62. Розмір організації та цикл її існування як ситуаційний чинник проектування організації.

Розмір організації – це загальна кількість працівників за умов повної зайнятості.

Залежно від розміру організації (мала або велика) технологія має різний вплив.

Технологія впливає на зміну структури малих фірм, тому що вся діяльність фірми залежить від базової технології. У великих фірмах тісного зв’язку між проектуванням і технологією немає. Великі фірми мають більший рівень спеціалізації робіт, стандартні виробничі умови, а також вищий рівень децентралізації.

Основні етапи циклу існування організації:

1. створення організації

2. молодість – зростання і розширення обсягів організаційних ресурсів

3. середина існування – період послідовного зростання, яка переходить у стабільність

4. зрілість – період стабільності і стійкості організації, однак після цього етапу організації мають тенденцію до зниження ділової активності

Менеджери повинні зіставляти проект організації х етапами циклу її існування. Якщо організація переходить до наступного етапу існування, вона збільшує свої розміри, стає більш механістичною та децентралізованою, стають спеціалізованими та більше уваги приділяють плануванню, розширюють штат.

63. Функційна (u-) форма проектування організації: суть, недоліки і переваги.

Функц форма – це проект, що ґрунтується на функц підході до структуризації. (U-унітарний).Працівники та організаційні одиниці об’єднані у вел функційні відділи (марк, виробничий)

Для цього типу потрібна горизонтальна координація. За цю координацію найчастіше відповідає вик дир, або мен вищого рівня.

Функційні сфери не можуть існувати одна без одної.Плюси:Підхід дає змогу організації укомплектувати всі ключові посад функцій ними спеціалістами і полегшує координацію та інтеграцію. Мінуси Підхід потребує швидше функційного, а не організаційного акценту та веде до посилення централізації.

64. Конгломератна (н-) форма проектування організації: суть, недоліки і переваги.

Використовують організації, які утворилися внаслідок об’єднання різних, не пов’язаних між собою, підприємств. Є по суті холдинговою компанією, які діє за непов’язаної диверсифікації.

Грунтується на продуктовій формі структури тобто загальний менеджер незалежно керує кожним підприємством або групою підприємств і відповідає за прибутки та збитки.

В організації з Н-формою персонал корпорації, зазвичай, прогнозує діяльність кожного з підприємств; організація також розподіляє загальні ресурси по компаніях, ухвалює рішення стосовно купівлі та продажу підприємств.

Складність, пов’язана з холдингом різних неповё1язаних виробництв, оскільки менеджерам важко поєднати та інтегрувати різні види діяльності внаслідок великої кількості диверсифікованих операцій. Дослідження свідчать, що багато організацій, які використовують цей підхід, досягли тільки середнього або нижче середньго фінансового рівня.

66. Матрична форма

Матрична модель є ще одним підходом до організаційного проектування. Вона ґрунтується на двох поєднаних критеріях структуризаці’Р¹. Основа матричної орга­нізаційної структури – група функційних відділів. Матричний проект : наверху організації є функці­йні одиниці, якими керують віце-президенти з питань інженерії, виробництва, фінансів та маркетингу. Кожен із цих менеджерів має декілька підлеглих. По вертикалі орга­нізації є певна кількість посад – менеджерів проекту. Кожен менеджер є головою проектної групи, що складається з представників або працівників функційних під­розділів. Зауважте, що матриця відображає складну структуру субординації- будь-яка особа звітує як функційному керівнику, так і одному або кільком менеджерам проекту.

Кожну проектну групу або команду створюють для окремого проекту або програ­ми. Наприклад, компанія хоче налагодити виробництво нового продукту. Для цього представників вибирають із кожної функційної ділянки, щоб вони працювали над новим проектом як команда, однак вони також зберігають членство в першій функцій ній групі. Матричне проектування має як переваги, так і недоліки. Можна виділити шість головних переваг матричного проектування. По-перше, розширення гнучкості, оскіль­ки групи можна створювати, переукомплектовувати, розпускати у разі потреби. По-друге, ці групи можуть брати активну участь в ухваленні рішень, і члени групи мають вищий рівень мотивації. По-третє, в матричних організаціях працівники мають добру нагоду набувати нових навиків. По-четверте, матричний проект забезпечує підвищення ефективності використання людських ресурсів. По-п’яте, члени групи зберігають членство у своїх функційних одиницях, отже, вони можуть слугувати своєрідним “мостом” між функційними одиницями і групою, розширюючи співробітництво. По-шосте, матричний проект корисний для менеджменту тим, що він дає змогу впровад­жувати децентралізацію.

З іншого боку, матричний проект має деякі недоліки. Службовці можуть розгуби­тися щодо підпорядкованості, особливо якщо вони одночасно звітують і функційному, і кільком проектним менеджерам. Ускладнює справу те, що деякі менеджери вбачають у матриці форму анархії, де вони мають необмежену свободу. Інші проблеми пов’язані з динамікою поведінки групи, оскільки група потребує більше часу для ухвалення рішення, у ній може домінувати одна особа, вона занадто часто може йти на компроміс. У матричному проекті організації потрібно більше часу для координації пов’язаних завдань.