1.3. Генезис систем управления качеством

Чтобы заглянуть вперед, в будущее систем управления качеством (СУК), целесообразно предварительно обратиться к прошлому: проанализировать причины зарождения и трансформации первых систем, выявить тенденции и закономерности их развития, определить наиболее значимые факторы, влияющие на их эффективность, не принимать за новое хорошо забытое старое, научиться чтить первопроходцев и т.д.

Управление качеством как научное понятие возникло на рубеже 19 и 20 столетий, когда развитие промышленной революции в Европе и США положило конец ремесленничеству и потребовало новых подходов к организации и качеству труда в результате перехода к крупносерийному и массовому производству. И до этого в отдельных отраслях промышленности, например при изготовлении вооружения, применялись элементы массового производства, но без разделения процесса изготовления продукции на отдельные операции, выполняемые разными работниками.

В 70-х годах 19 века на заводе Кольта в США родилась идея стандартного качества: оружие собиралось не из подогнанных частей, а из партии взаимозаменяемых деталей. Впервые появились должности контролеров, которые не пропускали негодные к сборке детали. Идея стандартного качества (работа по калибрам) была использована на производстве автомобилей в начале 20 века Г.Фордом. Он же первым применил конвейер на сборочных операциях. Поточное производство на порядок увеличило производительность труда, что позволило изготавливать относительно дешевую продукцию. Научное обоснование системе поточного производства дал Ф. Тэйлор, а научную систему управления качеством, в основу которой были положены принципы отбраковки продукции, сформулировали А. Файоль и Ф. Тэйлор. Несмотря на многочисленные новации в управлении качеством в последующем, принцип отбраковки продукции до сегодняшнего дня является неотъемлемым элементом любой системы управления качеством.

Система управления качеством Форда-Тэйлора в первой половине 20 века получила самое широкое распространение на предприятиях промышленных стран мира. В то же время все большее число инженеров и экономистов понимало, что увеличение уровня качества продукции при неизменно низком качестве процессов достигается значительными затратами на совершенствование контроля и увеличение его объема. Ученые стали задумываться над проблемами причин брака и возможностью своевременного предотвращения брака за счет корректировки технологических процессов изготовления продукции. В 1920 году на заводе Bell Telephone (США) доктор Джонс впервые предложил использовать методы математической статистики при контроле качества телефонной аппаратуры. Основоположником повсеместного применения статистических методов в управлении качеством продукцией в серийном производстве можно считать американского математика У. Шухарта, который первым ввел контрольные карты, диаграммы, таблицы дефектов и другие инструменты статистики. Статистические методы регулирования и контроля технологических процессов не только получили повсеместное распространение, но их роль в обеспечении качества процессов многократно выросла, а сами методы получили дальнейшее развитие (см. разделы 5.2 и 6.2). В настоящее время в решении проблем качества используются следующие статистические методы:

• планирование экспериментов (факторный анализ),

• анализ дисперсий (дисперсионный анализ),

• оценка безопасности (анализ рисков),

• критерий значимости,

• контрольные карты,

• выборочный статистический контроль.

Система Форда-Тэйлора, обогащенная статистическими методами регулирования и контроля качества, не пошла дальше технических (или технологических) приемов в повышении качества, так как в ней не предусматривалась возможность привлечения к управлению качеством самих работников предприятия, непосредственно занятых в изготовлении продукции. Первыми в мире, в начале 50-х годов, поставившими системно на службу качеству человеческие ресурсы фирмы, были японские предприниматели. Национальный менталитет японцев, характеризующийся исключительным чувством ответственности к порученному делу, коллективной сплоченностью и искренним нежеланием выпячиваться из коллектива, явился идеальным фундаментом для создания системы управления качеством, ориентированной на человеческий фактор. Одновременно следует отметить, что к разработке основ новой системы управления качеством были привлечены известные американские ученые в области качества Э. Деминг, Д. Джуран, А. Фейгенбаум, не нашедшие в США спроса на свои научные и методические разработки. В процессе становления и развития новой системы выросла целая плеяда японских специалистов по качеству во главе с К. Исикава и Г. Тагути.

Особо следует выделить роль Э. Деминга, научный вклад которого в становление японской системы тотального контроля качества (TQC) высоко оценен, прежде всего, самими японцами, назвавшими японскую национальную премию в области качества именем Деминга. Разработанная Э. Демингом программа менеджмента качества изложена в его работах «Четырнадцать пунктов», «Семь смертельных болезней», «Трудности и фальстарты», «Принцип постоянного улучшения» и др. Он стремился показать и работникам, и руководителям взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд.

Особое значение для формирования японской системы управления качеством имели 14 пунктов (или принципов в других переводах) нового менеджмента [31]:

• постоянство цели – улучшение продукции и обслуживания,

• новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.

Остальные 12 принципов, которые Деминг назвал «принципами – заповедями», являются призывами к менеджерам нового экономического периода:

• покончите с зависимостью от массового контроля,

• покончите с практикой закупок по самой низкой цене,

• улучшайте каждый процесс,

• введите в практику подготовку и переподготовку кадров,

• учредите «лидерство»,

• изгоняйте страхи,

• разрушайте барьеры,

• откажитесь от пустых лозунгов и призывов,

• устраните произвольно установленные задания и количественные нормы,

• давайте возможность работникам гордиться своим трудом,

• поощряйте стремление к образованию и совершенствованию,

• соблюдайте приверженность делу повышения качества и веру в действенность высшего руководства.

Японская система управления качеством прошла несколько этапов и называлась в разные годы по-разному: «quality control», «total quality control».Основная доминанта японской системы TQC – тотальный контроль на всех этапах жизненного цикла изделия. Неоспоримо, что мировой резонанс этой системы был вызван сильнейшей мотивацией к высокому качеству труда работников самого предприятия.

Выделим «семь главных инструментов» японского управления качеством, сформулированных К. Исикава:

• организация кружков качества и поддержание низшей иерархической ступени управления,

• организация временных коллективов, объединяющих специалистов участков, заинтересованных в проблемах качества,

• достижение консенсуса при принятии решения о внедрении того или иного усовершенствования,

• проведение самоконтроля каждым работником на своем рабочем месте,

• достижение того, чтобы каждый работник стремился сделать свою работу качественно, укрепляя тем самым собственный престиж,

• установление прямой связи продвижения работника по службе и получения иных экономических стимулов с повышением качества выполняемой работы,

• щедрое выделение средств на образование, подготовку кадров, повышение квалификации.

На первый взгляд трудно поверить, что такие простые мероприятия смогли сделать революцию в качестве и вывести Японию в лидеры мировой экономики. Это нам, привыкшим в России к авральным кампаниям по быстрому улучшению и повышению чего-то, не легко поверить, что можно ежедневно, без внешнего контроля, каждым работником выполнять свою работу так же качественно и быстро, как это мы умеем делать в период проведения конкурса на лучшего работника. И на советских предприятиях в 70-х годах создавались кружки качества, но если в Японии в кружках качества было занято до 24% от всего работающего населения, то в лучшие для качества времена в России эта цифра не превышала и одного процента.

Национальные особенности TQC. Вклад японцев в новую систему управления качеством, конечно, не ограничивался только повышенной мотивацией работников к улучшению качества труда. Сами японцы считают, что специфических отличий их системы от американского и европейского опыта управления качеством больше десятка. Назовем и рассмотрим некоторые из них, во многом объясняющие мировой успех TQC:

а) Управление качеством стало национальной идеей. Можно отметить два направления этого отличия. Первое направление – высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством принято более 30 законов, защищающих права потребителей. Второе направление – широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, способствуют развитию кружков качества. Ежегодно в Японии публикуется 20-30 книг по управлению качеством, издается три ежемесячных журнала типа российского «Стандарты и качество».

б) Рост масштабов внедрения TQC. К началу 90-х годов эта система была внедрена на предприятиях 23 отраслей экономики Японии.

в) Широкое использование стандартизации. Стандарт стал непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х. Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве: не установлены стандарты, не соблюдаются стандарты, не подходящие стандарты. Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (в России – стандарты предприятия). Так, например, на известной японской фирме «Тошиба» действуют около 20 тысяч стандартов, из них на уровне фирмы 900, на уровне филиалов фирмы 3600, на уровне заводов фирмы 15000. Стандарты пересматриваются каждые 3-4 года.

г) Вовлечение в управление качеством всего персонала фирмы под руководством ее первого руководителя. Руководство фирмы определяет политику в области качества и осуществляет контроль по ее реализации.

д) Проведение внутреннего аудита качества.

е) Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции.

ж) Осуществление непрерывного внутрифирменного обучения персонала фирмы приемам и методам качества.

К этому следует добавить и другие элементы японского подхода к управлению качеством: ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях, ориентация на предотвращение возможности дефектов. «Японский феномен» базировался на совершенных технологиях, как в управлении, так и в производстве. На фирмах широко внедрялись вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, гибкие производственные системы, роботизированные комплексы.

Нельзя не отметить еще одно отличие новой системы управления качеством, выражающееся в философском подходе японцев к проблеме качества, как средстве идеологического воздействия на работников, занятых в производстве продукции. К Японии более, чем любой другой стране в мира, относится образное выражение А. Фейгенбаума: «Качество – это не евангелизм, не рационализаторское предложение и не лозунг; качество - это образ жизни».

Оценивая в целом систему TQC, следует выделить новые элементы, которых не было в предшествующих системах управления качеством:

• придание качеству роли главного источника богатства общества,

• глубокая научная проработка методологии и философии качества,

• вынесение требований потребителя к качеству продукции как главного приоритета при разработке новой продукции,

• привлечение к обеспечению качества всех работников предприятия,

• выделение исключительной роли первого лица предприятия в системе организации работ по выпуску конкурентоспособной продукции,

• распространение процессов контроля качества работ на все этапы жизненного цикла изделия,

• введение в структуру управления предприятием горизонтальных уровней управления качеством,

• создание внутрифирменной системы непрерывного обучения персонала,

• повышение роли стандартизации в обеспечение качества,

• проведение самооценки деятельности предприятия,

• введение национальной премии в области качества как средства мотивации к улучшению качества на предприятиях,

• развенчание принципа, что повышение качества продукции обязательно сопровождается увеличением ее себестоимости изготовления,

• разработка научных методов создания новой продукции требуемого качества.

Российский опыт управления качеством. Новые веяния в области качества быстро докатились с японских островов до всех передовых промышленных стран мира, к которым, без сомнения, после окончания второй мировой войны относился Советский Союз. Несмотря на разруху во многих гражданских отраслях экономики, мощный инженерный потенциал оборонной промышленности был готов воспринять новые идеи, тем более что они были созвучны государственным целям и задачам по подъему промышленности.

Одной из первых отечественных систем управления качеством, получивших в середине 50-х годов широкую известность в СССР, была «Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления» (БИП). Система включала в себя ряд взаимосвязанных организационных, технологических и экономических мероприятий, обеспечивающих условия для бездефектного изготовления продукции. В системе предусматривалось постоянное совершенствование производственного процесса, обеспечение соблюдения технологической дисциплины и ритмичности работы. Впервые в практике отечественных предприятий была введена количественная оценка труда, как каждого исполнителя, так и всего коллектива подразделения. В число оценочных показателей качества труда входили: процент сдачи продукции с первого предъявления, процент возврата продукции, потери от брака, состояние технологической дисциплины. В Саратовской системе эффективно использован принцип демократизма, который реализовался в проведении еженедельных дней качества, праве на личное клеймо и самоконтроль исполнителя. Можно отметить, что в вопросах социально-психологического характера эта система была близка к японской концепции управления качеством, а по некоторым новациям эффективного использования человеческого фактора на тот момент времени опережала и японскую систему TQC. Несмотря на то, что система БИП распространялась только на работников основного производства, ее известность была исключительно велика и инициировала многие советские предприятия к поиску резервов совершенствования производства.

Горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) в отличие от БИП, была больше ориентирована на научно-инженерные и организационные мероприятия по выпуску продукции высокого качества и надежности. Из характерных особенностей системы КАНАРСПИ можно отметить следующие:

• комплексный характер обеспечения качества продукции,

• поисковый характер системы,

• использование периода подготовки производства для интенсивного выявления и устранения причин дефектов и отказов изделия,

• активное участие производителя и заказчика в совершенствовании конструкции изделия и др.

Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи, который первым понял роль информации и знаний в управлении качеством. Имя Т. Сейфи в разработке идей и методов управления качеством в советской промышленности можно поставить на уровень имен К. Исикава (Япония) и А. Фейгенбаума (США) в своих странах.

Можно отметить и другие пионерские советские системы управления качеством СБТ (Львов), НОРМ (Ярославль), НОТПУ (Рыбинск), продвинувшие дальше организационный и технический уровень обеспечения качества продукции. Особняком стоит Львовская комплексная система управления качеством продукции (КСУКП), поддержанная в 1978 году Госстандартом СССР. Комплексность системы выразилась в совокупности и взаимосвязи организационных, технических, экономических, социальных и идеологических мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, обращении и эксплуатации, то есть по всему жизненному циклу продукции. КСУКП была рекомендована Советом Министров СССР к внедрению на промышленных предприятиях Союза. Одновременно 1976-1980 годы были объявлены в СССР пятилеткой качества.

Сегодня можно сказать, что именно в этот период были сделаны значительные успехи в расширении производства гражданской продукции высшего качества и выпуске высоконадежной военной техники. На многих предприятиях Союза получили развитие многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качества, были созданы группы качества, стали повсеместно разрабатываться программы обеспечения качества и надежности, вводилась аттестация продукции, была создана сеть учебных заведений по повышению квалификации специалистов в области качества. По уровню системной разработки документов в области качества к 1980 году СССР можно было поставить на уровень передовых промышленных держав. Несомненно, без высокого качества нельзя было достигнуть таких выдающихся успехов, какие имели место в ракетно-космической и атомно-энергетической отраслях экономики.

И все же массовой гражданской продукции, способной конкурировать на мировом рынке, создать в советский период не удалось, что вызвано рядом факторов. Из них важнейший: при наличии товарного дефицита в СССР не было стимулов создания конкурентоспособной продукции, да и мнение потребителей продукции, то есть населения, никогда не влияло, в решающей степени, на повышение качества товара.