Тема 5. Поведение фирмы на товарных рынках

Программная аннотация.

Экономическая устойчивость фирмы, ее характерные черты. Долгосрочные взаимовыгодные связи с поставщиками ресурсов и потребителями товаров и услуг. Место фирмы на товарных рынках. Критерии оценки устойчивости фирмы.

Стратегия фирмы. Факторы, оказывающие влияние на стратегию компании.

Дифференциация продукта как стратегия в условиях развития потребительского спроса. Значение дифференциации продукта при реализации стратегических решений компании. Развитие моделей монополистической конкуренции Чемберлина. Горизонтальная и вертикальная дифференциация продукта. Модели пространственной дифференциации. Модели Хотеллинга и Салопа. Модель Ланкастера. Вертикальная дифференциация пространства товара. Модель Саттона.

Реклама- фактор стратегического успеха. Модель рекламных расходов Дорфмана-Штайнера.

Вопросы лекции.

1.Экономическая устойчивость фирмы и стратегические приоритеты.

2. Дифференциация продукта как стратегия в условиях развития потребительского спроса.

3. Реклама как фактор стратегического успеха.

Экономическая устойчивость фирмы и стратегические приоритеты

Стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в свой деятельности.

Существует 4 различных группы правил:

• ориентиры и задачи,

• продуктово-рыночная стратегия фирмы,

• организационная концепция,

• оперативные приемы.

Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою".

Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Современные исследователи понятия стратегии в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции.

Например, Квин считает, что стратегия должна:

• содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

• поддерживать инициативу;

• концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

• предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

• обозначать скоординированное руководство;

• предполагать корректное расписание действий;

• обеспечивать гарантированные ресурсы.

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П":

• стратегия – пландействий;

• стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

• стратегия – порядокдействий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

• стратегия – позицияв окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

• стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений – тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмомкорректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Особенно важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном и ситуационном подходах.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

• целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

• сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

• большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;

• высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

• параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей.

Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Здесь необходимы два уточнения.

Во-первых, к стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятияи реализации соответствующих стратегических решений.

Во-вторых, для более детальной формулировки определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность предприятия. Если речь идет, скажем, о работе в условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы, налаженные надежные кредитные линии и т.п. Если рассматривается деятельность предприятия в условиях энергетического кризиса, в качестве стратегических ресурсов фигурируют другие виды ценностей. В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д. По существу именно такая ситуация описывается в теории «пяти сил конкуренции Портера .

Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так же, как и другие элементы производства, он подвержен изменениям. Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные воздействия могут тем не менее иметь достаточно быстрый эффект. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как бы распределяется на протяжении длительного временного промежутка.

Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой.

SMART – это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

5. Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения

Выделяют

• Корпоративная стратегия

• Бизнес-стратегия

• Стратегия бизнес-единиц

• Операционные стратегии.

Корпоративная стратегия относится ко всей организации и ее общим целям.Основа других стратегических решений. ЕЕ реализация увеличивает стоимость различных частей (бизнес-единиц) организации.

-географический охват

-разнообразие товаров и услуг, бизнес-единиц

- схемы распределения ресурсов

Бизнес-стратегия определяет направления успешной конкуренции на отдельных рынках. Решения бизнес-стратегии должны быть привязаны к стратегиям бизнес-единиц.

- решения о товарах и услугах,

-решения о рынках

- Как получить преимущество перед конкурентами для достижения целей (количественно)

1. Маркетинговая стратегия.

2. Финансовая и инвестиционная стратегия

3. Стратегия в области НИОКР

4. Организационная стратегия

5. Стратегия технического и технологического развития.

6. Кадровая стратегия.

7. Стратегия для каждой самостоятельной бизнес-единицы.

Стратегия бизнес-единиц

СБЕ – часть организации, для товаров и услуг которой существует отдельный внешний рынок, отличный от рынков других СБЕ.

СБЕ – подразделение организации, выделенное для разработки стратегии (включает формальные структурные части координация единой бизнес-стратегии)

Стратегия бизнес-единиц:

-Определяет цели и задачи развития бизнеса в соответствии с корпоративной стратегией

-Определяет продуктово-рыночный портфель бизнеса

-Определяет организационную концепцию бизнеса и критерии оценки деятельности подразделений

-Включает в себя функциональные стратегии, описывающие комплекс мероприятий, которые необходимо реализовать непосредственно в функциональных подразделениях для достижения поставленных целей

Операционные стратегии определяют фактические пути реализации корпоративных и бизнес-стратегий составными частями организации на основе имеющихся ресурсов, процессов и персонала.

Миссия:

• философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;

• сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. (1)

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

• Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

• Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

• Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

• Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

• Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей.

Вот несколько примеров миссий довольно известных фирм.

1. "Цель компании Motorola - достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей"

2. "Решать нерешенные проблемы инновационно" - 3M

3. "Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества" - Hewlett Packard

4. "Предоставить женщинам неограниченные возможности" - Mary Kay Cosmetics

5. "Помочь ведущим корпорациям и правительствам добиться еще большего успеха" McKinsey & - Company

6. "Испытать радость от усовершенствования и приспособления технологии для пользы общества" - Sony

7. "Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым" - Wal-Mart

8. "Сделать людей счастливыми" - Walt Disney

Таблица 5.