45.Стратегія, що ґрунтується на циклі існування продукту, її особливості.

Стратегія – взаємопов'язаний комплекс заходів, щодо підвищення життєздатності організації.У прагматичному плані стратегія – генеральна довгострокова програма (образ дій) та порядок розподілу пріорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей. Основні елементи стратегії : сфера стратегії – засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які:

враховували б сприятливі можливості і загрози, які виходять з ньогодозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей

розподіл ресурсів – вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи:

перспективні – туди, куди спрямовуються ресурси

безперспективні – звідки забираються ресурси

конкурентні переваги – визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності

синергія – як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції усіх можливостей організації.

Рівні стратегії :

1. корпоративна або загально-корпоративна стратегіяопрацьовується вищимкерівництвом на рівні всієї організації, її завдання в широкому розумінні – знайти відповідь на запитання: "Яким бізнесом передбачає займатися організація?” Загально-корпоративна стратегія визначає:

• місію організації

• види та ринки її діяльності

• бажане зростання

• рентабельність

На базі загально-корпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу .

стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загально-корпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Вона спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

"

46. Корпоративні стратегій пов’язаної та непов’язаної диверсифікації, стратегія одного продукту.

Стратегія непов'язаної диверсифікації.

Вона передбачає створення цінності завдяки ефективному внутрішньому розподілу капіталу, купівлі інших корпорацій або продажу власних бізнес-одиниць, реструктуризації їх активів. Підприємства, що функціонують на засадах непов'язаної диверсифікації, називають конгломератами - об'єднаннями технологічно не пов'язаних підприємств різної галузевої орієнтації, на основі автономії економічної діяльності і децентралізованого управління.

Основна перевага стратегії непов'язаної диверсифікації полягає у зниженні ризику для конгломерату загалом, оскільки різні галузі можуть одночасно перебувати на різних фазах галузевих життєвих циклів, тому спади в одних компенсуватимуться піднесеннями в інших.

Стратегія пов'язаної диверсифікації.

Може бути ефективною у періоди загальноекономічного спаду, оскільки за таких умов, як свідчить досвід багатьох країн, найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну - крупні об'єднання підприємств, пов'язаних спільними інтересами, договорами, капіталом, спільною діяльністю. Часто вони поєднуються довкола сильного головного підприємства - холдингу. Портфелі таких підприємств мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Особливої актуальності набуває мінімізація витрат, з чим концерни справляються краще, ніж конгломератні організації.

Стратегія одного продукту (концентрація).

Стратегія зосереджена на використанні одного продукту і намагається отримати більшу частку існуючого ринку.Полягає в знаходженні фірмою шляхів збільшення збуту своїх товарів, що випускаються на вже освоєних ринках за допомогою більш агресивного маркетингу. Така стратегія ефективна, коли ринок ще розширюється або ще не насичений. Фірма прагне розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації товароруху, наступального просування товарів і використання найбільш конкурентоспроможних цін. Це збільшує збут: приваблює тих, хто раніше не користувався продукцією даної фірми, а також клієнтів конкурентів і збільшує попит вже залучених споживачів.

47. BCG-матриця та GE-бізнес-екран як портфельні методи менеджменту, її сутність та застосування для вибору найбільш привабливого типу бізнесу.

BCG-матриця (матриця Бостонської консультативної групи) за­безпечує інструментарій для оцінки пов’язаних результатів діяльності диверсифіко-ваної фірми. Вона дає змогу передбачити найвигідніший розподіл готівки та інших ресурсів між видами діяльності24. BCG-матриця використовує два чинники для оцінки бізнесу: темпи зростання певного ринку (обсяг продажу) та частка ринку, якою володіє організація. Матриця відображає таке: ринок, що швидко зростає і велика частка якого належить організації, є більш привабливим щодо можливостей бізнесу, ніж ринок. що повільно зростає і на якому організація має малу частку. Поділ зростання ринку та частки ринку за двома категоріями (низька та висока), створює просту матрицю(собаки, дійні корови, під знаком питання та зірки)

Собаки - це тип бізнесу, який займає дуже малу частку ринку, що не зростає. Дійні корови – це тип бізнесу, який займає велику частку ринку, що суттєво не зростає. Для цього бізнесу характерне отримання великих прибутків. Під знаком питання - це тип бізнесу, який має незначну частку ринку, що швидко зростає. Зірка - це тип бізнесу, який володіє найбільшою часткою ринку, що швидко зростає.

GE бізнес-екран. На противагу BCG-матриці, General Electric (GE) розробила бізнес-екран, який є портфелем методів менеджменту. Тоді як матриця сконцентрована на зростанні та частці ринку, що належить організації, в бізнес-екрані головна увага приділена галузі та конкурентній позиції. Ці два чинники, розділені на три категорії, утворюють матрицю з дев’яти квадрантів. У цих квадрантах, відповідно, класифіковано бізнес-одиниці на переможців, під знаком питання, середні підприємства, невдах та прибуткові підприємства.