Список примеров

Перспективы здесь темные.

Я вижу все в черном цвете.

Для меня цель слишком высока.

Я чувствую себя подавленным.

Это тянет меня на дно.

Я спрашиваю себя, все ли здесь ладно?

Это дело дурно пахнет.

Это мне не по вкусу.

Я больше не выдержу такого давления. Все очень смутно.

Я не хочу шумихи из-за этой проблемы. Мне это как камень в желудке. Это оставляет меня холодным.

Мы как-нибудь прольем свет на это дело.

Вам хочется вернуть краски жизни?

А что, если вы опустите ее на землю?

Поднимитесь над ситуацией.

Что бы могло удержать вас на плаву?

Но все звучит отлично!

Но это очень аппетитный проект.

Вы еще не поняли, что здесь есть своя изюминка.

Относитесь к этому легче.

Давайте внесем ясность в этот вопрос.

Все можно уладить по-тихому.

Да, это будет нелегко переварить.

Значит, нам не удалось еще подогреть ваш интерес.

150 • Самокоучинг

Комментарии к примерам:

• Два последних ответа содержат отрицание. Вспомните о том, что человече­ский мозг не может адекватно реагировать на отрицания. Таким образом, эти предложения тоже служат достижению целевого эффекта.

• Этот перечень представляет, естественно, лишь небольшую подборку из мно­жества вариантов формулировок такого рода. Вы наверняка придумаете еще много других.

• Облегчите свою задачу и для начала давайте подобные целенаправленные от­веты только два раза в день. Не стремитесь с самого начала полностью вести разговоры с использованием таких речевых образцов.

Модель делегирования, «ориентированная на действие»

Кто не знает старую историю из жизни одного ученика: сегодня — двоечник по математике, при новом учителе — восторженный поклонник математики.

Не случайно в современной психологии обучения считается, что ответственность за повышение успеваемости, в первую очередь, лежит на педагогах, а лишь во вторую — на учениках. В приложении к психологии труда это означает еще одну задачу в деятельности руководителей.

Любое действие требует рамочных условий, в которых оно может произойти.

Создание для сотрудника рамочных условий, в которых могут раскрыться его ресурсы, — задача менеджера. Но многие менеджеры, как и прежде, уделяют ос­новное внимание производственным факторам, вместо того чтобы интенсивно развивать и поддерживать «человеческие ресурсы».

Наиболее эффективный способ пробуждения интереса у сотрудников и их по­ощрения состоит в успешном делегировании прав и обязанностей. Преимуще­ства делегирования очевидны:

• снятие с себя нагрузки — вы можете больше сил уделять своим прямым обя­занностям;

• разделение труда;

• тренинг на рабочем месте («training on the job»);

• повышение личной ответственности сотрудников;

• укрепление фирменного стиля.

По этой причине вы, как руководитель, всегда должны задавать себе вопрос: Почему я больше не передаю сотрудникам те задачи, которые можно делегиро­вать? Побудительными мотивами могут быть:

Шаг 4: Самокоучинг в межличностном общении • 151

• Это заняло бы слишком много времени.

• Задача нравится вам самому.

• Данная тема относится к сфере менеджмента.

• Вы сами хотите добиться успеха.

• Стремление к власти.

• Вы сами все сделаете «лучше».

В качестве приемлемого объяснения можно принять только первые три при­чины. Три последних аргумента неосознанно вступают в игру чаще, чем вы думаете. В этом случае уместно критическое самонаблюдение. Оно позволит проработать эти моменты как тему самокоучинга. Иначе может случиться, что вы проведете делегирование не конгруэнтно и недостаточно убедитель­но. Делегирование означает реализацию ваших целей с помощью «человека как ресурса».

От вас требуется системная работа с сотрудниками. Они должны выполнять порученную им на предприятии работу столь же активно и с такой же мерой личной ответственности, с какой вы выполняете свою работу. Следователь­но, постоянный контроль и наблюдение неуместны. Вспомните пример с фут­больной командой. Тренер не может подготовить с игроками каждый пово­рот, каждый шаг в игре, он может лишь с помощью тренировок и мотивации подготовить и настроить их на цель и успех. Во время матча игроки действу­ют активно, под собственную ответственность и творчески. Они не могут по­зволить себе перед каждым рывком или пасом спрашивать тренера, верное ли это решение. Такая игра будет быстро проиграна. Считайте себя тоже тре­нером, который во время матча наблюдает за игрой команды, дает советы, но не выбегает на поле, чтобы заменить того или иного игрока своим якобы луч­шим талантом.

В модели делегирования, ориентированной на действие, менеджер является ко­учем сотрудников.

Основные задачи менеджера вам известны. Менеджер должен

• ставить цели,

• планировать их реализацию,

• организовывать реализацию целей,

• контролировать их реализацию.

Для выполнения этих задач в вашем распоряжении имеются материальные фак­торы производства и сами люди. Для использования «человека в качестве ре­сурса» существуют как количественный (что и в каком количестве должен сде­лать мой сотрудник?), так и качественный (в каком состоянии он должен работать?) уровни реализации.

152 • Самокоучинг

Реализация на количественном уровне

Для выполнения этого этапа вашими сотрудниками вы, как правило, должны

учитывать следующие моменты:

• информирование сотрудников о цели работы;

• предоставление средств труда;

• ноу-хау сотрудников;

• достаточное число сотрудников;

• схема рабочих групп для выполнения проекта;

• реальный график.

Реализация на качественном уровне

К этой области относятся так называемые «мягкие факторы» (мотивация, кор­поративная культура и ориентация на личность руководителя), которые невоз­можно отразить в цифрах и фактах, но которые, тем не менее, влияют на баланс. Ориентиром для вас может служить модель делегирования, направленная на действие. Эту модель мы обобщенно представили на рисунке (стр. 153). Она включает в себя основные этапы самокоучинга, важные для делегирования, кото­рое направлено на раскрытие талантов и способностей сотрудников, то есть моти­вирует их к «действию» в смысле качественно хороших результатов труда. Осно­вой руководства сотрудниками, ориентированного на действие, снова является пентаграмма качественных признаков. Она не только позволяет оптимально орга­низовать части вашей личности, но и гарантирует вам активность ваших сотруд­ников.

Очень важно сопоставить результат труда с путями решения задач, предложен­ными сотрудниками. Именно в тех случаях, когда вы делегируете задание, со­трудник выбирает под собственную ответственность свои пути, которые, есте­ственно, больше соответствуют его личности, нежели вашей. К сожалению, многие руководители в таких случаях начинают поспешно вмешиваться, пото­му что сами они поступили бы иначе. В результате от вас могут ускользнуть многие новые варианты решений, возможные при реализации ваших проектов. Поэтому рассматривайте даже те предложения сотрудников, которые чужды вам или представляются ошибочными, с позиций критерия: «Приведет ли это его к цели?» Подумайте над провокационным высказыванием Франсиса Пикабиа (Francis Picabia): «Голова имеет круглую форму, чтобы мысли могли менять на­правление». Начинайте действовать, только проведя самоконтроль в духе этого изречения.

Шаг 4: Самокоучинг в межличностном общении • 153

Модель делегирования, ориентированная на действие

Предпосылка:

квалифицированная забота о количественной реализации