1.4. Стратегічне позиціонування бюджетної установи відповідно до моделі м.Портера
Якщо розглядати стратегічний управлінський облік як систему інформаційної підтримки стратегічних управлінських рішень, то слід зазначити, що стратегічні рішення повинні прийматись тільки після всебічної оцінки можливих фінансових результатів. Для чого необхідно, щоб діюча система стратегічного управлінського обліку працювала в межах у межах конкретної стратегії і відповідала їй. А тому, конкретна стратегія повинна відповідати та використовувати відповідні методи управлінського обліку.
Стратегія – це комплексний план діяльності бюджетної установи , що розробляється на основі творчого науково-обгрунтованого підходу і призначається для досягнення довгострокових глобальних цілей бюджетних установ, держави тощо.
Згідно з Майклом Портером успішні стратегії можуть бути поділені на три категорії , рис. 1.1.
Стратегічна
мета
Рис.1.1 Модель типових стратегій М. Понтера
Будь-яка організація, що намагається досягнути успіху в обраній сфері діяльності, повинна або виготовляти продукт чи надавати послуги з найменшими витратами (лідерство щодо витрат), або втримувати на ринку високу ціну за рахунок формування у споживачів особливого ставлення до свого продукту (диференціація).
Стратегія лідерства щодо витрат – стратегія, що дає змогу отримувати конкурентні переваги шляхом виготовлення якісної продукції чи надання якісних послуг зі значно меншими витратами. Потенційним недоліком цієї стратегії є тенденція є тенденція до зниження витрат шляхом виключення або послаблення характеристик, що забезпечують стабільність і попит на послуги чи продукцію. Крім того, продукт, створений з найменшими витратами, залишається конкурентноздатним до того часу, поки споживачі переконані, що він еквівалентний продукту з вищою ціною.
Стратегія диференціації передбачає переконання споживачів у тому, що дана послуга чи продукт є унікальним Це дає можливість встановлювати високу ціну й отримувати конкурентну перевагу без суттєвого зниження витрат. Слабким місцем є небезпека втратити наявні переваги через недостатню увагу або втрату контролю. Якщо споживачі вважатимуть унікальність продукції чи послуг недостатньо суттєвими, вони можуть звернути увагу на конкурента.
Але якщо не можна дотримуватись жодної з типових стратегій, то слід взяти на озброєння третю стратегію, а саме спеціалізуватись на окремому сегменті цієї сфери (ніші), де може користуватись стійкою конкурентною перевагою.
Стратегію зосереджень необхідно використовувати там, де концентрують увагу своєї діяльності на окремому сегменті, певній категорії споживачів, окремій географічній зоні, специфічному асортименті послуг. Така стратегія означає вибір місця у ринкових умовах, де конкуренція є слабкою і можуть бути значні конкурентні переваги за рахунок технології чи форм диференціації.
1.5. Визначення ключових чинників успіху за допомогою swot-аналізу
SWOT-аналіз – метод стратегічного планування, що полягає у виявленні факторів впливу внутрішнього та зовнішнього середовища на організацію та розподілу їх на чотири категорії: Strengths (сильні сторони), Weaknesses (слабкі сторони), Opportunities (можливості) и Threats (загрози)
Сильні (S) і слабкі (W) сторони є факторами внутрішнього середовища об’єкта аналізу ( тобто ті внутрішні фактори, що можуть вплинути на сам об’єкт аналізу ). Разом з тим можливості (O) і загрози (T) є факторами зовнішнього середовища, ( тобто ті фактори, що можуть вплинути зовні на об’єкт аналізу, при цьому не контролюються об’єктом ).
Об’єктом SWOT- аналізу може бути не тільки організація, але й інші соціально-економічні об’єкти: галузі економіки, міста, державно-громадські інститути, наукова сфера, політичні партії, некомерційні організації, окремі спеціалісти, персони та інші.
SWOT вперше було введено в 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес-політики професором Кеннетом Ендрюсом.
У 1965 році чотири професори Гарвардського університету – Леранед, Кристенсен, Ендрю, Гут запропонували технологію використання SWOT-моделі для розробки стратегії поведінки фірми. Була запропонована схема LCAG (за першими літерами прізвищ авторів), яка основана на послідовності кроків, що призводять до вибору стратегії.
SWOT аналіз ефективний при здійснені початкової оцінки поточної ситуації, між тим, він не може замінити розробку стратегії чи якісний аналіз динаміки.
Сильні сторони аналізу:
це універсальний метод, що застосовується в різних сферах економіки та управління. Його можна адаптувати до обсягу дослідження любого рівня (продукт, підприємство, установа, регіон, країна тощо);
це досить гнучкий метод з вільним вибором елементів, що підлягають аналізу залежно від поставленої мети (це аналіз відповідно до фінансування діяльності бюджетної установи за рахунок загального чи спеціального фонду, а також залежно від програми);
може використовуватись як для оперативної оцінки, так і для стратегічного планування на довготривалий період;
використання методу, як правило, не потребує спеціальних знань і наявності вузько профільної освіти.
Недоліки:
SWOT- аналіз відображає тільки загальні фактори. Конкретні заходи для досягнення поставленої мети потребують окремих розробок;
При SWOT-аналізі перераховують лише фактори без поділу на основні і додаткові та без аналізу взаємозв’язку між ними;
Аналіз дає в більшій мірі статистичну картину
Результати SWOT-аналізу, як правило, надаються в якості опису, в то й же час, як для оцінки ситуації необхідно мати кількісні параметри;
SWOT- аналіз є досить суб’єктивним і залежить від суб’єктивізму та знань особистості, що його здійснює;
Для якісного SWOT- аналізу необхідно залучення більш обширних масивів інформації із самих різних сфер, що потребує значного зусилля і витрат.
Завдання SWOT- аналізу – надати структуризований опис ситуації відносно якої необхідно прийняти яке-небудь рішення. Висновки, зроблені на його основі носять описовий характер без надання рекомендацій та визначення пріоритетів.
Для більш повної віддачі при використані методу необхідно визначати варіантів дії , що ґрунтуються на перетині полів. Для цього необхідно послідовно розглядати різні узгодження факторів зовнішнього середовища та внутрішніх складових компанії. Розглядаються всі можливі комбінації і виділяються ті, що повинні бути враховані при розробці стратегії.
З появою SWOT-Моделі аналітики отримали інструмент для своєї інтелектуальної роботи. Відомі, але розрізнена й безсистемна інформація про стан справ у фірмі й конкурентне оточення SWOT-аналіз дозволив сформулювати аналітикам у вигляді логічно погодженої схеми взаємодії впливів, слабостей, можливостей і погроз.
В 1982 році професор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опублікував роботу, у якій запропонував новий вид SWOT-моделі. Свою SWOT-Модель він назвав як TOWS-Матрицю й розглядав її як концептуальну основу систематичного аналізу, що полегшує зіставлення зовнішніх погроз і можливостей із внутрішніми слабостями й чинниками організації. Учений запропонував будувати стратегії поводження фірми на основі систематичного зіставлення заздалегідь створених списків зовнішніх факторів із внутрішніми чинниками й слабостями. Він також указав на необхідність побудови SWOT матриць із певною періодичністю. Це повинне було дозволити відслідковувати зміни конкурентного середовища при побудові стратегій.
Надалі, у роботах інших дослідників ця модель називається як розширена SWOT-Модель, або як інтегрована SWOT-Модель. Однак у більшості робіт зі стратегічного планування як і раніше можна зустріти термін «SWOT-аналіз», хоча вони використовують модель Вайхриха. У цій моделі процес стратегічного планування із застосуванням розширеної SWOT матриці було запропоновано організувати як послідовність кроків:
Аналіз зовнішнього оточення;
Аналіз внутрішнього оточення;
Побудова стратегій і тактичних дій.
Традиційний метод SWOT - аналізу дозволяє провести детальне вивчення зовнішнього й внутрішнього середовища. Результатом раціонального SWOT - аналізу, спрямованого на формування узагальненого інформаційного потенціалу, повинні з'явитися ефективні рішення, що стосуються відповідної реакції (впливу) суб'єкта (слабкої, середньої й сильної) відповідно до сигналу (слабким, середньому або сильним) зовнішнього середовища.
Відмінна риса розглянутого підходу до проведення SWOT — аналізу полягає в наступному:
Його побудова базується на методології системно-цільового підходу, де основна увага акцентується на вимірі параметрів зовнішнього й внутрішнього середовища в просторі, у часі й з урахуванням інформаційного потенціалу
Проведено структуризацію факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що є універсальною для будь-якого суб’єкта господарювання.
Здійснюючи синтез факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що далі в перспективі відображається у систему рішень.
Сильні сторони покликані забезпечити його прискорене просування до досягнення стратегічних цілей, у той час як його «слабкості» викликають гальмування. Тут також природно враховувати можливості й загрози зовнішнього середовища, без яких неможливо вірно визначити сценарії розвитку організації.
Чинність - це властивість організаційної системи, що за умови синтезу з можливостями зовнішнього середовища забезпечує прискорене просування системи до досягнення стратегічних цілей. Особливий інтерес при цьому представляє утворення «спіралі розвитку» - траєкторії, що формується внаслідок «накладення» (синтезу) сильних сторін організаційної системи на сприятливі можливості зовнішнього середовища (з урахуванням слабких сторін організаційної системи й погроз зовнішнього середовища).
Слабкість - негативна властивість організації, що визначає її гальмування в процесі руху до досягнення стратегічних цілей. Гальмування стає істотним при злитті (синтезі) основних слабостей організаційної системи з істотними погрозами зовнішнього середовища. При цьому також не можна ігнорувати сильні сторони й можливості зовнішнього середовища. Так формується варіант песимістичного сценарію розвитку організації. Такий сценарій може трансформуватися в «спіраль краху», якщо має місце тенденція («ефект доміно») до ослаблення можливостей і сильних сторін, з одного боку, і посиленню погроз зовнішнього середовища в сполученні з наростанням слабких сторін організації.
Можливості - це тенденції або події в зовнішньому середовищі, при правильній відповідній реакції на які організація домагається істотного просування до поставлених стратегічних цілей.
Загрози - це тенденції або події в зовнішньому середовищі, які під час відсутності відповідної реакції організації спричиняють значне погіршення стану організації на шляху до виконання своїх планів