1.4. Система тотального (всеобщего) менеджмента качества (tqm)

Победное шествие по всему миру японского опыта управления качеством привело к массовому обогащению этой системы разработками ученых и опытом практиков других передовых в экономическом отношении стран Европы и Северной Америки. Появилось много работ, обосновывающих экономическую выгоду перехода от тотального контроля качества к мероприятиям по предупреждению дефектов и отказов. Началась разработка стандартов ИСО серии 9000, которые базировались на наиболее ярких результатах мирового опыта в менеджменте качества. Особое внимание при разработке программ предприятий по повышению качества продукции стали уделять вопросам планирования качества. В своей книге «Джуран о планировании качества» (1983 г.) известный американский ученый Д. Джуран изложил следующие этапы планирования качества:

• идентифицировать, кто является потребителем,

• определить запросы этих потребителей,

• интерпретировать эти запросы в возможности компании,

• разработать продукт, который может отвечать этим запросам,

• оптимизировать характеристики продукта так, чтобы он отвечал как запросам потребителя, так и интересам компании,

• разработать процесс производства продукта,

• оптимизировать процесс,

• проверить, может ли процесс обеспечить производство продукта при существующих условиях,

• запустить процесс производства.

Свою концепцию планирования качества изложил и Г. Тагути (Япония):

• более качественно отрабатывать конструкторскую документацию, так как большая часть дефектов изделий закладывается именно на этой стадии,

• центр тяжести работ по доведению изделий перенести с натурных испытаний на методы математического моделирования свойств и процессов,

• принять приоритетным принцип «высокое качество за приемлемую цену».

Э. Деминг раньше других почувствовал недостатки тотального контроля и необходимость изменения западного менеджмента. В своей работе, написанной в 1982 году, «Выход из кризиса» (имея в виду все увеличивающееся отставание США в качестве продукции от Японии) он отмечает: «Неспособность менеджмента планировать на будущее и предвидеть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и машинного времени, все это увеличило затраты производства и цену, которую должен платить покупатель». Какой же выход из кризиса преложил Э. Деминг: «Требуются резкие перемены. Первый шаг в преобразованиях – это научиться, как изменять. Долгосрочная приверженность познанию нового и новой философии требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованиям. Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад».

Одновременно в США Ф. Кросби была разработана программа «Ноль дефектов», которая получила широкое распространение не только на американских предприятиях. Так, массовое движение в СССР по разработке программ бездефектного изготовления продукции явилось реакцией на концепцию «ноль дефектов». Отметим ряд положительных моментов программы Ф. Кросби, которые нашли отражение в основных положениях TQM:

• упор на предупреждение дефектов, а не на их обнаружение,

• направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве,

• осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции,

• понимание факта, что качество работы фирмы определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений и др.

Таким образом, с начала 80-х годов сущность и понятие управления качеством в виде «тотального контроля качества (TQC)» стали постепенно изменяться к сущности и понятию «тотального менеджмента качества (TQM)». С включением международных стандартов ИСО серии 9000 в систему ТQM последняя в отдельной литературе по качеству стала называться системой «Всеобщего управления качеством (ВУК)». Несмотря на очередной терминологический разброд в литературе, следует однозначно сказать, что удачное или неудачное обогащение TQM новыми идеями и положениями (в том числе и ИСО серии 9000) на сегодняшний день не меняет принципиально ее сущности: и то, и другое названия адекватно выражают принципы и положения TQM.

С учетом изложенного выше выделим основные черты тотального (всеобщего) менеджмента качества [54]:

• интеграция усилий и участие работников всех иерархических уровней предприятия в задачах обеспечения качества продукции,

• планирование и обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла изделия,

• постоянное повышение квалификации и переподготовка всех работников,

• понимание того, что основой качества является качество труда,

• структурирование деятельности, то есть разбивка ее на взаимосвязанные процессы,

• рассматривание каждого последующего звена в технологической цепочке как потребителя,

• осознание всеми работниками того, что целью процессов является выполнение требований потребителя,

• закрепление пожеланий потребителя как меры качества,

• постоянное улучшение всех без исключения процессов,

• стремление к постоянному применению всеми работниками новых технологий и методов обеспечения качества,

• инжиниринг качества, то есть организация разработки продукции на основе учета требований потребителей,

• тщательный учет и анализ затрат на дефектную продукцию,

• основной упор в работе - на предотвращение дефектов,

• внедрение работы командой,

• лидерство первых лиц в области качества,

• сосредоточение усилий высшего руководства предприятия на создание стратегии предпринимательства и корпоративной культуры.

Следует отметить, если все предыдущие системы управления качества могли быть представлены как типовые для внедрения их на предприятиях, то особенности системы TQM, учитывающие специфику предприятия, особенности национального законодательства и национальной экономики, профессиональный уровень персонала и другие, не позволяют простого копирования системы менеджмента качества одного предприятия у другого.

Рассмотрим на примере контроля и оценки качества производственного процесса национальные особенности обеспечения качества предприятиями разных стран. Основной принцип контроля – регулирование производственного процесса по результатам измерения показателей качества изделия. Там, где по технологическим условиям не возможен сплошной контроль, проводится выборочный. При этом к контрольным операциям максимально привлекаются основные рабочие. Важным фактором в процессе контроля является наглядность измерения показателей качества. В Японии в цехах на рабочих местах развешиваются стенды, на которых наглядно демонстрируются результаты контроля, мероприятия по предупреждению дефектов, имена премируемых за качество работников и т.д. В последнее время в качества стендов выступают светящиеся табло, часто с «бегущей информацией». На них периодически появляются обращения администрации к персоналу помочь разобраться с проблемами качества на той или иной контрольной операции. Контрольные приборы хранятся в специальных стеклянных шкафах, давая возможность персоналу убедиться в полной наглядности всего процесса измерения и подготовки к нему. Это весьма действенные психологические приемы приобщения работников к ответственности за обеспечение качества продукции и процессов. На сборке изделий на автоматизированных сборочных линиях заводов фирмы «Кавасаки» рабочий включает желтый сигнал в случае затруднения с выполнением работы или красный – в случае длительной задержки. Интересно, что на американских аналогичных линиях такие остановки не предусмотрены. В Японии исправление брака, допущенного по вине рабочего, производится работником во внерабочее время на своем рабочем месте, без излишней драматизации события. На американских предприятиях исправление брака производится на специальном участке. Таких отличий очень много. Они и придают национальный колорит системе управления качеством [36].

Учитывая массовый характер одинаковых проблем с качеством на российских предприятиях в различных отраслях экономики, вероятно, целесообразно вынести решение этих проблемы на государственный уровень. Во многих странах (особенно в Западной Европе и Юго-Восточной Азии) концепция TQM поднята на национальный уровень. Вероятно, пришла пора и России объявить о национальной политике в области качества. Можно назвать несколько причин, требующих вынести идеи тотального менеджмента качества на уровень страны [50]:

• системный характер обеспечения качества. Качество продукции – системное понятие, так как проблемы качества решаются по всей цепочке - от материалов до готовой продукции. В свое время Г. Форд говорил: «Что хорошо Форду, то хорошо Америке». И он был в принципе прав, так как автомобилестроение уже в первой половине 20 века была ведущей отраслью промышленности, тянущей за собой всю американскую экономику. Аналогичное положение сегодня и в России: производство автомобилей дает работу многим тысячам предприятий-поставщиков комплектующих, на которых, в свою очередь, работают другие тысячи поставщиков;

• авторитет продукции начинается с ее национальной принадлежности. Покупатели, выбирая продукцию, чаще всего ориентируются на название страны-производителя. Хотелось бы, чтобы к российским товарам относились так же, как к японским, швейцарским, финским и т.д. Переломить ситуацию можно, лишь взяв за основу экономической политики в России концепцию TQM;

• высокий социальный аспект тотального качества. Концепции TQM гуманны, они привносят стабильность и справедливость в социальную жизнь предприятий, страны, общества и в этом они должны быть востребованы на национальном уровне;

• использование научно-технического потенциала России. Решение проблем качества требует интеллектуального напряжения. В зарубежной практике вовлечение ученых в программы управления и улучшения качества во всех секторах экономики проводится масштабно и считается престижным.

Тотальный менеджмент качества – динамично развивающаяся система, вобравшая в себя наиболее эффективные методы предшествующих систем управления качеством и обогащенная новыми наработками, в будущем, по мнению отдельных американских ученых [30], будет определяться тремя ключевыми факторами: стратегическое планирование качества, управление процессами, непрерывное улучшение качества с акцентированным вниманием в каждом факторе на потребителя. Рассмотрим эти факторы.

а) Стратегическое планирование качества. Исследования Американской ассоциации фирм по консалтингу показывают, что стратегическое планирование качества является неотъемлемой частью стратегии деятельности фирмы и должно включать в себя три основных аспекта:

• ясное понимание направления развития фирмы, что должно быть доведено до каждого работника фирмы,

• четкое определение ограниченного количества ключевых целей, которые должны быть достигнуты, если фирма хочет реализовать свою стратегию,

• информирование о ключевых целях всего персонала фирмы. При этом каждый работник должен представлять, как его деятельность будет способствовать достижению фирмой поставленных целей.

Новым подходом к методам стратегического планирования является привлечение к этому процессу не только поставщиков и потребителей (заказчиков), но и оценка перспективного развития конкурентов. В планировании должны использоваться новые перспективные методы, связанные с такими понятиями как стратегические намерения, экосистемы бизнеса, возможности «белого пространства», теория игр и т.д.

Важный аспект стратегического планирования – включение в процесс планирования всех работников предприятия. Этот процесс преследует две цели: расширение объема работ, повышение ответственности работников за процесс и результаты планирования. Чтобы быть эффективным, стратегическое планирование качества должно рассматриваться как средство, а не как цель. Оно должно объединить усилия работников и руководителей, охватывать существующие службы (а не создавать для этого новые подразделения без особой необходимости). И не менее важный аспект – ориентация в планировании на потребителя. Лучше сказать, что стратегическое планирование начинается с потребителя.

б) Управление процессами. Развитие концепции реинжиниринга, как «радикальной перестройки процессов бизнеса для их коренного усовершенствования» [88], и ее все большее смыкание с концепцией TQM на ключевом элементе «процесс» привело к повышенным требованиям к эффективности управления процессами. Последовательность шагов предприятия по непрерывному совершенствованию ключевых процессов состоит из их идентификации, организации проведения измерений необходимых параметров процесса, организации управления процессами. Важный критерий эффективности управления процесса – удовлетворение потребителя, которому не важно каким методами организован процесс, он хочет получить товар во время, чтобы был надлежащий сервис, чтобы не нарушались условия договора или контракта и т.д. Если процесс в любом из звеньев не удовлетворяет потребителя, то допущен брак, и искать его чаще всего надо не в технологических процессах.

Многие процессы пересекают разные области деятельности предприятия. Чтобы успешно управлять этими процессами требуется командный (коллективный) подход, вовлекающий работников, прошедших разные школы, имеющих новое понимание стратегии предприятия, располагающих новыми инструментами выполнения быстро расширяющихся работ. Творческая работа в командах стимулирует повышение мастерства, знаний, творческое осмысление технологии процессов.

Западные фирмы в большей степени, чем российские предприятия, уделяют внимание качеству измерений параметров процессов. Особенно на критичных процессах, от которых зависит конечный результат работы. Следует отметить, что в российской практике на этапах продажи и послепродажного обслуживания измерениям, по результатам которых можно принять корректирующие воздействия, не уделяется должного внимания.

в) Непрерывное совершенствование качества. Целью TQM является непрерывное достижение более высокого качества продукции. Что же понимать под более высоким качеством? Обыватель часто понимает под качеством отсутствие дефектов продукции во время ее эксплуатации. Многие японские фирмы уже более 30 лет производят продукцию, практически не имеющую дефектов или отклонений от технической документации, но, тем не менее, требуют от своих работников непрерывного улучшения качества продукции. В чем же дело?

Проанализируем развитие понятия «улучшение качества» на японском опыте. В 50-х годах уровень необходимого качества продукции достигался, если он соответствовал стандарту или нормативу. В 60-х годах уровень качества уже должен был соответствовать использованию, то есть продукция должна удовлетворять еще и эксплуатационным требованиям. В 70-х годах уровень необходимого качества еще вырос и должен был соответствовать фактическим требованиям рынка. А это значит, что потребитель не только должен быть доволен продукцией, но и иметь возможность ее купить. Фирма в целях сохранения спроса на изготовленную продукцию при увеличении ее качества не должна повышать цену выше возможностей потребителя. Единственный путь достижения низкой стоимости при высоком качестве продукции - ее бездефектное изготовление. Но и этого оказалось мало. В 80-х годах уровень качества должен был соответствовать скрытым потребностям. В странах с высоким уровнем доходов населения, где рынок наводнен качественной продукцией разных фирм, мало отличающейся по стоимости, потребитель часто не знает, что купить, так как у него вроде бы все есть. Его уже не может привлечь ни низкая цена товара (деньги у него есть), ни высокое качество (его уже этим не удивишь), ему надо что-то нестандартное, какая-то «изюминка», отличающая этот товар от других аналогичных по назначению. Из этого легко сделать выводы, что наступает время, когда изготовитель должен задуматься над тем, какие требования у потребителя будут завтра, и частично взять на себя функции формирования потребностей рынка. Нет конца улучшению качества, так как нет предела повышению требований покупателя. Последнему легче, так как он отталкивается от качества выпускаемой продукции.

Методическое обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал Э. Деминг в виде цикла PDCA (plan – do – check – act), что в русском адаптированном переводе означает «планируй – выполняй – проверяй - корректируй» (рис. 1.3).

Цикл PDCA широко известен под названием «цикла Деминга». Вместе с этим в японской литературе его называют «колесом Деминга», а в европейской - «циклом Шухарта - Деминга». Интересную модернизацию этого цикла под названием «современный цикл менеджмента качества» в работе [88] предлагает В. Е. Швец, удлиняя цепочку PDCA до восьми звеньев:

• определи требования (на продукцию, процессы, процедуры),

• планируй,

• организуй (распредели ответственность, полномочия и определи взаимодействие),

• выполняй процесс,

• проверь и выяви соответствия или несоответствия,

• анализируй несоответствия,

• выполняй корректирующие действия,

• используй мотивацию.

Автор работы считает, что предлагаемый удлиненный цикл больше соответствовал бы технологии современного менеджмента качества и лучше вписывался в новую версию стандарта ИСО 9000:2000, если бы еще в эту цепочку вовлечь поставщиков.

Непрерывное совершенствование качества предполагает проведение творческой, исследовательской деятельности. Современным менеджментом наработан ряд творческих методов, которые целесообразно использовать для различных задач, связанных с повышением качества. Некоторые из них приведены в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Современные методы организации творческого процесса

№ п.п.	Наименование метода	Описание метода
1	Сложные аналогии	Выбор аналогий для преобразования идей в концепции решений
2	Метод «мозгового штурма» и его разновидности	Коллективная генерация идей
3	Разрушение стереотипов	Разрушение препятствий, мешающих творческому мышлению
4	Переформулирование проблемы	Выявление структуры проблемы и взаимоотношений между ее элементами
5	Метод «мозговой атаки» и его разновидности	Структурированный процесс генерации идей в письменной форме
6	Простые аналогии	Размышления в процессе мозгового штурма на посторонние темы
7	Морфологический анализ	Изучение всех возможных сочетаний параметров

Роль гуманитарной компоненты системы TQM. Отличительной особенностью системы TQM является ее гуманитарная направленность, то есть успешная реализация идей этой системы во многом лежит в области менеджмента человеческих ресурсов. Американские социологи провели в середине 90-х годов исследования в 90 фирмах одного из штатов США [51] с целью выявления наиболее применяемых на фирмах элементов TQM, имеющих отношение к человеческому фактору (табл. 1.4).

Анализ данных табл. 1.4 показывает, что фирмы США первостепенное внимание в вопросах обеспечения качественной работы персонала обращают на его профессиональное мастерство. Симптоматично, что повышение уровня оплаты труда работников находится в ряду далеко не приоритетных факторов.

Отвечая на вопросы анкеты, большинство руководителей фирм убеждено, что необходимы изменения методов менеджмента человеческих ресурсов в целях большего их соответствия потребностям предприятия. Следует также обратить внимание, что даже американские фирмы, не поддержавшие в 60-70-х годах инициативу японцев по созданию кружков качества, сегодня активно (79%) поощряют создание рабочих групп и кружков. Из чего следует, что коллективной деятельности по обеспечению качества придается серьезное значение.

Таблица 1.4

Использование на практике элементов системы TQM [51]

Элемент системы	Доля фирм, внедривших элемент, %
Повышение профессионального мастерства	94
Обучение методам решения проблемы	94
Широкое признание успехов сотрудников	85
Создание рабочих групп, кружков	79
Освоение смежных видов деятельности	74
Изменение подходов к отбору персонала	68
Изменение подходов к оценке деятельности	65
Публичное признание вклада сотрудников	55
Широкие возможности для повышения зарплаты	46
Внедрение коллективных форм поощрения	29

Представляется интересным проследить и результаты внедрения рассмотренных элементов TQM, которые отражены в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Результаты внедрения элементов TQM

Результат	Доля фирм, отметивших улучшение, %
Повышение качества	94
Повышение степени участия сотрудников в вопросах повышения качества	91
Улучшение групповой работы	91
Улучшение рабочих отношений	89
Повышение степени удовлетворенности заказчиков	88
Повышение степени удовлетворенности сотрудников	88
Повышение производительности	80
Улучшение коммуникации	77
Повышение прибыльности	65
Расширение доли на рынке	53

Как видно из данных табл. 1.5, внедрение элементов TQM благоприятно влияет и на показатели качества работы фирм, и на экономические показатели их деятельности. Относительно меньший уровень улучшения экономических показателей вызван тем, что они проявляются за более длительный период времени. Интересно, что из 90 опрошенных только 35 внедрили полностью систему ТQM. Результаты опроса еще больше подчеркивают роль гуманитарной компоненты в управлении качеством. Следует согласиться с японцами: «Нормальному человеку стыдно работать плохо».

В настоящее время существуют два подхода к выбору критерия (или цели) эффективности системы управления качеством: восточный (Япония) и западный (США, Западная Европа) [4]. Восточный подход ставит во главу качество, а западный – прибыль. В Японии, конечно, хорошо понимают, что высокое качество – прямая дорога к высокой прибыли, а значит, конечные цели обоих подходов совпадают. На наш взгляд, восточный подход больше соответствует гуманитарной направленности системы TQM. Когда руководитель японской фирмы в своей политике по качеству объявляет конечной целью деятельности предприятия высокое качество, то он берет на себя ответственность убедить каждого работника, что улучшение его качество труда на конкретном рабочем месте приносит в итоге высокое качество продукции, а значит, и фирме, и рабочему - благополучие. Значительно сложнее убедить того же работника, что с каждым днем он должен работать лучше, прибыльнее, чтобы внести свой вклад в итоговую прибыль фирмы, которую потом поделят акционеры. Критерий «прибыль» размывает представление работников о единых целях и единых интересах с руководством, о единой «фирменной семье». Трудно также реализовать коллективное управление под лозунгом «больше прибыли». Приходится признать, что критерий «качество» – более сильный «мотиватор» для персонала предприятия.

Создание корпоративной культуры. Эффективность системы управления качеством на предприятии во многом зависит от того, насколько полно работники чувствуют свою сопричастность идее бездефектного изготовления продукции, от степени их мотивации к труду [56]. Внедрение новых методов управления качеством требует от работников изменить их формы поведения:

• сотрудничать с работниками других смежных подразделений для решения общих задач,

• следовать в работе предписаниям методологических и рабочих инструкций,

• нести ответственность в рамках выделенных полномочий,

• действовать при решении проблем в соответствии с циклом Деминга.

Создание корпоративной культуры даже в отдельно взятом подразделении, а не на всем предприятии, является организационно и психологически сложной проблемой, во многом зависящей от личных качеств руководителя подразделения, от его убежденности в правильности принятых намерений. Один из основных методов решения этой проблемы – постоянное нацеливание коллектива на непрерывное совершенствование качества работ, во многом зависимое от действий самого работника. Целью такой подготовки является не столько усвоение специальных знаний, сколько создание правильного психологического климата и других условий, облегчающих усвоение этих знаний. Для этого необходимо решить следующие задачи:

• преодолеть страх перед неспособностью работников выполнить требования, предъявляемые технической документацией или системой управления качеством, как путем разъяснения этих задач, так и на примерах из деятельности подразделений или предприятий, успешно внедривших систему управления качеством,

• подробно разъяснять шаги высшего руководства по созданию и развитию системы менеджмента качества.

Чтобы преодолеть недоверие коллектива к созданию корпоративной культуры труда, необходимо подготовить к такой деятельности 100% руководящего персонала предприятия и не менее 12-15% от общего числа работников.

Взаимосвязь TQM и стандартов ИСО серии 9000. Включение в систему TQM стандартов ИСО 9000 до выхода новой версии ИСО 9000:2000 было в значительной степени искусственным. Это связано с тем, что TQM – динамическая, непрерывно развивающаяся и самодостаточная система, в то время как стандарты ИСО серии 9000 старой версии – статичная методология фиксирования (сертификатом на систему качества) и инспектирования определенного уровня качества продукции. При этом система качества выступает больше как структура, чем система управления качеством. Не случайно в новой версии произошла замена термина «система качества» на термин «система менеджмента качества», отражающий динамичность системы.

В новой версии стандарта ИСО 9000:2000 обеспечена их преемственность с TQM путем органической привязки фундаментальных принципов менеджмента качества к документам этих стандартов. Рассмотрим кратко эти принципы и средства их отражения в стандартах [10,23]. Развернутое содержание принципов менеджмента качества приведено в Приложении 2.

Принцип 1. «Ориентация на потребителя. Организация зависит от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания». Система менеджмента качества (СМК) должна во всех своих процессах концентрировать внимание на требованиях заказчика. Примерами таких процессов являются анализ контрактов, проектирование новой продукции, корректирующие действия. СМК также предусматривает сбор и анализ рекламаций заказчика.

Принцип 2. «Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации». Для любого направления деятельности в рамках СМК должно быть обеспечено такое руководство, которое гарантирует построение и осуществление внутренних и внешних процессов таким образом, чтобы получить наибольшую эффективность деятельности.

Принцип 3. «Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности». СМК должна гарантировать, что персонал, привлекаемый для выполнения работ, квалифицирован и способен осуществить деятельность, для которой предназначен.

Принцип 4. «Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом». Новая модель процессов, направленная на осуществление работы в управляемых условиях, должна быть более легкой в применении по сравнению со старой, так как описывает деятельность предприятия в виде серии взаимосвязанных «входов» и «выходов», как это происходит в действительности.

Принцип 5. «Системный подход к менеджменту. Выполнение, понимание и менеджмент системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышают результативность и эффективность организации». При разработке СМК это принцип означает, что предприятие стремится к объединению процессов создания продукции с процессами, позволяющими проверить соответствие продукции потребностям заказчика.

Принцип 6. «Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель». Предприятие нацелено на эффективное удовлетворение будущих потребностей заказчика и достижение результатов деятельности посредством СМК.

Принцип 7. «Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации». Источниками информации служат результаты анализа итогов аудита, корректирующих действий, функционирования процессов, претензий заказчика, а также другие источники.

Принцип 8. «Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы. Взаимовыгодные отношения между ними повышают способность обеих сторон создавать ценности». Этот принцип предполагает изменение стратегии организации в направлении сотрудничества и взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Из перечисленных принципов можно выделить процессный подход. В старой версии стандартов ИСО серии 9000 эта концепция была также обозначена, но имела рекомендательный характер. В новой версии эта концепция стала определяющей. Она заменила элементный подход к системе менеджмента качества. Процессный поход – это значительный шаг вперед, отражающий общемировые тенденции развития менеджмента. Благодаря такому подходу деятельность в СМК можно рассматривать не в статике, а в динамике, поскольку в процессе, в отличие от элемента, всегда присутствует временной фактор. Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, приведена в ИСО 9000:2000 (рис. 1.4).

Для реализации процессного подхода при внедрении новой версии ИСО 9000 необходима увязка менеджмента с бизнес-процессами. В этом, вероятно, будет наибольшая трудность для российских предприятий, которые лишь набирают опыт функционирования в рыночной экономике [77].

П роизводственные процессы, связанные с жизненным циклом изделия, можно разделить на два вида:

• основные процессы, добавляющие ценность,

• вспомогательные процессы, взаимодействующие с основными процессами, в темпе их выполнения (рис.1.5).

В процессы обеспечения ресурсами входит обеспечение следующими ресурсами: финансы, кадры, расходные материалы, энергия, технологическое оборудование, средства труда, средства метрологического обеспечения, средства экологического обеспечения, внутризаводские транспортные средства, средства обеспечения безопасности, средства информационного обеспечения.

Важной задачей управления является обеспечение взаимодействия процессов на стыке функциональных и производственных подразделений. Особенно это имеет отношение к реализации процессов, функционирующих в темпе производства, при нарушении целостности которых могут быть большие непроизводительные потери. Эффективность процессного подхода возрастает при введении в структуру управления предприятием горизонтальных (матричных) и ли бригадных (управление по проектам) форм управления.

Лидерство в системе TQM. Патриарх научного менеджмента П. Друкер в своей работе «Задачи менеджмента в ХХI веке» [34] заявил, что 21 век будет веком лидерства и повышения производительности умственного труда. Во все времена роль первого лица в любой иерархической структуре, в том числе на предприятии, имела особое значение, так как от решений руководителя зачастую зависела судьба подчиненных. Почему же в 21 веке роль первого руководителя фирмы, компании, предприятия в управлении качеством будет еще более значима? Этому есть несколько объяснений:

• каждый год растет конкуренция как на внешних, так и на внутренних рынках продукции и услуг, что требует от первого руководителя все более обширных знаний и стратегического мышления,

• буквально на глазах (в последние десятилетия) на предприятиях меняется стиль отношений (от прямого подчинения к демократическому партнерству) между руководителями и подчиненными,

• динамика изменения внешних факторов, влияющих на решения первого руководителя, непрерывно возрастает, что увеличивает риск принятия решений без достаточной информации и требует от руководителя быстрых интуитивных решений,

• невозможно одному лицу быть в курсе всех важнейших вопросов предприятия и реагировать на них, что требует искусства подбора команды единомышленников,

• большинство важнейших решений первого лица имеет отношение или напрямую к качеству продукции, или к проблемам ее продаж.

Изложенное объясняет увеличение роли и ответственности руководства отраженное в новой версии стандартов ИСО серии 9000 по сравнению с требованиями стандартов старых версий. В соответствии со стандартом ИСО 9001:2000 от руководства предприятия требуется проявление следующих качеств:

• демонстрировать постоянную готовность удовлетворить не только ожидания потребителей, но и придать им форму требований к разрабатываемой продукции,

• определить политику в области качества и обеспечить, чтобы она отвечала нуждам и требованиям потребителей и была понятна работникам предприятия,

• разработать задачи в области качества и согласовать их с декларируемой политикой по качеству,

• планировать качество работ с учетом достижения поставленных предприятием целей и задач и обеспечить работы необходимыми ресурсами,

• разработать систему менеджмента качества, обеспечивающую соответствие выпускаемой продукции установленным требованиям,

• обеспечить разработку руководства по качеству,

• обеспечить проведение систематического анализа работ в области обеспечения качества.

Все вышеперечисленные качества первого руководителя важны, но первостепенным идеологическими мероприятиями лидера-руководителя предприятия, вероятно, должны быть формирование миссии предприятия и объявление политики руководства предприятия в области качества.

Внедрение на предприятии идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество непрерывных изменений и нововведений. Руководители всех иерархических уровней предприятия должны быть готовы как к нововведениям, так и к противодействию к ним. Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что именно поведение людей (и руководителей, и рядовых работников) в конечном итоге определяет, может ли предприятие достигнуть запланированных рубежей по качеству и конкурентоспособности продукции. Роль первого лица в создании творческого климата на предприятии, обеспечивающего конструктивное и незамедлительное обсуждение и внедрение нововведений, исключительно велика.

Большинства проблем предприятий, как показывает российская практика, связано с управлением качеством, а проблемы управления – с деятельностью первых руководителей предприятий. Вместе с этим в российских и международных стандартах не предусмотрено соответствие уровня квалификации первого руководителя предприятия уровню требований по обеспечению конкурентоспособного качества продукции. Даже при сертификации системы качества предприятия комиссии требуется только наличие документов, характеризующих роль руководства в обеспечении качества или проведении политики в области качества (конечно же, документы готовит не первый руководитель), а не его умение организовать эту работу. Уровень соответствия самого первого лица ничем не подтверждается. Работники предприятия, страдающие экономически от слабой компетенции первого лица, должны быть защищены юридически. В западных странах подготовка и отбор первых лиц фирм отработана годами. В России директорский корпус в основном укомплектован кадрами, получившими образование в советский период, когда, естественно, в учебный план не входили дисциплины рыночной экономики. Адаптация к рыночной экономике руководителей очень дорого обходится и коллективам, и государству.

Очевидно, что на государственном уровне целесообразно ввести условие наличия сертификата по качеству у лиц, претендующих на замещение должности генерального директора, а для получения сертификата организовать в учебных центрах подготовку претендентов на эту должность. Можно быть уверенным, что квалифицированный директор подберет (или обучит) квалифицированную команду управленцев. Это, пожалуй, кратчайший и наиболее дешевый путь к подъему российской экономики.

Структура TQM. Эффективность менеджмента во многом зависит от понимания задач и взаимодействия исполнителей при их решении. Как схематично выразить структуру TQM, чтобы она отражала основные его положения?

Нам представляется, что главными компонентами структуры TQM являются:

• менеджмент качества,

• стандарты ИСО серии 9000,

• потребитель продукции,

• процессы жизненного цикла продукции,

• принципы менеджмента качества,

• функции качества.

Эти компоненты можно «сложить» по-разному. На наш взгляд, структура TQM имеет вид, отражённый на рис. 1.6.

Целостность структуре придают три связки: принципы менеджмента качества, функции качества, требования потребителя.

Система качества (или система менеджмента качества) может быть встроена в блок менеджмента качества. Но она, на наш взгляд, не является главной компонентой TQM, так как для каждого предприятия она будет разной, в зависимости от специфики предприятия, его корпоративной культуры, текущей версии стандартов ИСО серии 9000 и непрерывно обогащающихся принципов менеджмента качества.