Миссия Сбербанка:

обеспечивать потребность каждого клиента, в том числе частного, корпоративного и государственного, на всей территории России в банковских услугах высокого качества и надёжности, обеспечивая устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики России. 

Лозунг Банка — быть “домашним” для частного вкладчика, респектабельным в глазах корпоративного клиента, опорой и помощником для государства, признанным авторитетом на международном уровне.

Миссия компании АвтоВаз.

Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Типичные ошибки, встречающиеся в формулировках миссии: нечеткое определение бизнеса, профиля организации, масштабов деятельности организации, преимуществ для клиентов; создание ложного представления о деятельности компании; для малых компаний – завышение своей общественной значимости; ориентация либо только на внешних, либо только на внутренних стейкхолдеров; использование при формулировании избитых фраз и выражений (высокое качество по низким ценам…) недостаточная индивидуализация миссии и другие.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Часто для формулирования миссии привлекаются профессиональные консультирующие организации, специалисты в области стратегического управления, организующие и направляющие процесс разработки (например, в ходе проведения проектной сессии стратегического планирования). Желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это - высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты. Один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия включает проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ; анкетирование ключевых сотрудников компании; обработку анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии); уточнение основных положений; выбор окончательной формулировки миссии; проведение совещания для представления результатов работ.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это значит, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма “разрывается” между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

Лекция 5. Стратегические цели в системе целей предприятия. Области определения стратегических целей. Требования к стратегическим целям. Стратегические и финансовые цели: приоритеты и противоречия. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия.

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, “отсекает” часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает “связность” организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Особенностью стратегического управления является то, что оно «пронизывает» всю организацию как по вертикали стратегической пирамиды (от стратегического видения и корпоративной миссии до конкретных задач конкретным исполнителям), так и по горизонтали по функциям организации. При этом стратегические установки формулируются сверху вниз, а обратная связь служит исключительно для корректировки или уточнения стратегических элементов более высокого уровня. Взаимосвязь миссии, целей и стратегии и обеспечение их согласованности и непротиворечивости.

1-й уровень

КОРПОРАТИВНАЯ МИССИЯ

Корпоративные цели

Корпоративные стратегии

2-й уровень

Б изнес-миссии

Бизнес-цели

Б изнес-стратегии

3-й уровень

Функциональные миссии

Функциональные цели

Функциональные стратегии

4-й уровень

Операционные Миссии

Операционные цели

Операционные стратегии

Обеспечение непротиворечивости стратегических целей и задач организации достигается путем разработки «дерева целей», т.е. конкретизации и детализации главной стратегической цели и определения путей ее достижения. Построение «дерева целей» организации производится сверху вниз – от генеральной цели к конкретным целям и задачам. Уровень детализации целей и задач определяется уровнем иерархии, а направление целей и задач – функциональной специализацией подразделений.

Важные характеристики целей.

• Цели имеют иерархию, являются операциональными, т.е. поддаются преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания

• Цели множественны, разнообразны и противоречивы. Даже важнейших из них насчитывается множество.

• Цели долгосрочные и краткосрочные взаимосвязаны. При планировании всегда следует идти от самого отдаленного года (например 5-го) к настоящему, а не наоборот.

• Цели в общем служат мотивами действий, влияют на формирование интересов.

Цели можно классифицировать:

1. по периоду действия: перспективные, среднесрочные, краткосрочные;

2. по отношению к системе: системы в целом, участников;

3. по содержанию: новаторские (инновационные), решения проблем, обычных рабочих обязанностей, самосовершенствования.

4. по ключевым областям деятельности предприятия: маркетинг, инновация, кадры, финансы, материальные ресурсы, эффективность, социальная ответственность, прибыль.

От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. Ключевые решения, которые предшествуют установлению целей, - это специализация и рыночная позиция. Областью, в которой цели не установлены, будут пренебрегать.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели.

Основные группы целей организации.

1.Рыночные цели или внешние программные цели формулируются в области маркетинга и Public Relations (критерии оценки - доля рынка, объем продаж, изменение пропорций, приоритетов в продуктовой политике).

Пример типичной формулировки: увеличить объем продаж на 20%, в первую очередь за счет прироста нового продукта.

2.Производственные цели или внутренние программные цели являются следствием рыночных и включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей за исключением организационных ресурсов (критерии: объем производства, показатели качества). Пример типичной формулировки: обеспечить своевременное достижение рыночных целей, увеличить объем производства в целом на 20%, объем производства продукта N 7 - в два раза; снизить долю брака с 6 до 3%, обеспечить улучшение потребительских качеств продуктов N 3, N 5 и N 7 в соответствии с требованиями маркетинговой службы.

3.Финансово-экономические цели увязывают между собой все цели в стоимостном выражении (критерии: прибыль, рентабельность, финансовая устойчивость, прирост собственности и др.).

Пример типичной формулировки: стабильное обеспечение деятельности предприятия финансовыми ресурсами; увеличение прибыли на 30%, рентабельности - на 10%; изменение структуры капитала с целью повышения доли собственных средств на 20%.

4. Организационные цели - всё, что касается управления, структуры и персонала организации (критерии: показатели текучести кадров, нормы управляемости в подразделениях, уровень жизни работающих, зарплата и др.).

Пример типичной формулировки: повышение средней зарплаты на 30% с введением ее дифференциации в зависимости от вклада в конечные финансовые результаты.

5.Другие цели, связанные с решением первоочередных проблем, приводящим к стратегически важным изменениям, которые должны контролироваться руководством верхнего уровня (тактические решения, поднятые до уровня стратегии).