2. Функциональный принцип

Функциональная структура управления возникла как средство борьбы с главным недостатком линейной структуры - низким уровнем компетентности линейных руководителей.

Структура, построенная по функциональному признаку основана на делении процесса управления на отдельные функции, выполнение которых поручается специальным органам управления (управленческим подразделениям или отдельными руководителям). Это позволяет резко поднять квалификацию функциональных руководителей по сравнению с универсалами - линейными руководителями. Каждое функциональное подразделение осуществляет управление всеми производствен­ными подразделениями в пределах своей функциональной компе­тентности. Эта структура более динамична, т.к. при необходимос­ти в ней можно создать новые функциональные службы без суще­ственной ломки всей остальной структуры. Графически функциональная структура представлена на рис.2.

Положительные черты

1. четкость и определённость в системе взаимосвязей функций и подразделений

2. ясно выраженная ответственность

3. быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

4. выс. компетентность специалистов отвечающих за определённые функции

5. деловые взаимосвязи внутри функционального подразделения более тесные, чем между подразделениями.

Отрицат-ые

1. слишком высокая заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений (из-за личных амбиций функциональные руководители будут стремиться преувеличивать значимость своих подразделений и функции, в общей системе управления, нанося ущерб интересам организации как единого целого)

2. нет звеньев занимающихся стратегическим планированием

3. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей м/ж различными функциональными службами (или слабая координация - несогласованность)

4. не гибкая

5. чрезмерная централизация

6. длительность процедур принятия решений

Данная структура обеспечивает необходимый эффект только в том случае, если несколько отдаляется от своего бюрократического прототипа т.е. отказывается от жёсткой регламентации процедур взаимодействия.

3. Линейно-штабной принцип

Это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений т.н. штабов (групп специалистов). Эти подразделения не имеют нижестоящих уровне управления, они не принимают решения. Они собирают, обрабатывают информацию, разрабатывают проекты решений и рекомендаций соответствующим линейным руководителям, к которым данное «штабное» подразделение прикреплено. Напр., вычислительные бюро, юридическая служба, исследовательская группа.

Выбор окончательного решения остается за линейными руководителями.

Штабы в линейно-штабной структуре выполняют две основные задачи:

- повышают уровень компетентности линейных руководителей,

- освобождают линейных руководителей от выполнения трудоемких рутинных работ, что позволяет им сосредоточиться на решении принципиальных вопросов стратегического характера и творческих задач.

По характеру связи с линейными руководителями и роду выполняемых работ штабы можно разделить на два типа: универ­сальные и специализированные.

1. Универсальные штабы подчинены и обслуживают кон­кретного линейного руководителя и состоят из специалистов по разным функциям управления.

2. Специализированные или функциональные штабы включа­ют специалистов по 1 функции управления и дают рекомендации различным линейным руководителям. Напр., такие штабы: плановые службы, службы снабжения и сбыта, маркетинга, кадровые службы, отделы труда и заработной платы, бухгалтерия, технические и технологические отделы, отделы технического контроля и др. См. рис.3.

Эта структура получила pacпространение в различных производственных организациях большинства стран мира в 1-ой пол.XX века. На практике возникли многочисленные ее варианты, учитывающие особенности конкретной организации, стремление повысить качество и ускорить процесс управления.

Главная особенность, модификаций линейно-штабной структуры состоит в том, что штабные подразде­ления наделяются определенными правами по руководству ниже­стоящих ячеек.

Эти структуры эффективны в организациях, функционирующих в стабильном режиме, без резких скачков в производстве и сбыте продукции на рынке. При появлении новых нестандартных проблем, требующих творческого решения совместными силами многих специалистов, эффективность структуры резко падает. Система управления становится невосприим­чивой к изменениям, а организация – неконкурентно способной на рынке.

Положительные

1. Лучше подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

2. освобождение главного линейного мен-ра от детального анализа и проблем (у него уменьшается число функций)

3. можно привлекать консультантов и экспедиторов

Отрицательные

1. нет тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон-ом уровне между производственными отделами

2. нет чёткой ответственности

3. чрезмерно развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

4. у работников нет заинтересованности в сокращении общей длительности цикла «исследование - производство – реализация», который проходит любое нововведение (Т.к. каждый промежуточный руководитель отвечает лишь за работу на подчиненном ему участке).

5. не гибкая при решении нестандартных проблем