Матрица swot-анализа

		Возможности внешней среды					Угрозы внешней среды
		1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
Сильные стороны организации	1	++	++	++	++	++	+	0	0	+	0
	2	+	+	++	++	++	+	+	0	+	+
	3	+	+	+	++	++	0	0	0	+	+
	4	++	++	++	++	++	+	+	0	+	+
	5	+	+	+	++	++	0	0	0	+	+
	всего	7	7	7	9	10	3	2	0	5	4
Слабые стороны организации	1	0	0	0	-	0	0	--	0	--	--
	2	0	0	-	--	0	0	--	-	--	--
	3	0	0	-	-	0	0	-	0	--	--
	4	-	-	-	--	+	0	--	--	--	--
	5	+	0	0	--	0	0	-	0	--	--
	всего	0	-1	-3	-8	1	0	-8	-3	-10	-10

.

По результатам анализа ответьте на вопросы:

• Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

• Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

• Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

• Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Необходимо помнить, что составленный таким образом “стратегический баланс” обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа. И внешние и внутренние факторы подвержены изменениям (первые, разумеется, изменяются более динамично). Это обстоятельство свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и обновления следующих из него выводов. Достоинством метода является его простота и возможность быстрого проведения первичного анализа стратегических проблем предприятия.

Результатом проведения SWOT-анализа является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При проведении SWOT-анализа возможно использовать различные организационные процедуры. Часто этот метод диагностики, например, используют внешние консультанты в проведении специальных стратегических сессий. Для получения хороших результатов рекомендуется задействовать всех штатных специалистов. В некоторых организациях для каждого подразделения разрабатывается свой перечень факторов.

Процедура проходит в 4 этапа:

1.Выявление, определение и согласование сильных и слабых сторон на собраниях менеджеров, составление единого перечня.

2.Подробный анализ каждого элемента перечня сильных и слабых сторон группой планирования.

3.Сведение четко сформулированных сильных и слабых сторон к нескольким предложениям на собрании группы планирования.

4.Упорядочение их по степени важности.

Бенчмаркинг (от англ. Benchmark, «начало отсчета», «зарубка») - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т.д.

В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)"

Использование бенчмаркинга для установления стратегии успеха предприятия ставит такие вопросы, как: кто, какая фирма находится на вершине конкуренции? почему собственное предприятие не является лучшим? что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим? как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Выделяют четыре поколения бенчмаркинга:

1. Бенчмаркинг продукта

2. Конкурентный бенчмаркинг

3. Бенчмаркинг процессов (изучение опыта компаний, не являющихся конкурентами)

4. Стратегический бенчмаркинг (обмен информацией между компаниями, работающими совместно, в рамках стратегических альянсов…)

Видов бенчмаркинга множество:

• Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

• Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

• Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

• Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

• Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

• Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

• Бенчмаркинг затрат

• Бенчмаркинг характеристики

• Бенчмаркинг клиента

• Стратегический бенчмаркинг

• Оперативный бенчмаркинг

• Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе.

Бизнес-процессы, которые чаще всего изучают и сравнивают компании: обслуживание клиентов; информационные технологии; развитие и обучение персонала ; улучшение бизнес-процессов/управление; телефонная служба по работе с клиентами; оценка эффективности/повышение эффективности; набор кадров; производство; управление персоналом; управление проектами.

Этапы процесса бенчмаркинга:

1. Определение объекта анализа превосходства.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги:

• беглый обзор (от английского слова "to skim" - бегло прочитывать, пробежать глазами).

• приведение в порядок (от английского слова "to trim" - отделывать, шлифовать, приводить в порядок)

• выбор лучших (от английского слова "to cream" - снимать сливки)

На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качестве источников информации предлагаются:

• отчеты о деятельности фирм;

• журналы, книги, базы данных;

• перечень предприятий;

• деловые связи;

• консалтинговые компании;

• специализированные конференции, семинары, ярмарки;

• союзы, исследовательские учреждения и т.д.

• специалисты;

• маркетинговые клубы;

• сотрудники различных комиссий;

• участие в наблюдательных советах.

3. Сбор информации.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

• концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

• подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

• сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

• использование дополнительных источников;

• документальное оформление информации;

• проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4.Анализ информации: упорядочение и сопоставление полученных данных;

• контроль качества информационных материалов;

• наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

• выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;

• проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").

5.Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений.

Виды анализа в бенчмаркинге:

• внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами;

• внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;

• функциональный анализ превосходства - это третья и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.

Программа бенчмаркинга предприятия может быть представлена таким образом:

Виды	Объекты исследования	Возможные партнеры
внутренний анализ
внешний анализ
функциональный анализ

Российские предприятия начинают все более активно использовать бенчмаркинг как метод конкурентного анализа при разработке стратегий. Компания Нижфарм использует опыт Вимм-Билль-Данн (работу мерчандайзеров в супермаркетах) – для выкладки препаратов в аптеках; фирма «Первомайская заря» - систему закупок дочернего предприятия .

По словам руководителя концерна Калина, «компания внимательно следит за действиями конкурентов, которые обгоняют нас по оборотам, динамике и т.п. …Мы присматриваемся к новшествам, которые внедряют компании других отраслей. Это может быть что угодно, вплоть до элементов корпоративной культуры – например, борьба с опозданиями».