4. Современная типология
Линейно-функциональныеорганизационные структуры.
Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления фирмы на отдельные элементы, каждая из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Функциональная структура – форма, в которой участники группируются на основе однородности квалификации, опыта и набора используемых ресурсов. Здесь каждая функция имеет свою собственную иерархию. В рамках этой структуры выделяется пять иерархиц в соответствии с пятью функциями: исследования и развитие (НИОКР), продажи и маркетинг, производство, управление материальными ресурсами, финансы.
Линейная структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.
В
ысший
руководитель
Функциональные органы управления
Органы линейного управления
Исполнители
Рис.3.3. Линейно-функциональная организационная структура
Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаше используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков.
Таблица 2.
Сравнительные преимущества и изъяны функциональной структуры
Преимущества |
Изъяны |
1.Минимизация издержек обучения по выполнению задачи наиболее эффективным способом 2. Минимальные издержки контроля в рамках функции как на одном и том же уровне иерархии, так и на разных уровнях 3. Формирование норм и ценностей, позволяющих более эффективно координировать свои усилия работников с однородными умениями и использующими один и тот же набор ресурсов |
1. Издержки коммуникации (обучения) между функциями 2. Издержки измерения вклада в результат работы фирмы каждой из функциональных иерархий 3. издержки коммуникации между функциями в рамках одной функции в случае территориально распределенного производства товаров (услуг) 4. Высокие издержки адаптации к требованиями новых потребителей товаров (услуг) 5. Высокий риск концентрации функциональных менеджеров на решении повседневных проблем координации в ущерб решению стратегических вопросов |
Дивизиональная организационная структура.
Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. В рамках данной формы различают структуризацию по продукту и территориальную структуризацию. Первый тип становится объективно оправданным, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. Территориальная структуризация особенно привлекательна для диверсифицированных концернов. Они прибегают к этой форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах.
В
ЫСШИЙ
РУКОВОДЯЩИЙ ОРГАН
Продуктовая группа АПродуктовая группа Б Продуктовая группа В
Отделение 1 (продукт А1) Отделение 2 (продукт А2)
Исследования и разработки Исследования и разработки
Производство Производство
Маркетинг Маркетинг
Рис.3.4. Продуктовая организационная структура
ПРЕЗИДЕНТ
Маркетинг Кадры Снабжение Финансы
Регион 1 Регион 2 Регион 3 Регион 4 Регион 5
Конструкции Производство Бухгалтерский Сбыт Кадры
и технология учет
Рис.3.5. Региональная организационная структура
1. Совокупность полуавтономных производственных подразделений со статусом центра прибыли. Имитируется оценка результативности по рыночным принципам.
2. Разделение типов решений на оперативные и стратегические. Это – способ экономии на ограниченной рациональности менеджеров. Идентификация решения как оперативного или стратегического основана на оценке частоты возникновения проблем, требующих соответствующих решений. Чес реже они возникают, тем выше вероятность отнесения данных решений к стратегическим, и наоборот.
3. Данная структура – это рынок капитала в миниатюре, так как финансирование инвестиционных проектов может осуществляться в рамках одного подразделения (дивизиона), но за счет ресурсов, аккумулированных в других на основе оценки ожидаемой прибыльности операций. С этой целью необходима централизация стратегических решений с децентрализацией оперативных.
Таблица 3.