3 Коррекция информации

4 Распространение альтернативной информации

КЕЙС

«дизельный» скандал автоконцерна Volkswagen как пример успешной реализации антикризисной политики при следовании правилу 3R. В сентябре 2015 года выяснилось, что компания поставляла на европейский и американский рынки автомобили с нелегальным программным обеспечением, система очистки которого при тестовых проверках работала на полную мощность, а при реальной эксплуатации отключалась.

Это один из самых масштабных кризисов в автоиндустрии, о чем можно судить по следующим последствиям:

• Рыночная капитализация компании за первые два дня после обвинения в махинациях упала на 43% (25 миллиардов долларов)

• Власти США начали уголовное расследование в отношении Volkswagen AG и обязали концерн отозвать автомобили с софтом, позволявшим обходить национальные экологические стандарты, с американского рынка. После глава VW заявил, что затраты на отзывную компанию составят примерно 8,7 миллиардов евро.

• За нарушение Закона о чистоте воздуха (Clean Air Act) компании был предъявлен штраф в размере 18 миллиардов долларов.

• Было подано более 60 000 исков от возмущенных американских и европейских автовладельцев.

• Были возбуждены уголовные дела в США, Франции, Италии, Швейцарии, Южной Корее, органы безопасности которых обвиняли Фольксваген в крупном мошенничестве и создании риска для здоровья граждан.

• Дизельгейт причинил репутационный вред и Германии в целом. Согласно рейтингу Nation Brands, обнародованному 12 октября 2015 года консалтинговой компанией Brand Finance, стоимость бренда «made in Germany» сократилась на 190 миллиардов долларов по сравнению с 2014 годом, опустив тем самым Германию с первого места в рейтинге устойчивости брендов на второе.

Первым и самым важным этапом коммуникационной политики в случае кризисной ситуации была реакция руководства, которая в рамках дизельгейта была мгновенной. 22 сентября 2015 года после официального обвинения в адрес автоконцерна, исполнительный директор североамериканского подразделения Volkswagen Михаэль Хорн публично признал факт фальсификации, сразу же отреагировал и генеральный директор Фольксваген Мартин Винтеркорн, который публично извинился за массовый обман и подал заявление об отставке. Новым исполнительным директором VW был назначен президент Порше Матиас Мюллер, который заявил, что его главным приоритетом станет восстановление репутации компании. На данном этапе были признаны ошибки и принесены извинения общественности (Reaction)

После признания вины наступил следующий шаг коммуникационной политики: выяснение причин и поиск ответственных за махинации, представление результатов общественности (Reason).

Внутреннее расследование с целью выяснения причин установления нелегального ПО было инициировано незамедлительно. Предварительные результаты были оглашены 10 декабря на пресс-конференции, посвященной дизельному скандалу, где руководство компании впервые сообщило СМИ о ходе расследования. К основными причинами, приведшим к установке ПО, занижающего показатели вредных выбросов, эксперты отнесли политику отдельных подразделений Volkswagen, оказавших чрезмерную лояльность к нарушениям, и проблемы в бизнес коммуникациях.

И уже третьим этапом осуществления коммуникационной политики явилось принятие и реализация стратегических решений, направленных на восстановление репутации и сохранение объема продаж (Remedy). Стратегия компании по выходу из кризиса была представлена Матиасом Мюллером в декабре 2015 года. Основными её положениями стало урегулирование возникших претензий, ужесточение контроля за деятельностью главных инженеров и разработчиков, децентрализация управления, в рамках которой отдельным брендам и региональным подразделениям будет предоставлено больше свободы/ К выполнению первого положения стратегии компания приступила сразу после пресс-конференции, наняв американского юриста Кеннета Файнберга для урегулирования судебных споров со своими клиентами в США. Также был создан специальный сайт, на котором потребители могли узнать, относится ли их автомобиль к группе машин, которые будут участвовать в отзывной кампании для замены ПО.

В декабре высшее руководство автоконцерна предприняло еще один стратегический шаг и решило отказаться от использования слогана «Das Auto» в рекламной кампании, так как посчитало претенциозным. И в феврале 2016 года VW запустил первую после «дизельгейта» рекламную кампанию под новым слоганом «Then. Now.Always» («Тогда. Теперь. Всегда»).

КЕЙС

Самолет Airbus a320 авиакомпании Germanwings, совершавший рейс из Барселоны в Дюссельдорф потерпел крушение 24 марта в районе горного массива Труа-Эвевше (Франция). Трагедия унесла жизни 142 пассажиров и 6 членов экипажа. На данный момент расследование трагедии не завершилось, но по предварительным версиям следствия крушение самолета умышленно спровоцировал второй пилот Андреас Лубиц, который оказался психически неуравновешенным человеком, склонным к суициду. По версии следствия, он умышленно разбил самолет, что поставило вопрос о безопасности не только в самой Germanwings, но и бросило тень на крупнейшего немецкого авиаперевозчика Lufthansa и всю индустрию европейских пассажирских авиаперевозок. Кроме того, под ударом оказался и второй по величине мировой производитель самолетов Airbus, как всегда случается при авиакатастрофах.

На трагедию тут же отреагировал рынок ценных бумаг: в день трагедии акции авиакомпании Lufthansa в ходе торгов на бирже во Франкфурте упали на 3,04%. Трагедия во Франции стала причиной скоропостижного завершения имиджевой рекламной кампании Germanwings в лондонском метрополитене. Кампания под слоганом «Приготовьтесь удивляться» («Get Ready to Be Surprised») стартовала в столице Англии в начале года и предлагала жителям и гостям столицы посетить Германию. Но уже через несколько дней после трагедии 17 станций лондонской подземки были очищены от плакатов. Однако к тому времени весь интернет пестрел жуткими коллажами с издевательским слоганом.

Germanwings и Lufthansa быстро отреагировали на трагедию (например, изменили яркие света своих логотипов на траурные), и в дальнейшем оперативно взаимодействовали с семьями погибших и следствием. Однако каждая новая подробность о прошлом Лубица и происходившем на злосчастном борту становится настоящим вызовом для бренд-команды перевозчиков, а также для производителя самолетов Airbus. Умелые действия представителей компаний - залог того, что у перевозчиков есть будущее, считают эксперты, опрошенные нашим порталом.

Алексей Рябинкин, управляющий директор Михайлов и Партнеры: Уже сейчас до официального объявления результатов расследования можно говорить о серьезнейшем влиянии событий во Франции на репутации Germanwings и Lufthansa. Выбор авиакомпании, в отличии от выбора самолета, это решение пассажиров, и в данном случае авиакомпаниям надо работать с мнением огромного количества людей, которые зачастую принимают решения, основываясь на эмоциях. Сейчас все задаются вопросом, на сколько хорошо был организован процесс медицинского наблюдения за пилотами в Lufthansa и в ее дочках. И на мнение людей вряд ли может повлиять тот факт, что скорее всего у Lufthansa все процессы были организованы не хуже, чем у других крупнейших авиакомпаний. А в том случае, если версия преднамеренных действий пилота будет официально подтверждена, то вполне вероятно последуют иски родственников погибших, начнут всплывать новые подробности того, как был организован процесс медицинского наблюдения в авиакомпании и прочие подробности. Эти разбирательства могут создать целую цепочку информационных поводов, и справиться с ними как можно быстрее и эффективнее, серьезный вызов для авиакомпании.

Действия Germanwings и Lufthansa в данной ситуации, на мой взгляд, совершенно правильные. Компании открыты, оперативно делятся доступной им информацией. В течение пары часов после трагедии была созвана пресс-конференция руководства Germanwings, руководство доступно для прессы и не прячется от решения проблем, не пытается отстраниться от происходящего. Думаю, всем кто профессионально занимается коммуникациями, сейчас надо внимательно следить за действиями Germanwings и Lufthansa и учиться. Пока, на мой взгляд все делается верно, а если будут, на наш взгляд, ошибки, надо будет анализировать, почему они произошли, и понять, а что надо было делать. Относительно восстановления репутации до уровня предшествующего катастрофе, здесь важно отличать репутацию и бренды Germanwings и Lufthansa. Lufthansa - одна из крупнейших мировых авиакомпаний, уверен, она пройдет этот период и восстановит репутацию надежного перевозчика, а с Germanwings сложнее. Компания намного меньше, теперь отстроить бренд от этой ужасной трагедии крайне сложно. В принципе порой после крупных катастроф авиакомпании прибегали к ребрендингу и полной смене имиджа, чтобы начать с чистого листа.

Сергей Андрияшкин, директор по маркетинговым коммуникациям агентства АГТ : Я полагаю, что крушение самолета практически не скажется на имидже компании Airbus и тем более не повлияет на восприятие бренда Airbus пассажирами. Во-первых, в мире очень ограниченное число крупных производителей самолетов (по сути, наиболее известны только Boeing и Airbus), авиакомпаниями по всему миру эксплуатируются тысячи самолетов и, конечно, этот случай будет воспринят как частный и не связанный с непосредственно с самой авиакомпанией. Второй, еще более важный момент: и фактически, и с точки зрения восприятия ситуации потребителями – авиакатастрофы чаще всего связаны с проблемами авиакомпании, а не производителя самолетов. Слишком много факторов влияет на безопасность полетов после того, как самолет покинул производственную площадку Airbus. Это могут быть ошибки пилотов, ошибки техников, сбой оборудования (за который, опять-таки, отвечают техники), неадекватное поведение персонала или пассажиров, внешний фактор и пр. Более того, как правило, на многих рынках потребители склонны обвинять в проблемах с продукцией того, кто продает продукт или оказывает услугу (в нашем случае, авиакомпанию), а не его поставщиков. Мы справедливо полагаем, что нас не должны волновать бизнес-процессы нашего контрагента. Все, что необходимо сделать Airbus с точки зрения кризисной коммуникации, - активно включиться в процесс расследования причин катастрофы и оказывать посильную экспертно-консультационную помощь.

Намного более сложный вопрос – что делать авиакомпаниям в этом случае, потому авиакатастрофа имеет самое прямое и весьма сильное влияние на их бизнес и репутацию. Безусловно, каждый случай уникален, и под него необходимо разрабатывать собственную стратегию реагирования. Тем не менее, среди общих рекомендаций – заранее: разрабатывать и отрабатывать стратегию кризисных коммуникаций, формировать позитивное информационное поле вокруг бренда и круг адвокатов и амбассадоров бренда среди потребителей, работать над высоким уровнем лояльности и пр.; в момент авиакатастрофы: немедленно принести соболезнования семьям пострадавших, организовать для них все необходимое (место сбора, медицинскую, психологическую и пр. консультации, компенсации), выступить с публичным заявлением и дозированно, но постоянно присутствовать в информационном поле, чтобы избегать слухов и неверных трактовок событий, взаимодействовать со всеми органами, уполномоченными вести расследование причин катастрофы, и акцентировать внимание на открытости и готовности авиакомпании к сотрудничеству; позднее: инициировать внутренний анализ и внести изменения в работу авиакомпании, о чем, по возможности, также информировать общественность.

В практике были примеры, когда авиакомпании в течение короткого времени после авиакатастрофы выводили новый бренд и переводили на него часть рейсов, однако я не считаю такой подход правильным. Запуск нового бренда всегда требует значительных усилий, при этом на него также будет перенесено негативное восприятие. Тем не менее, при правильном поведении компании, с точки зрения бизнеса и коммуникации, репутация в течение нескольких лет вполне может быть восстановлена.

Яков Миневич, генеральный директор и партнер агентства "Р.И.М. Porter Novelli"

Как показывает практика, авиакатастрофы почти не сказываются на репутации двух ведущих мировых авиапроизводителей. Пассажиры не особо вникают в разницу между ними, а кроме того, вариантов выбора всё равно нет – флот большинства авиакомпаний укомплектован машинами производства Boeing и Airbus. Это как в советское время слоган «Летайте самолётами Аэрофлота» был чистым издевательством – а чем ещё летать-то? Cамолёты, увы, разбиваются относительно часто, причём все марки примерно одинаково, пропорционально общему количеству выпущенных машин. Вот авария Сухой SupeJet в Индонезии была чувствительна для его восприятия, потому что это была первая вообще авария этого самолёта. А постепенно все привыкнут, что эти самолёты, к сожалению, ничем не лучше всех остальных, у них тоже случаются отказы систем, ими тоже управляют люди, которые совершают ошибки, и т.д.

После аварии на биржах скакнули котировки и Airbus, и Lufthansa, но всё быстро выправилось, так что в плане корпоративной репутации, отражением которой является рыночная котировка компании, всё в порядке.

Владимир Ступников, Партнер, Директор по развитию iMARS Communications

В случае возникновения любой кризисной ситуации самое первое, что должна предпринять компания – максимально быстро отреагировать, выстроить прямую коммуникацию с целевыми аудиториями. Главное, на чем следует заострить внимание - это внутрикорпоративные коммуникации.

Известно, что практически сразу после катастрофы лайнера Germanwings, пилоты этой компании стали лично выходить в салон перед полетом и приветствовать пассажиров со словами, что и они, и обслуживающий персонал лайнера заинтересованы в том, чтобы добраться до пункта назначения без каких-либо происшествий. «Мы, также как и вы, по окончании полета хотели бы провести вечер в кругу близких нам людей», - отмечали они. Именно такая личная коммуникация стала важной составляющей выхода из сложившейся ситуации.

Еще один важный момент – это работа с opinion makers. В случае любой катастрофы доверие целевых аудиторий к СМИ и к органам власти резко снижается. Поэтому компании необходимо осуществлять коммуникации не через традиционные каналы, а через лидеров общественного мнения. Ими должны быть не только официальные представители и руководители, но и ключевые сотрудники авиакомпании. Здесь можно использовать эффект «сарафанного» радио, когда информация транслируется при личном контакте с целевыми аудиториями.

Помимо этого, в случае кризисной ситуации компании необходимо максимально оперативно выполнить корректировку существующих долгосрочных коммуникационных программ. Как правило, коммуникационные активности планируются на год, полугодие или квартал. Соответственно, в кризисной ситуации важно внести изменения в коммуникационную деятельность. Это может быть отмена ярких рекламных кампаний, отказ от спонсорства развлекательных мероприятий и т.д.

Для поддержания собственного имиджа в случае возникновения подобных катастроф, сотрудникам компании необходимо также быть максимально открытыми и корректными в любых коммуникациях. Именно это предоставит возможность преодолеть кризисную ситуацию с минимальными репутационными потерями.

КЕЙС Ист лайн оператор и владелец домодедово

Кризисное Рr-реагирование группы «Ист Лайн».

Нашумевшая в конце 2000 года история с контрабандой грузов, перевозимых ЗАО «Авиакомпания Ист Лайн», и последовавшее расследование возбудили нездоровый интерес общественности к компании. Чем ответила на информационный «девятый вал» компания «Ист Лайн»? Гробовым молчанием. Руководство компании оказалось не готово к кризисному РЯ-реагированию - прежде всего потому, что в компании на тот момент фактически не существовало постоянной команды по связям с общественностью. В результате на протяжении нескольких недель одна из самых крупных авиакомпаний России была вынуждена отмалчиваться.

Свежеиспеченный аппарат по связям с общественностью начал действовать энергично сразу в нескольких направлениях:

а)развернулся интернет-сайт группы;

б)появилась серия положительных материалов в СМИ;

в) было организовано Рr-сопровождение открытия не скольких новых рейсов компании;

г) было организовано Рr-сопровождение участия компании в гуманитарных и благотворительных мероприятиях (в том числе проходивших под «высочайшим» патронажем господГромова и Селезнева).

В результате предпринятых действий в сфере связей с общественностью «Ист Лайн» существенно укрепила свой пошатнувшийся имидж и начала набирать обороты на рынке.

Exxon.

Одним из серьезных кризисов, причем настолько неправильно разрешенным, что он стал примером для всех учебников по PR, была катастрофа танкера с нефтью компании «Еххоп» у берегов Аляски. Как пишет Ф. Зейтель, авария «зацементировала имя «Еххоп» во вневременном зале позора PR».

При этом он рассматривает пять возникших проблем перед руководством компании:

1. Ехать или не ехать? Приняв свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц.

2. Где разместить медиа-центр? Оценив, что представители любой информационной структуры будут там, руководство компании решило разместить центр в месте катастрофы, предполагая рассыл кассет с записью пресс-конференций по всей стране. Однако оказалось, что в очень маленьком городке ограничены возможности для коммуникации. К тому же была четырехчасовая временная разница между ним и Нью- Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности свя- заться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.

3. Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо дало свою оценку случившемуся лишь через неделю. Пока компания «Еххоп» думала, оппоненты действовали. Один из ПР- специалистов суммировал ситуацию следующим образом: «Они проиграли битву в первые 48 часов».

4. Лицо кампании. Компания сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спа- сению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда проти- воречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях «Прогресс на Аляске», сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.

5. Работа с последствиями. За освещение событий компания послала обще- ственному радио Аляски чек на 30 тысяч долларов, от которого то решительно отказа- лось. Конгресс потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики. Jonson and Jonson.