1. Введение в ментальные модели

Нам всем нужно понимать смысл окружающего нас мира, и в особенности ситуаций, в которых мы живем и работаем. Нам нужно понимать, что важно, а что нет, чтобы с определенной долей уверенности установить причины и следствия. В своем понимании окружающего мира мы все используем ментальные модели, и эти модели оказывают большое влияние на наше поведение.

Джон Бергер (John Berger) сказал, что:

На наше видение вещей влияет то, что мы знаем, или во что верим. В средневековье, когда люди верили в физическое существование ада, вид огня должен был означать нечто другое, чем сейчас. Тем не менее, идея ада во многом обязана виду огня, остающемуся после него пеплу, ощущению боли от ожогов.

Питер Сендж (Peter Senge) видел в работе с ментальными моделями путь, ведущий к более эффективным организациям:

Ментальные модели могут быть простыми обобщениями, такими как "людям верить нельзя", или сложными теориями... Но что мы должны понять, так это то, что ментальные модели активны - они определяют, как мы действуем. Если мы убеждены, что людям верить нельзя, то мы действуем не так, как если бы мы были убеждены в обратном.

Как замечает Сендж, многие из наших ментальных моделей могут быть неосознанными, невысказанными предположениями, и для более ясного видения мира нам нужно обозначить и проверить эти модели.

Тем не менее, некоторые модели разработаны специально для того, чтобы помочь нам лучше понять мир. Например, карта лондонского метро представляет сложную и беспорядочную реальность в упрощенной форме, легкой для понимания и использования.

Эта книга содержит множество ментальных моделей, которые мы использовали на протяжении ряда лет, будучи консультантами и преподавателями. Модели помогли практикующим менеджерам стать более эффективными, в ряде случаев открывая новые неисследованные территории, в других же ломая существующие бесполезные предрассудки.

Обучение взрослых людей чаще проходит как новый взгляд на мир, его реструктурирование (reframing), а не как изучение новых фактов или теорий. Часто мы больше учимся, реструктурируя известные нам модели мира.

Мы включили сюда выборку из того, что мы нашли за десять лет работы в этой области, и что мы считаем наиболее полезными ментальными моделями - которые обеспечивают наибольшую помощь людям в понимании ситуаций и эффективном управлении ими. Большинство наиболее эффективных моделей, оказывающих наибольшее влияние на нас самих и на других людей, часто, хотя и не всегда, являются простейшими.

Мы разделили эти модели на пять больших групп:

Управление собой

Лидерство и управление

Изменения

Стратегии и структуры

Достижение результатов

Эти категории местами перекрываются, а между моделями существуют перекрестные ссылки. В заключительном разделе этой книги приводится список различных проектов и мероприятий с указанием соответствующих моделей.

Эта книга не является исчерпывающим учебником по полезным ментальным моделям. Многие люди, с которыми нам довелось работать, продолжали развивать варианты этих моделей, либо создавали свое собственное видение самих себя. Существуют общие типы моделей, а понимание основных структур может помочь людям строить для себя полезные и оригинальные модели.

Простые предположения, убеждения и ценности

Это, возможно, наиболее общие ментальные модели. Они могут сильно зависеть от ситуации, а могут быть и общими. Пример, приведенный выше, о том, что "людям нельзя верить" является очень распространенным убеждением такого типа. Более конкретные формы могут быть такими: "людям из отдела маркетинга верить нельзя" или "клиенты, которые жалуются, создают одни неприятности". Эти простые ментальные модели имеют очевидный эффект: один человек видит клиента, которому нужна помощь, а другой видит в нем источник неприятностей.

Это все примеры отдельных людей, хотя мы убеждены, что их можно применить и к группам людей. Лидеры организаций постоянно увеличивают свой запас заявлений о позитивных корпоративных ценностях - таких как "клиент всегда прав" или "наша главная цель - превысить ожидания клиента". Эти заявления предназначены для того, чтобы повлиять на культуру организации и оказать четкое позитивное влияние на поведение работников.

Эти ценностные заявления часто можно использовать для демонстрации различий между тем, что Крис Арджирис (Chris Argyris) называл "теорией поддержки" (во что, по словам людей, они верят) и "теорией в действии" (ценности, которые определяют их поведение). У компании может быть внушительный список позитивных корпоративных ценностей, устанавливающих высокий приоритет удовлетворению потребностей клиента, тогда как на самом деле работники и системы могут рассматривать потребности клиентов как вторичные для интересов компании. Другими словами, реальные модели существенно отличаются от указанных в заявлении о ценностях.

Питер Сендж является одним из писателей, которые убеждены в важности раскрытия и обсуждения действительных ценностей и убеждений, влияющих на наше поведение и поведение групп внутри организаций. Ограниченные или негативные ментальные модели всегда сдерживают развитие и прогресс.

Некоторые из изложенных в этой книге моделей основаны на простых предположениях, ценностях и убеждениях. Примером наших общих убеждений, как консультантов и преподавателей, могут быть следующие утверждения:

• Люди способны развивать и изменять самих себя, свои навыки, знания, позиции, производительность.

• Работать в сотрудничестве с другими людьми более предпочтительно, чем соперничать или вступать с ними в конфликт.

Такие убеждения и ценности повлияли на формирование нашего профессионального подхода. Конечно, они также повлияли и на содержание этой книги.

Контрольные списки

Некоторые простейшие модели принимают форму списков. Это могут быть, например, списки навыков, необходимых для выполнения определенной работы, списки мероприятий или функций, которые следует выполнить. Одна из самых ранних моделей менеджмента, описанная Генри Фейолом (Henri Fayol), содержала список функций, которые должен выполнять менеджер (одним из вариантов был следующий: "прогнозирование, планирование, организация, работа с персоналом, выдача указаний, координирование, контролирование, оценка и бюджетирование"). Даже более ранние модели, существовавшие до повышения роли "менеджмента", пытались перечислить ключевые атрибуты преуспевающего лидера.

Когда в этих моделях-списках излагаются напоминания о различных мероприятиях, которые должен выполнить человек, чтобы быть эффективным в определенной роли, они превращаются в настоящие контрольные списки. Примерами таких мероприятий могут быть проведение совещания, собеседование при приеме на работу, подготовка презентации, проведение оценки, и так далее.

Значение модели такого типа заключается в том, что она побуждает к рассмотрению ряда факторов, которые необходимо принимать в расчет, или ряда действий, которые следует предпринять. Контрольные списки напоминают нам, что не следует концентрировать всю свою энергию только лишь на одной или двух областях, а нужно уделять внимание всему спектру соответствующих факторов.

Формат контрольных списков очень прост, однако по мере их усложнения контрольные списки могут переходить в другие типы моделей - блок-схемы, циклы, полярные противоположности.

Полярные противоположности

Полярные противоположности формируются определением двух границ спектра. Их можно использовать для обозначения выбора между двумя альтернативами - модель "или...или", для обозначения напряженности между конкурирующими вариантами. Они могут возникнуть при определении двух противоположных типов и последующего признания существования вариантов, лежащих где-то в пространстве между двумя границами.

Например, старая модель двух противоположных стилей лидерства выделяла автократичного и демократичного лидеров. Первоначально модель состояла из списка характеристик каждого типа лидера. Этот простой подход впоследствии развился в образование пространства, на одном конце которого находится крайне автократичное поведение, на другом - крайне демократичное поведение, а между ними пространство точек, которые можно определить (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1. Стили лидерства

По Танненбауму (Tannenbaum) и Шмидту (Schmidt), 1973 г.

Очевидно, что эта модель сложнее, чем две простые категории, которые не показывают все промежуточные варианты поведения между автократом и демократом. Определенному же поведению можно поставить в соответствие промежуточное значение. К тому же, модель скорее фокусируется на поведении, чем на типах лидера: я могу вести себя в одном случае более демократично - обсуждая задачи со своей командой, и более автократично - в другом случае, продвигая предложение, которое я хочу выполнить.

Дополнительно о стилях лидерства смотрите модель 26.

Графики и схемы

Эти общие типы моделей обычно используются для представления изменяющегося отношения той или иной величины. Чаще всего их используют для изображения изменений величины во времени в течение некоторого периода. Примером может служить изображение изменений затрат, оборота или прибыли. Хорошим примером может служить приведенная в этой книге кривая обучения (см. модель 22), которая показывает форму улучшений навыка с течением времени. Другим примером является жизненный цикл продукта (см. модель 53), которая показывает вероятную форму кривой продаж в течение жизни продукта. Линейные диаграммы (см. модель 66) можно использовать для планирования мероприятий в проектах.

Некоторые графики являются развитием моделей полярных противоположностей. Например, таким образом может быть развита рассмотренная выше модель стилей лидерства.

"Автократичный" переводится как "беспокоящийся о выполнении задачи", а "демократичный" - как "беспокоящийся о людях". Модель можно представить в виде прямолинейного пространства, как модель "или...или" (рисунок 1.2), либо изогнув линию, создав модель "и...и", то есть график, показывающий соотношение беспокойства о задаче и беспокойства о людях (рисунок 1.3). Так, лидер может сильно беспокоиться о выполнении задачи и мало беспокоиться о людях (1:9), либо наоборот (9:1) - классические крайние точки простого пространства. С другой стороны, лидер может чередовать и то, и другое (5:5), либо каким-то образом уделять большое внимание как задачам, так и людям (9:9). (Блейк (Blake) и Моутон (Mouton), 1964, 1985). Для получения дополнительной информации по этой теме смотрите модель 26.

Рисунок 1.2. Модель "или...или": беспокойство о задаче или беспокойство о людях

Модели "и...и" полезны в широком спектре ситуаций, особенно для разрешения конфликтов, построенных на позициях "или...или". Когда две группы спорят по поводу намерений и целей проектов или инициатив, и в результате приходят к конфронтации типа "или...или", модель "и...и" может рассматриваться как способ установления синергии, или, по крайней мере, выгодного компромисса.

Рисунок 1.3. Модель "и...и": беспокойство о задаче и беспокойство о людях

Матрицы "два на два"

Они широко распространены в образовании и подготовке руководителей. Имея близкое сходство с графиками, они используются для выражения отношения между двумя различными, но взаимосвязанными факторами.

Например, общая проблема, с которой сталкиваются люди, имеющие трудности с управлением своим собственным временем, заключается в том, что они путают различающиеся, но взаимосвязанные факторы срочности и важности. Вопрос может быть очень срочным, но не очень важным. Другой вопрос может быть важным, но не очень срочным. Третий может быть как важным, так и срочным, тогда как четвертый может быть и не срочным, и не важным. Это может проиллюстрировать простая матрица "два на два" (рисунок 1.4), которая поможет сделать первый шаг в (a) - распределении конкретных вопросов по каждой из этих категорий, и в (b) - формулировке соответствующей реакции на вопросы по каждой из этих категорий.

Значение моделей "два на два" заключается в том, каким образом они демонстрируют влияние простых отношений между двумя различными факторами. Например, в этом примере степень срочности вопроса только лишь говорит нам об одном измерении его приоритета. Иногда вопрос может быть очень срочным, но настолько незначительным, что мы можем решить ничего по нему не делать и пропустить крайний срок. Иногда вопрос может быть вовсе не срочным, но настолько важным, что мы решим сразу же начать работу.

Рисунок 1.4

Разновидностью этого типа моделей является матрица "три на три", которая имеет три шкалы: высокую, среднюю и низкую. Для получения дополнительной информации смотрите модель 10.

Системы и диаграммы потоков

Они обычно представляют последовательность событий, часто указывая на причину и следствие. Линейные модели-диаграммы потоков используются для представления того, каким образом работают системы внутри организаций, и могут обеспечить хорошее визуальное изображение сложных процессов.

Например, модель цикла управления показывает типичный образец производства, измерения и корректировки. Простой метафорой может служить термостат в нагревательной системе, который сравнивает температуру с некоторой величиной и передает в бойлер сообщение о необходимой корректировке температуры.

Рисунок 1.5. Цикл управления

В сложных системах эти диаграммы могут помочь сосредоточить внимание на наиболее важных аспектах системы. Этот цикл управления является наиболее общей частью систем. Менеджеры могут исследовать каждый отраженный на диаграмме аспект процесса. Точен ли показатель? Не слишком ли широк допуск или наоборот, слишком узок? В нужное ли время мы проверяем образец? Не является ли образец слишком большим или слишком маленьким? Достоверная ли получена информация об отклонениях? В то ли время? Достаточно ли быстро выполняется корректирующее воздействие? И так далее.

Иногда диаграммы систем могут достаточно четко показать, где происходят сбои системы, а ожидаемые причины и следствия затеняются другой, непреднамеренной последовательностью поступков. Дополнительно об этом смотрите в моделях 67 и 68.

Лестницы и пирамиды

Эти диаграммы обычно используются для изображения движения от низшего уровня к высшему. Это часто полезно при разбиении на различные этапы, а также в указании последовательности действий.

Пример на рис. 1.6 показывает ключевые этапы в развитии навыков.

Рисунок 1.6. Уровни компетентности

В самом начале мы находимся на этапе неосознанной некомпетентности: мы не подозреваем о существовании этого навыка, мы не знаем, что наше поведение некомпетентно.

Если мы осознали это, мы поднимаемся до уровня осознанной некомпетентности. Наша производительность может немного улучшиться по сравнению с тем, что было прежде, но, по крайней мере, мы осознаем этот недостаток или необходимость развития.

С помощью практики и по мере приобретения новых навыков и знаний, наша производительность увеличивается настолько, что мы можем сказать, что стали компетентными, но мы сознательно предпринимаем действия для достижения эффективности.

В дальнейшей практике, многое из того, что мы делаем, внедряется в нас и становится нашей второй натурой, вырастая до того, что мы начинаем делать это бессознательно.

Мы описали простую лестницу, движение по которой происходит только в одном направлении - вверх. Стрелки, указывающие вниз, отражают предупреждение. В случае появления плохих привычек или изменения окружающего нас мира, было бы полезно время от времени сознательно отмечать свою производительность. В противном случае опасность заключается в том, что мы становимся некомпетентными, не осознавая этого: мы возвращаемся в состояние неосознанной некомпетентности.

Для получения дополнительной информации смотрите модель 21.

Циклы

Некоторые группы мероприятий являются циклическими: одно событие следует за другим по заданному образцу. Функции менеджмента, которые сначала рассматривались в виде списка, состоящего из прогнозирования, планирования, организации, работы с персоналом, выдачи указаний, координирования, контроля, оценки и бюджетирования, позднее были представлены в виде цикла планирования, организации, выдачи указаний и контроля. Информация из фазы контроля передается в следующий круг планов.

Н аиболее ценной из используемых нами моделей является цикл обучения, разработанный Питером Хани (Peter Honey) и Аланом Мамфордом (Alan Mumford). Эта модель построена на работах Дэвида Колба (David Kolb) и предназначена для определения различных типов действий, которые нужно предпринять человеку для развития навыков. Она особенно полезна в качестве основы для поддержки обучения на основе опыта и обучения в процессе работы.

Рисунок 1.7. Цикл обучения

Ценность большинства циклических моделей заключается в том, что они определяют различные действия или функции. Они показывают обнаруженные (или которые следует обнаружить) причинные связи и представляют непрерывную динамику. В учебном цикле первый круг действия-отражения-знания-планирования естественным образом переходит во второй круг, а затем в третий. В цикле функций менеджмента контрольная информация передается в планирование, а затем в новый круг организации, выдачи указаний, контроля, и так далее. (Смотрите модели 17 и 27.)

Диаграмма Венна

Иногда важно выразить взаимодействие каких-либо факторов, что мы видели в матрицах "два на два". Например, два участника стратегического альянса или партнерства заинтересованы в проектах, от которых они получат выгоду. Мы можем увидеть здесь три категории: проекты, от которых получит выгоду участник A, проекты, от которых получит выгоду участник B, и проекты, от которых получат выгоду оба участника. Диаграмма Венна демонстрирует это просто и быстро:

Рисунок 1.8. Перекрывающиеся выгоды

Эта простая модель может помочь людям определить приоритеты для своих действий. Например, на раннем этапе взаимоотношений благоразумным было бы сосредоточиться на взаимовыгодных областях. По мере развития отношений можно надеяться на достижение баланса выгод обоих участников.

К этой модели можно добавить третий элемент, и даже четвертый и пятый. Например, в обсуждаемых стратегиях менеджер, работающий на участника A, должен рассматривать не только области выгод, но также и прагматическую сторону - чего компания может достичь. Это показывает жизнеспособные предложения или совместные проекты, которые могут быть предложены.

Рисунок 1.9. Жизнеспособные проекты

По Стампфу (Stumpf) и Мюллену (Mullen), 1992.

Добавление третьего явного фактора создает другие четыре категории, которые в определенных ситуациях могут иметь ценность, как это показано в данной конкретной модели или в других, представленных таким же образом.

Другими примерами диаграммы Венна являются представленные в этой книге аспекты соответствующих компетенций, а также мотивация к обучению и функции лидерства (модели 15, 19, 25 и 44).

Абсолютные и случайные модели

В первой половине двадцатого века было много попыток определить абсолютные правила для организаций и менеджмента. Предлагались принципы, которые, как предполагалось, будут верными при любых обстоятельствах. Были также идеи о таких стилях управления, которые, предположительно, должны быть правильными во всех ситуациях. Тем не менее, с 1960-х годов, с увеличением скорости изменений и более серьезными исследованиями, проведенными в области организаций и менеджмента, возникла идея, что наилучшая организационная структура и наилучший стиль руководства зависят от определенных обстоятельств в каждой конкретной ситуации, и что невозможно дать абсолютное решение.

Большинство моделей, представленных в этой книге, отражают необходимость учитывать обстоятельства. Например, на рисунке 1.1 описывается ряд стилей лидерства. Какой из них лучший? Согласно Танненбауму и Шмидту - авторам модели, это зависит от обстоятельств, и особенно:

• от зрелости, навыков, интереса и мотивации членов команды;

• от природы проблемы, от количества времени, от типа организации;

• от собственных навыков и убеждений менеджера.

Мы определили, что наиболее полезные модели помогают нам понять смысл ситуации и принять трезвые решения: они редко допускают навязывать условия или принимать решения в своих интересах. Для того, чтобы их использовать, нам нужно работать над ними, понять их, оценить их выгоды и ограничения. Усилия, как правило, окупаются.

ССЫЛКИ

Argyris, Chris, Overcoming Organizational Defence's: Facilitating Organizational Learning, Prentice Hall, 1990.

Berger, John, Ways of Seeing. BBC/Pelican, 1984.

Blake, R. R., and Mouton, J. S., The Managerial Grid, Gulf Publishing Company, 1964. The Managerial Grid III, Gulf Publishing Company, 1985.

Fayol, Henri, General and Industrial Management, Pitman. 1949.

Honey, Peter, and Mumford, Alan, The Manual of Learning Styles, Peter Honey, Maidenhead, 1988.

Kolb, David, Experiential Learning as the Source of Learning and Development, Prentice Hall, 1985.

Senge, Peter, The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization, Century Business, 1992.

Stumpf, Stephen A., and Mullen, Thomas P., Taking Charge, Prentice Hall, 1992.

Tannenbaum, R., and Schmidt, W. H., 'How to Choose a Leadership Pattern', Harvard Business Review, May/June 1973.