группа «Процессы» (модели для описания бизнес-процессов, различные взаимосвязей между структурой, функциями и информацией, позволяющие ответить на вопрос «каким образом?»).

1.3. Методы совершенствования бизнес-процессов

Вопросы для рассмотрения: Основные методы, используемые при совершенствовании бизнес-процессов. Метод быстрого анализа (FAST). Бенчмаркинг и его виды. Перепроектирование. Прямой инжиниринг. Реинжиниринг бизнес-процессов.

Рекомендуемая литература: 2, 6, 12. Перечень дополнительных ресурсов: 3, 9, 10.

Наименование вида самостоятельной работы: написание конспектов, изучение литературы, выполнение контрольной работы, подготовка к лабораторной работе.

Выделяют пять основных методов используемых при совершенствовании бизнес-процессов:

метод быстрого анализа (FAST);

бенчмаркинг процесса;

обратный инжиниринг (описание и перепроектирование действующих бизнес-процессов);

прямой инжиниринг (проектирование бизнес-процесса «с чистого листа»);

реинжиниринг.

Метод быстрого анализа (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе совещания группы для определения способов улучшения процесса в течение короткого времени (обычно 90 дней). В его основе лежат интуитивные методы принятия решения, экспертной оценки и генерации идей. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.

Преимуществом данного метода является оперативность выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика. Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса.

К существенным недостаткам этого метода можно отнести относительную локальность исследуемого процесса, так как исследования могут проводиться без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами в организации,

поэтому нередко устраняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализа.

Бенчмаркинг – это систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и обучение на лучших примерах ведения бизнеса. Бенчмаркинг процесса основывается на сравнительном анализе действующих процессов с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующие. Он заключается в постоянном сравнении собственной деятельности, технологий и результатов (продуктов) с деятельностью других предприятий, причем не обязательно одной отрасли.

Выделяют три вида бенчмаркинга:

функциональный (собственные показатели сравнивают с данными компании, добившейся высоких результатов);

внешний (предприятие сравнивается с лидирующими компаниями, действующими в одной отрасли);

внутренний (сравнительный анализ проводят в рамках собственной компании – филиалов или отделений компании, выполняющих аналогичную работу или процесс лучше других).

Диагностика бенчмаркинга начинается со сравнения результатов с целями. Затем исследуются процессы, производящие продукты. Определяются слабые места, приводящие к недостаточным результатам, или достоинства, обеспечивающие преимущества.

При перепроектировании (обратный инжиниринг) внимание и усилия концентрируются на совершенствовании действующего процесса. Этот метод обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями клиента. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния, а затем новая модель. Нередко перепроектирование процесса проводят на основе бенчмаркинга, чтобы процесс не оказался хуже «эталона».

Результатом этапа прямого инжиниринга является модель нового бизнеса, представленная П-моделью и О-моделью. На этапе построение П-модели нового бизнеса исследуется влияние спецификации целей компании на П-модель существующего бизнеса.

Построение П-модели нового бизнеса для каждого прецедента начинается с определения и описания субъектов. После описания субъектов, их роли в новом бизнесе и отношений с прецедентом,

следует приступить к определению прецедентов и описанию их в виде потока событий. Осуществляется интерактивное рассмотрение различных возможных П-моделей в поисках той, которая наилучшим образом отражает новые цели. Обычно эта задача решается методом «мозгового штурма» и, если возможно, с использованием прототипов (макетов). Прецедентов не должно быть слишком много. Считается, что большинство компаний описывается с помощью 10-20 прецедентов.

Формирование О-модели начинается с выделения объектов, участвующих в выполнении прецедентов. Необходимо проанализировать ход событий прецедента. Предметам, которые обрабатываются в ходе прецедента (продукты, материалы, документы), ставятся в соответствие объекты-сущности. Исполнителями прецедента являются управляющие или интерфейсные объекты. Следует стремиться к тому, чтобы один ресурс (объект) мог выполнить как можно большую часть работы.

Создание новой организационной структуры, соответствующей новым перепроектированным бизнес-процессам, осуществляется на основе О-модели нового бизнеса.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) предполагает радикальные изменения в деятельности организаций, проводящих к резкому повышению эффективности.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре

этапа:

разработка образа-видения будущей компании (на этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей);

анализ существующего бизнеса (проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент);

разработка нового бизнеса (создаются новые и/или изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы);

внедрение проекта нового бизнеса.

1.4.Концепция всеобщего управления качеством (TQM)

истандарты ISO 9000

Вопросы для рассмотрения: Понятие «комплексное управление качеством». Японская модель иерархии качества. Концепция всеобщего управления качеством. Взаимосвязь составляющих TQM. Основные элементы, способствующие внедрению системы TQM.

Рекомендуемая литература: 12. Перечень дополнительных ресурсов: 9, 10.

Наименование вида самостоятельной работы: написание конспектов, изучение литературы.

Понятие «комплексное управление качеством» введено А. Флейгенбаумом (США) в 1957 году. Он заложил основы концепции

TQM (Total Quality Management – всеобщее управления качеством):

впервые подчеркнул роль высшего руководства фирмы в обеспечении качества, необходимость управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукта, важность подготовки и мотивации персонала, необходимость учета расходов на качество, взаимосвязь уровня качества продукции и эффективности фирмы и др.

Первенство в реализации системы управления качеством принадлежит Японии. Японская модель управления качеством – всеобщий контроль качества (TQC), созданная в конце 1960 годов. В 1970-е годы в Японии повсеместно состоялся переход от системы статистического контроля качества (SQC) к модели всеобщего контроля качества (TQC).

Японская система управления качеством установила четырехуровневую иерархию качества:

соответствие, еще не созданным потребностям;

соответствие требованиям рынка;

соответствие назначению;

соответствие стандарту.

Большой вклад в развитие управления качеством внесли американские ученые Э. Деминг и Дж. Джуран, которые создали основы японской системы качества. Широко известен цикл ШухартаДеминга PDCA, используемый в системах качества; цепная реакция Деминга, указывающая на связь качества продукции с основными показателями работы фирмы; 14 постулатов Деминга, лежащие в основе организации успешной работы по менеджменту качества.

Определение TQM приведено в международном стандарте ISO 8402: «TQM – подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для организации и общества».

Основными элементами процесса управления качеством являются:

определение политики и целей в отношении качества;

планирование качества;

обеспечение качества;

руководство качеством;

совершенствование.

Для достижения поставленных целей качества используют методы, сгруппированные в три основных блока:

методы обеспечения качества;

методы стимулирования;

методы контроля результатов работы по повышению качества.

Концепция TQM является платформой стандартов Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) серии 9000. В них качество определяется, как уровень способности продукции удовлетворять определенные потребности клиента.

Стандарты ISO серии 9000 являются наиболее известными и успешно применяемыми из 13 тыс. стандартов, изданных Международной организацией по стандартизации с момента начала работы в 1947 году.

В первой редакции ISO серии 9000, вышедшей в 1987 году, было 5 стандартов (ISO 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»; ISO 9001 «Модель обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»; ISO 9002 «Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»; ISO 9003 «Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»; ISO 9004 «Общее руководство качеством и элементы систем качества»). Эти стандарты были выпущены совместно со стандартом

ISO 8402 – «Качество».

В 1994 году было выпущено второе издание стандартов ISO 9000-94, включающее стандарт ISO 9000 «Общее руководство

качеством и стандарты по обеспечению качества», состоящий из 4

частей (ISO 9000-1, ISO 9000-2, ISO 9000-3, ISO 9000-4).

Позже в серию вошли 3 незначительно измененных стандарта ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, с разными моделями систем качества. Был значительно расширен стандарт ISO 9004 «Управления качеством и элементы системы качества», состоящий из 4 частей (ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9004-3, ISO 9004-4), содержащих руководящие указания по услугам, перерабатываемым материалам, улучшению качества. К этому стандарту примыкали стандарты ISO 10005 – ISO 10007 рассматривавшие вопросы программ качества, управления проектом, управления конфигурациями.

В 1990-1995 годах были также опубликованы стандарты ISO 10011 по проверке систем качества, и группа стандартов ISO 10012 – ISO 10017, в которых содержались требования к измерительному оборудованию, разработке руководства по качеству, управлению экономическими аспектами качества, обучению и подготовки качества, обучению и подготовке кадров, протоколам измерений, применению статистических методов.

Стандарты ISO серии 9000 вместе со стандартами ISO 10000 и стандартом ISO 18402 стали называть «семейством» стандартов ISO 9000. Основное содержание стандартов ISO 9000 – это рекомендации, содержащие виды деятельности (функции, элементы), которые целесообразно внедрить на предприятиях, чтобы организовать эффективную работу по качеству.

Третье издание стандартов ISO 9000 выпущено в 2000 году (ISO 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основы и словарь»; ISO 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования»; ISO 9004:2000 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности»; ISO 19011 «Руководящие указания по проверке систем менеджмента качества и охраны окружающей среды»).

Кроме этого, к серии ISO 9000 серии 2000 года относятся стандарты и руководящие указания (РУ) 10011-100003, 10005-10007, 100012 – 10015, 10014, 10017, 10019, 19011, 16949, 18532, а также ряд нормативных документов отраслевого характера (медицинская, пищевая продукция и др.).

.5. Система совершенствования «кайдзен»

Вопросы для рассмотрения: Должностные функции по отношению к процессу. Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ). Развертывание политики совершенствования. Система подачи предложений. Работа малых групп. Организация процесса совершенствования. Этапы процесса совершенствования по системе «кайдзен».

Рекомендуемая литература: 6, 12. Перечень дополнительных ресурсов: 3, 9.

Наименование вида самостоятельной работы: написание конспектов, изучение литературы.

Система совершенствования «кайдзен» исходит из того, что совершенство – не точка, а непрерывный поиск. В ее основу положены понятия: потери (муда), нерегулярность (мура), напряжение (мури).

Потери (муда) – это действия, не прибавляющие ценности (потеря времени из-за неоптимального маршрута доставки создают узкие места, увеличивают затраты и не добавляют ценности). С этой точки зрения все действия в организации можно разделить на три категории:

действия, добавляющие ценность (например, обработка

детали);

действия, не добавляющие ценности, но неизбежные (например, входной контроль или текущие измерения);

действия, не добавляющие ценности и подлежащие устранению в «кайдзен» (например, поиск нужной детали, излишнее ожидание клиента, ненужная формальность в процедуре).

Нерегулярность (мура) появляется всякий раз, когда нарушается плановый ритм работы оператора, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график.

Напряжение (мури) означает напряженные условия работы, как для сотрудников и оборудования, так и для процессов.

Три основных правила внедрения «кайдзен» в определенное место (гемба):

Поддержание порядка (сильно снижает возможности для распространения «вируса изменчивости» и развивает у сотрудников навыки самодисциплины);

устранение потерь (муда);

стандартизация (фиксация лучшего способа как делать

работу).

При стандартизации в системе «кайдзен» используются методика «5W+1H». «5W» означает ответы на следующие вопросы:

what (что должно быть сделано, в каком объеме и с какими особенностями);

who (кто должен это сделать);

why (зачем это нужно сделать);

when (когда, при каком условии это должно быть сделано);

where (где, и в каких технических условиях это должно быть сделано).

Дополнительный вопрос «1H» – How? – Как, какими шагами, и

вкакой последовательности работа должна быть сделана.

М. Имаи выделяет шесть основных используемых «кайдзен» систем:

всеобщий менеджмент качества (TQM);

система «точно в срок» (JIT);

всеобщий уход за оборудованием (ТРМ);

развертывание политики совершенствования;

система подачи предложений;

работа малых групп.

Точно в срок (Just In Time, JIT) – это концепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. Основная идея концепции заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны.

Система ТРМ направлена на улучшение качества работы оборудования и его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов. В этом процессе используется система «5S» – пять букв в латинской транскрипции японских слов: организация (seiri); аккуратность (seiton); уборка (seiso); стандартизация (seiketsi); дисциплина

(shitsuke).

Высшему руководству необходимо разработать долгосрочную стратегию совершенствования и выделить среднесрочные и годовые цели. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, доведенный до низших уровней управления (цеха, участка). Спускаясь на нижестоящие уровни, стратегические планы детализируются.

Система подачи предложений – направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе.

Система «кайдзен» предусматривает и поощряет работу малых неформальных групп, которые формируются для выполнения конкретных задач на участках работы. Наиболее известный вид таких групп – кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества продукции, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность.

В процессе совершенствования по системе «кайдзен» можно выделить пять этапов:

организация работ по совершенствованию (выбор критических процессов, формирование команды совершенствования владельцем процесса, установление границ процесса, идентификация целей и разработка плана проекта);

понимание процесса (анализ реально выполняемой работы, проверка ее соответствия действующим процедурам, сбор данных о затратах и времени цикла процесса);

рационализация процесса (осуществление техникоэкономического анализа, определение способов улучшения);

внедрение, измерение и контроль;

непрерывное совершенствование.