23 Рациональное решение проблемы

Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Решение проблем, как и управление – процесс ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный, фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1 Диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете – кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же должны быть следствием использования возможностей.

В качестве проблемы можно рассматривать как саму ситуацию, так и варианты ее решения. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части (элементы) организации взаимосвязаны. Поэтому, анализ самой проблемы становится процедурой состоящей из нескольких последовательных шагов. Первый шаг – это диагностика сложной проблемы – осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей. Основными причинами затруднений для организации могут быть низкие: прибыль, сбыт, качество, производительность труда и чрезмерные издержки. Имеющиеся возможности устранения причин как правило связаны с инновациями: новыми приемами, новыми методами, новыми технологиями, открытиями. Выявленные причины затруднений и определение возможностей помогают представить проблему в общем виде и выбрать стратегию ее решения.

2 Формулирование ограничений связанных с реализацией стратегии решения проблемы и определение критерий оценки альтернатив. Необходимо определить факторы, ограничивающие реализацию стратегии. Некоторые общие ограничения для большинства организаций – это недостаточное число работников данной квалификации, неспособность купить ресурсы по рыночным ценам, сужение полномочий, ограниченность кредитных ресурсов. В дополнении к ограничениям руководителю необходимо определить критерии оценки альтернативных решений, в рамках выбранной стратегии. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке альтернативных решений. Основными критериями являются цена, качество, издержки, прибыль.

3 Определение количества альтернативных решений проблемы в рамках выбранной стратегии. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями и временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому он, как правило, ограничивает число альтернатив и рассматривает те из них, которые представляются более желательными или предпочтительными. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив ведет к путанице.

4 Оценка альтернатив. При оценке альтернатив руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них, и возможные общие последствия. Для сравнения альтернатив необходимо располагать стандартами, относительно которых необходимо измерить вероятные результаты каждой альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Для каждого критерия или группы их можно составить собственную шкалу оценки. Затем все критерии приводятся к одному измерению (баллам, коэффициентам) для того чтобы их можно было складывать, что дает возможность оценить альтернативу по многим параметрам (критериям).

5 Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Такая альтернатива, в большинстве своем, по сумме установленных критериев является наилучшей.

Ценность или эффективность решения становится очевидной после его осуществления (реализации). Простой выбор альтернативы без оценки результатов от ее реализации не представляет ценности. Когда решение начало действовать тогда когда появляется обратная связь. Поэтому обратную связь можно назвать следующим этапом решения проблемы. Он состоит из сопоставления результата с тем, что планировалось.