Лекция: Организация как объект управления
|
Цель лекции: познакомиться с основными понятиями в области организации, представить важные области типовой структуры организации и выделить элементы внутреннего и внешнего организационного окружения. Организация – процесс организовывания чего-либо, т.е. подготовка к наступлению какого-либо события или явления. Сознательное воздействие на кого-то или на что-то. Организация – субъект (юридическое лицо) или государственный орган. Организация – институт общества (фактически существующая в обществе, но официально не зарегистрированная структура). Организация – процесс упорядочения чего-либо, совершенствование структуры и правил функционирования. Любая организация создается для удовлетворения определенных потребностей, как материальных, так и нематериальных. В менеджменте основной акцент делается на организацию с точки зрения создания материальных ценностей. Выделяются три основных принципа организации: Общие принципы. Частные принципы. Ситуационные принципы. Общие принципы организации представляют собой общепринятые основания к процессу подготовительных работ чего – либо. Среди общих принципов выделяются:
Частные принципы определены узостью и редкостью их использования в процессе менеджмента и практика следования им определена направлениями деятельности фирмы. Среди частных принципов выделяются:
Ситуационные принципы определяются узостью и уникальностью их применения в деятельности организации и вероятность их воспроизведения минимальна. В менеджменте выделяются несколько видов организаций. Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. (Гражданский кодекс Российской Федерации). Виды:
Нас интересуют организации, целью которых является коммерческий результат, поэтому структуру типовой организации можно представить с позиции следующих компонентов (рисунок 5.1):
Рис. 5.1.Структура типовой организации Организация обладает рядом следующих характеристик:
В менеджменте организацию принято рассматривать с позиции внешнего и внутреннего организационного окружения. Внешнее окружение представляет собой сферу влияния, которая определяет направления деятельности развития фирмы. В рамках внешнего окружения можно выделить ближнее и дальнее. Ближнее окружение представлено поставщиками, жителями районов, владельцами, конкурентами, потребителями, профсоюзами, финансовыми учреждениями, поставщиками, т.е. теми объектами, на которые менеджер может оказывать определенное влияние. Дальнее окружение представлено определяющими факторами функционирования организации вообще. Среди факторов выделяются: религия, культура, географическое и природно-климатическое воздействие, политическая ситуация, законодательство, демография и пр. На такие факторы менеджер не может оказывать прямого влияния. Внутреннее организационное окружение представляет собой непосредственный объект управления менеджером. В него входят цели организации, ее структура, задачи, технологии и персонал. В структуре организации принято выделять следующие уровни управления:
Краткие итоги Определено, что термин организации является многогранным и понимается в качестве фирмы, подготовки, процесса, института и т.д. Представлена структура типовой организации, включающая в себя персонал, финансы, производство, сбыт, снабжение. Также рассмотрены уровни организационного окружения: внутреннее и внешнее. Выделены уровни управления организацией (институциональный, управленческий, технический). Вопросы
|
|
|
Лекция: Организационные структуры управления
Цель лекции: представить основные структуры управления организациями, выделить их положительные и отрицательные стороны.
Под организационной структурой управления понимается деятельность субъекта управления. Она индивидуальна и зависит от особенностей хозяйственной деятельности организации.
Организационная структура – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.
В структуре управления организацией обязательно выделяются такие элементы, как:
звенья (отделы);
уровни управления.
В теории и практике менеджмента сложились два больших блока организационных структур:
Бюрократические организационные структуры:
Линейная.
Линейно-штабная.
Функциональная.
Дивизиональная.
Органические (адаптивные) организационные структуры:
Матричная.
Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится один руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все управленческие функции.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все управленческие решения. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации.
Линейная структура управления выглядит следующим образом (рисунок):
Рис. Линейная структура управления
Преимущества линейной структуры управления:
Четкая система взаимных связей между подразделениями.
Четкая система единоначалия, эффективное использование центрального аппарата управления.
Ясно выраженная ответственность.
Быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящего начальства.
Оперативность в принятии решений на одном звене управления.
Простота организационных форм и четкость взаимосвязи.
Минимальные затраты в производстве.
Недостатками линейной структуры управления являются:
Большое время на реализацию управленческих решений.
Малая инициатива на всех уровнях.
Слабые возможности для карьерного роста менеджеров.
Малая гибкость и приспособляемость по отношению к внешней среде.
Тенденция к волоките и перекладыванию проблем при решению вопросов, требующих участия нескольких подразделений.
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные.
Тенденция к формализации оценки работы приводит к возникновению атмосферы страха и недоверия.
Повышенная зависимость результатов работы от квалификации, деловых качеств менеджеров.
Функциональная структура управления характеризуется тем, что функциональное управление осуществляется определённой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на группу специалистов, сосредоточенных на выполнении отдельных видов работ.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональным критериям.
Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение исполнителей.
Функциональная структура управления представлена на рисунке:
Рис. Функциональная структура управления.
Преимущества функциональной структуры управления:
Эффективное управление за счет высокой специализации управленческого персонала.
Хороший контроль реализации стратегических решений.
Возможность карьерного роста и развития.
Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
Уменьшение времени прохождения информации.
Меньшая загруженность руководства.
Недостатки функциональной системы управления:
Трудности координации деятельности различных подразделений.
Длительная процедура принятия решения.
Потеря взаимопонимания в действиях между работниками функциональных служб.
Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.
Снижение ответственности из-за отсутствия единоначалия.
Линейно – штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф;
освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;
решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.
Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.
Линейно – штабная организационная структура выглядит следующим образом (рисунок):
Рис.Линейно-штабная организационная структура.
Среди преимуществ данной структуры управления можно выделить:
Детальную проработку стратегических и тактических вопросов.
Разгрузку (частичную) высшего руководства в анализе информации и выработке предложений.
Возможность привлечения внешних экспертов и консультантов.
Разгрузку функциональных подразделений.
Недостатками линейно-штабного управления являются:
Недостаточно четкое разделение ответственности, т.к. внешние консультанты не ответственны за результат выполнения решений.
Тенденции к чрезмерной централизации управления.
Прочие недостатки, присущие линейной структуре управления.
Дивизиональная (дивизионная) организационная структура
Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие отделения.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов:
дивизионально-продуктивные структуры;
организационные структуры, ориентированные на потребителя;
дивизионально-региональные структуры.
Дивизиональная структура управления представлена на рисунке
Рис.Дивизиональная структура управления
Преимущества дивизиональной структуры управления:
Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности.
Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует.
Хорошие условия для роста менеджеров.
Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона.
Более тесная связь производителя с потребителями.
"Центры ответственности" более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.
Недостатки дивизиональной структуры:
Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал.
Сложность разделения накладных расходов и подсчета себестоимости.
Трудность согласования интересов различных дивизионов.
Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей.
Дублирование функций на различных уровнях управления.
В отделениях сохраняется линейная структура управления.
Отдаленность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, это ведет к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.
Матричная организационная структура
Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, дополненная структурами программного управления. Помимо руководителя организации определяется руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы и постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых - венчурный бизнес.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности и других областях с так называемой высокой технологией.
Для реализации конкретного проекта создается автономная структура, которая аналогична одному из элементов дивизиональной структуры
Матричная структура представлена на рисунке:
Преимуществами матричной структуры являются:
Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.
Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.
Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата.
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности .
Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень.
Усиление личной ответственности конкретного руководителя.
Достижение большей гибкости и координации работ.
Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатками матричной системы управления являются:
Сложность матричной структуры для практической реализации.
Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации.
Она является трудной формой организации;
В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия.
Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между элементами.
Для этой структуры характерна борьба за власть.
Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей.
Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
Наблюдается частичное дублирование функций;
Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.
Рис. Матричная структура управления