15. Возникновение стратегии управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Возникновение стратегического менеджмента в России вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Это обусловлено действием целого ряда факторов Первая группа таких факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. Вторая группа факторов проистекает из тех преобразований в системе управления экономикой в России, которые произошли в процессе перехода к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей Третья группа факторов связана с возникновением огромного количества хозяйственных структур различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришла масса неподготовленных к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необходимость ускоренного усвоения последними теории и практики стратегического менеджмента. Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией, сложившейся в переходный период от плановой к рыночной экономике.

16. Составляющие стратегии управления персоналом. Элементами стратегии управления персонала являются: -цель деятельности организации;-система планирования организации;

- отношения высших управленческих кадров;-организационная структура служб управления персоналом; -критерии эффективности системы управления персоналом; -ограничения на функционирование системы (финансовые, вре­менные, материальные, возрастные, социальные);-доступность, полнота и обоснованность используемой инфор­мации; -образование управляющих (всех уровней управления); -взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей си­лы; оценка квалификации; вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д. развитие персонала.

Основными.составляющими.модели.являются: вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации; структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления ;компетенция работающих (требуемый от работников организа­ции общий.уровень.квалификации);прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

17. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации.

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управле­ние персоналом или современное управление человеческими ресур­сами. Главное, что отличает новое понятие, — определяемый им дина­мичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

Существует несколько моделей стратегии развития организации, которые в свою очередь влияют на определение стратегии управления персоналом.

Большинство исследователей уверены, что изначально определяется стратегия управления организацией, и лишь за тем формируется стратегия управления персоналом. Автор данной работы разделяет эту точку зрения.

Каждый из перечисленных ниже вариантов стратегии развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Для реализации названной стратегии организации требуются молодые, активные менеджеры, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, способные долго и много работать, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации.

В связи с тем, что количество сотрудников, воплощающих новые идеи в жизнь невелико, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает.

Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

18. Стратегия предпринимательства. Предпринимательская стратегия потребует от Вас полную самоотдачу по поиску и привлечению инициативных работников, нацеленных на долговременную работу в вашей компании. Такие сотрудники не должны бояться рисковать, бояться ответственности и должны быть нацеленными на ключевые должности в вашей компании.

По работе с персоналом Вам понадобится его неформальное развитие, ориентированное на наставничество. Напомню, что этот приём мы рассматривали на предыдущем занятии. При планировании перемещений по должностным лестницам внутри вашей компании должен учитываться интерес самих сотрудников, а при подборе нового места для сотрудников необходимо учитывать и мнение самого сотрудника.

19. Стратегия динамичного роста. По работе с персоналом Вам необходимо следить за распределением персонала, его расстановкой на местах, проявить достаточно гибкости в изменяющихся условиях, научиться работать в тесном сотрудничестве с руководителями на местах.

При развитии персонала основной акцент уделяется качественному росту уровня компетенции Ваших сотрудников. При планировании перемещений внутри компании в центре внимания должен быть интерес самого сотрудника. Подбор рабочего места осуществляется с учетом реальных возможностей компании.

20. Стратегия прибыли и стратегия ликвидации.прибыльности- При выборе этой стратегии всё Ваше внимание уделяется только одной цели – сохранению существующего уровня прибыльности. Весьма затратный способ, так как требует определённых финансовых затрат.

По работе с персоналом Вы ориентируетесь на его количество и эффективность.

При развитии персонала, основной упор делается на компетентность соискателей в решении поставленных задач, развитии определенных знаний в определённой узкой области.

Как Вы уже поняли из названия, данная стратегия предусматривает продажу активов. Устранение возможности убытков и в будущем сокращение до минимума персонала вашей компании.

По работе с персоналом Ваши действия сводятся к необходимости в персонале на короткий промежуток времени.

О развитии персонала уже речи не идёт, оно ограничено и основано только на производственной необходимости. Продвижение сотрудников в этот короткий период возможно только при наличии у конкретного работника необходимых навыков.

21. Стратегия предпринимательства и прибыли. Предпринимательская стратегия потребует от Вас полную самоотдачу по поиску и привлечению инициативных работников, нацеленных на долговременную работу в вашей компании. Такие сотрудники не должны бояться рисковать, бояться ответственности и должны быть нацеленными на ключевые должности в вашей компании.

По работе с персоналом Вам понадобится его неформальное развитие, ориентированное на наставничество. Напомню, что этот приём мы рассматривали на предыдущем занятии. При планировании перемещений по должностным лестницам внутри вашей компании должен учитываться интерес самих сотрудников, а при подборе нового места для сотрудников необходимо учитывать и мнение самого сотрудника.

При выборе этой стратегии всё Ваше внимание уделяется только одной цели – сохранению существующего уровня прибыльности. Весьма затратный способ, так как требует определённых финансовых затрат.

По работе с персоналом Вы ориентируетесь на его количество и эффективность.

При развитии персонала, основной упор делается на компетентность соискателей в решении поставленных задач, развитии определенных знаний в определённой узкой области.

22. Стратегия предпринимательства предпринимательская стратегия потребует от Вас полную самоотдачу по поиску и привлечению инициативных работников, нацеленных на долговременную работу в вашей компании. Такие сотрудники не должны бояться рисковать, бояться ответственности и должны быть нацеленными на ключевые должности в вашей компании.

По работе с персоналом Вам понадобится его неформальное развитие, ориентированное на наставничество. Напомню, что этот приём мы рассматривали на предыдущем занятии. При планировании перемещений по должностным лестницам внутри вашей компании должен учитываться интерес самих сотрудников, а при подборе нового места для сотрудников необходимо учитывать и мнение самого сотрудника.

и динамичного роста По работе с персоналом Вам необходимо следить за распределением персонала, его расстановкой на местах, проявить достаточно гибкости в изменяющихся условиях, научиться работать в тесном сотрудничестве с руководителями на местах.

При развитии персонала основной акцент уделяется качественному росту уровня компетенции Ваших сотрудников. При планировании перемещений внутри компании в центре внимания должен быть интерес самого сотрудника. Подбор рабочего места осуществляется с учетом реальных возможностей компании.

.

23. Компетенция персонала как объект стратегического управления.

1. Содержание компетенции персонала 2. Задачи формирования компетенции 3. Управление компетенцией 1. Содержание компетенции персонала При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.

В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенции всех работников. Понятие компетенция позже было использовано в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость для организации развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности. Каннак определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.

В 1985 г. М. Бомензат предложил под компетенцией понимать совокупность следующих факторов.

• знания - результаты образования личности;

• навыки - результаты опыта работы и обучения;

• способы общения - умение общаться с людьми и работать в группе, [коммуникации - Д,С.]

Отсюда возникают три основные задачи управления персоналом для внедрения стратегии организации и стратегии УП. 2. Задачи формирования компетенции

Приобретение компетенции

В рамках этой задачи управление персоналом обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии.

Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна:

(1) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

(2) определить необходимый состав компетенции под каждую из должностей;

(3) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии "прибыли", "ликвидации").

Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов ("внутреннего приема"), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции

Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.

Известный американский психолог В. Врум предложил интересную формулу:

результативность = f (компетенция х мотивация).

На практике решение этой задачи предполагает:

1) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей, 2) внедрение систем оценки результатов деятельности работников; 3) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс, 4) улучшение условий их труда.

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенции.

Развитие компетенции

Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенции, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии.

Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

3. Управление компетенцией персонала

Управление компетенцией представляет собой: 1) процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и 2) выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.

Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями.

Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

Управление компетенцией должно происходить 1) на уровне фирмы, 2) на уровне личности.

На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий: 1) оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме; 2) оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы; 3) сопоставление ресурсов - потребностей.

На основе полученных данных определяется: 1) какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать? 2) какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы? 3) какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач?

На уровне личности управление компетенцией состоит в следующем: 1. Осознание требований должности - соединительная часть между ресурсами и задачами. 2. Формирование уверенности в себе (уверенность в себе так же необходима, как и знания). 3. Мобилизация внутренних резервов - по знаниям. 4. Мобилизация внутренних резервов - по навыкам. 5. Умение упорядочить свои знания, имеющуюся информацию под поставленную задачу.

Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.

24. Управление компетенцией персонала.

25. Понятие и этапы карьеры. Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации

26. Управление деловой карьерой. Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, про­водимых кадровой службой организации, по планированию, организа­ции, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонно­стей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и со­циально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам ор­ганизации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей чело­века.

27. Кадровое обеспечение. Кадровое обеспечение — комплекс действий, направленных на поиск, оценку и установление заранее предусмотренных отношений с рабочей силой как в самой компании для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, так и вне её пределов для нового найма временных или постоянных работников.

По истечении сроков трудовых договоров или в случае несоответствия требованиям компании, функции кадрового обеспечения также предусматривают увольнение. В современном бизнесе талантливые работники особенно важны для достижения паритета и превосходства над конкурентами.

28. Документационное обеспечение.

29. Информационное обеспечение. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ - 1) обеспечение фактическими данными управленческих структур; 2) использование информационных данных для автоматизированных систем управления; 3) использование информации для обеспечения деятельности различных потребителей (организаций, ученых, художников, писателей, журналистов и т. д.).

Обеспечение информацией управленческих структур (государства, корпораций, организаций) производится прежде всего за счет организаций, специально занимающихся сбором данных (государственные органы статистики, научные центры различного типа). Большую роль в информационном обеспечении управленческих структур играют средства массовой информации, которые не только представляют большой массив информации, но и формируют на ее основе общественное мнение, воздействующее на управленческие решения.

Вторым важным направлением информационного обеспечения является формирование информационных данных для автоматической системы управления (АСУ). Вводимая в систему АСУ информация является необходимым элементом всей системы, без которой невозможно математическое, техническое, организационно-правовое ее функционирование. Информация, вводимая в систему, ее предмашинная обработка - основа современных автоматизированных информационных систем.

Третье направление информационного обеспечения связано с удовлетворением информационных запросов потребителей самого разнообразного типа: как организаций, учреждений, так и отдельных лиц. В этом случае в качестве информационного обеспечения выступают не только статистические данные, данные социологических опросов, данные архивов и пр. официальных учреждений, но и такие типы информации, как книжные и журнальные публикации, научные отчеты, диссертации и пр. Наиболее распространенной формой этого типа информационного обеспечения являются библиотеки, а в современных условиях все большее значение приобретают службы и центры анализа информации (например в России -Всероссийский институт научной и технической информации, Всероссийский научно-технический информационный центр и др. информационные службы).

30. Техническое обеспечение систем управления персоналом.

31. Нормативно-методическое обеспечение. Обеспечение комплексной безопасности на потенциально опасных и критически важных объектах, зданиях, сооружениях и территориях – важнейшая составляющая защиты человека и общества в целом от опасных факторов природного, техногенного и социального характера.

     Решение задач по снижению рисков от опасных факторов техногенного характера идет по нескольким направлениям, основными из которых в настоящее время являются:

• создание технических и технологических систем, обеспечивающих в аспекте безопасности минимальные риски при функционировании;

• создание систем мониторинга технических (инженерных), технологических систем, обеспечивающих предупреждение о возможности развития аварийных и чрезвычайных ситуаций для своевременного принятия адекватных мер.

32. Правовое обеспечение.

33. Основы кадрового планирования в организации.

34. Наем, отбор и прием персонала.

35. Подбор и расстановка персонала. Подбор и расстановка персонала – одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требуемыми данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Цели подбора и расстановки персонала – формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала – принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.

36. Деловая оценка персонала.

37. Профориентация и трудовая адаптация персонала.

Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педаго­гических мероприятий, направленных на формирование профессиональ­ного призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и дру­гих факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода Деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказа­ние помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразова­тельных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, спе­циальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда. Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер.К ним можно отнести: информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых спо­собностей будущих работников; определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профес­сиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятель­ности.

Основными формами профориентационной работы являются:

^ Профессиональное просвещение — это начальная профессиональ­ная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, ор­ганизацию кружков, специальных уроков по основам различной про­фессиональной деятельности и т.п. ^ Профессиональная информация — система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предло­жения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведе­ниями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопро­сами получения профессии и обеспечения занятости. ^ Профессиональная консультация — это оказание помощи заинте­ресованным людям в выборе профессии и места работы путем изу­чения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры спо­собностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор про­фессии или направление переобучения.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организа­ции, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономиче­ских условиях труда.

Выделяются два направления адаптации: первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имею­щих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уров­ня); вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект дея­тельности или свою профессиональную роль, например, переходя­щих в ранг руководителя).

38. Организация обучения персонала.

39. Организация проведения аттестации персонала.

40. Организационная культура. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

-усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

-атмосфера или социальный климат в организации;

-доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

41. Управление конфликтами и стрессами.

42. Кадровая политика и ее виды. Ка́дровая поли́тика-  совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

-правилах внутреннего распорядка

-коллективном договоре.

Виды: Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

• Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

• Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

• Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

• Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учёта опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

• Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.