные продукты имеют разные решения. Пакет R/3, например, имеет систему проектов и встроенный язык ABAP/4, а пакет BAAN, кроме встроенного языка 4GL, имеет систему динамического моделирования.

6. Интегрированная система управления

На настоящий момент существует ряд существенных обстоятельств обуславливающих важность внедрения интегрированной системы управления ( СУ) для крупных промышленных предприятий России:

Во-первых, для большинства крупных российских промышленных компаний характерны:

- достаточно сложная система распределения полномочий между головной компанией и производственными подразделениями, дочерними и зависимыми предприятиями, то есть разделения показателей хозяйственной деятельности на

63

планируемые из центра (дирекции, управляющей компании холдинга) и определяемые на местах;

- многообразие товарно-материальных и финансовых потоков, определяемое наличием элементов вертикальной (по стадиям технологического цикла) и горизонтальной (региональное и дивизиональное разделение труда) интеграции;

- многообразие рынков сбыта, отличающихся по своей емкости и эластичности спроса по цене;

С- многообразие видов деятельности (производство, услуги, торговля, строительство) и, как следствие, необходимость дополнительного разграничения по видам деятельности в системе управленческого учета и планирования;

- усложненная с стема контроля и стимулирования деятельности

подразделен й, которая в деале должна охватывать все факторы хозяйственной деятельностидеятельности, контрол руемые подразделениями и обеспечивать унификацию (то есть равенство ст мул рования за одинаковый вклад в финансовые результаты

компании разл чных подразделений); - разл чный характер производственного процесса по различным видам

-недостаточноебкачество информационного обеспечения процесса принятия управленческ х решен й А(недостаточная полнота, достоверность и оперативность получения данных менеджерами всех уровней управления);

-недостаточная регламентированность документооборота и, как следствие, снижение эффективности систем учета и контроля деятельности компании.

Все вышеуказанные факторы являются компонентами единой системы

оптимального формализованного (количественного) планирования, суть бюджетирования. Внедрение оптимальнойДсистемы бюджетирования позволит связать отдельные аспекты хозяйственной деятельности компании в единую хозяйственную политику, оптимальную с точки зрения совокупного эффекта на финансовые результаты.

Во-вторых, в настоящее время большинство крупных российских промышленных компаний (особенно в топливно-энергетическомИкомплексе) активно сотрудничают с зарубежными партнерами в производственной и финансовой сфере. Одним из условий продолжения широкомасштабного сотрудничества с западными партнерами является ведение учета в соответствие с нормами GAAP в целях удовлетворения требований зарубежных акционеров, кредиторов и контракторов. Внедрение интегрированной системы управления позволит компании эффективно решить данную задачу, так как ИСУ основывается на новейших разработках в области управленческого планирования и информационных технологий, применяемых крупными компаниями Западной Европы и США. Одной из основных предпосылок ИСУ является ведение управленческого и финансового документооборота в соответствии с международными нормами учета и отчетности.

Таким образом, внедрение интегрированной системы управления в российских промышленных компаниях:, как следствие, различные способы учета затрат и финансовых

64

-во-первых, создаст предпосылки для качественного улучшения процесса управленческого планирования и контроля деятельности компании со стороны высшего и среднего руководства;

-во-вторых, обеспечит должное представление о результатах деятельности компании западным партнерам и, тем самым, окажет положительный эффект в сфере расширения сотрудничества с зарубежными предприятиями и организациями.

7. Принципы построения интегрированной системы

Интегрированная система управления компанией основывается на следующих

СибАДИсуществующ х на рынке стандартных пакетов полной функциональности.

принципах:

1. Использование модели оптимального бюджетирования в качеств

еаналитического блока ИСУ.

Пр менен е модели оптимального бюджетирования является основой ИСУ, как программно-анал т ческого продукта последнего поколения (80-е – 90-е гг.). в отличие от трад ц онных систем управления, ИСУ, основанная на модели оптимального бюджет рования, позволяет решать ряд крайне актуальных для деятельности любого крупного предприятия проблем учета и планирования при

Объед нен е с стемы оптимального бюджетирования с существующими полнофункц ональными программными продуктами позволит задействовать наиболее с льные стороны каждой системы:

- быстродействие совершения операций и детальное информационное обеспечение существующих на рынке программных продуктов;

- системность методологии оптимального бюджетирования и качественно новый уровень эффективности принятия управленческих решений,

что позволит резко улучшить финансовую, учетную, контрольную и плановоаналитическую деятельность компании.

3. Внедрение систем управленческого и финансового планирования по принципу “сверху – вниз” (то есть от управляющей компании к дочерним предприятиям).

Холдинговая структура крупной российской компании обычно носит “зонтичный характер”, то есть, предполагает существование управляющей компании (холдинга) ряда дочерних предприятий (см. рис. 6.). как правило, управляющая компания является центром аккумуляции прибыли всего через механизм трансфертных цен, что позволяет проводить единую инвестиционную политику. Дочерние предприятия в этих условиях работают в режиме простого воспроизводства, то есть покрывают расходы, связанные с осуществлением текущей деятельности.

В принципе, существуют два подхода к построению единой системы управленческого и финансового учета и планирования компании:

Первый – “сверху вниз”. Система управления строится на уровне головной компании (холдинга) и постепенно “спускается” (детализируется) на уровень дочерних предприятий.

Второй – “снизу вверх”. Система управления строится на уровне отдельных фрагментов холдинга (например, на ряде дочерних предприятий) и в дальнейшем “интегрируется” на уровне холдинга.

65

Как показывает мировой опыт, второй вариант является безусловно более затратным и, соответственно, менее эффективным:

Во-первых, при втором варианте проведение эффективной единой хозяйственной политики компании возможно только после полной интеграции системы управления, что предполагает охват ИСУ всех подразделений и предприятий компании. Это происходит потому, что выработка с помощью инструментария ИСУ политики, эффективной в рамках отдельно взятого предприятия, вовсе не означает эффективность данной политики для компании в целом;

Во-вторых, интеграция является не просто сложением систем ИСУ, внедренных на отдельно взятых предприятиях холдинга. Планирование на уровне холдинга предполагает новое качество управления. Соответственно, в результате интеграции знач тельная часть первоначальных затрат по разработке и внедрению И У на отдельных предпр ятиях может оказаться неэффективной, что означает

б материалу и аргументированноеАучастие в аудиторной дискуссии.

Д И

66

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате освоения профессиональных компетенций учебной дисциплины у обучающегося формируются знания деятельности исполнителей с помощью методического инструментария реализации управленческих решений в области функционального менеджмента, а также умения выявлять и анализировать рыночные и специфические риски и навыки поэтапного контроля реализации бизнес-планов и

условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов; специальной СибАДИтерминологией и лексикой данной дисциплины.

Цель практических занятий считается достигнутой в формировании у обучающегося професс онального мировоззрения и логистического мышления в

самостоятельных сследованиях, если успешно решены учебные задачи и

обучающ йся способен осуществлять конструктивную критику изложенных взглядов, аргумент руя собственное мнение и приводя доводы к обнаруженным противореч ям, определять практическую пользу его использования в собственных исследован ях по направлен ю (теме) ВКР.

Так м образом, в результате освоения учебной дисциплины у обучающегося должны быть сформ рованы системы профессиональных знаний и навыков в сфере эволюционности процессов в логистике производства, используя последние достижен я в науке по опт м зации интеграции логистических потоков.

67