- •Стратегический менеджмент (конспект лекций)
- •Тема 1. Стратегический менеджмент и стратегия организации.
- •Б азовая модель процесса стратегического менеджмента
- •Ц икл стратегического управления
- •Стратегический план обычно включает стандартный набор элементов:
- •Основные характеристики стратегий, разрабатываемых на различных уровнях управления в организации.
- •Пять способов создания стратегии
- •Тема 2. Разработка миссии и стратегических целей.
- •Элементы формализованного стратегического видения:
- •Миссия Сбербанка:
- •Миссия компании АвтоВаз.
- •Эти цели затем разбиваются на подцели, которые ставятся перед подразделениями и службами предприятия.
- •Требования к целям. Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - smart-принцип. Согласно ему цели должны быть:
- •Рекомендуются следующие правила формулирования целей.
- •Тема 3. Стратегический анализ внешней среды.
- •Условия окружения простые сложные
- •Участники кластера.
- •Модель пяти сил конкуренции в отрасли м. Портера.
- •Барьеры, препятствующие проникновению на рынок:
- •Оценка стратегической привлекательности отрасли (пример)
- •Стратегические группы в отрасли.
- •Виды кфу:
- •Использование кфу при анализе конкурентной позиции оао “Саратовские обои” (пример)
- •Анализ сс (сила, слабость) – пример
- •Анализ ву (возможности, угрозы) – пример
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Матрица «важность-эффективность»
- •Матрица swot-анализа
- •Тема 4. Основные типы деловых стратегий.
- •Цепочка создания ценности (value chain).
- •Ключевые компетенции компаний
- •Типология компетенции
- •Основные типы стратегий бизнеса.
- •Отличия традиционного расчета себестоимости от оценки издержек по видам деятельности
- •Матрица аутсорсинга.
- •Упреждающие удары
- •Оборонительные стратегии предполагают снижение риска быть атакованными:
- •Стратегии малых фирм
- •Тема 5. Корпоративные стратегии.
- •Черты корпоративной стратегии:
- •Стратегии корпоративного уровня:
- •1.Стратегии роста: 2.Стратегии сокращения
- •3.Международные стратегии 4.Стратегические альянсы
- •Альтернативные направления развития.
- •Обратная вертикальная (регрессивная) интеграция
- •Горизонтальная интеграция
- •Прогрессивная интеграция
- •Базовые стратегии роста: условия применения
- •Невозможность использования стратегического соответствия в качестве дополнительного конкурентного преимущества.
- •Классификация слияний и поглощений компаний.
- •Виды международных стратегий.
- •Различия между многонациональной и глобальной стратегиями
- •Выбор корпоративной стратегии Конкурентная позиция фирмы
- •Тема 6. Выбор и оценка стратегии
- •Матрица “Рост-доля рынка” (Boston Consulting Group)
- •Ограничения матрицы бкг
- •Рекомендации матрицы Мак-Кинзи
- •Наиболее существенные факторы развития предприятий по модели пимс:
- •С вязь между относительной долей обслуживаемого рынка, рентабельностью и уровнем загрузки мощностей ( в модели pims)
- •Низкая 70% 80% высокая
- •Загрузка производственных мощностей
- •Рентабельность использования инвестиций (доход на инвестированный капитал,%)
- •Типы альтернатив:
- •Альтернативы – это «гнездовые структуры», т.Е. Они имеют несколько уровней.
- •Альтернативы на основе текущей стратегии: масштаб и облик Масштаб
- •Идентифицирование альтернатив, позволяющих минимизировать издержки:
- •Оценка стратегических альтернатив.
- •Тема 7. Реализация стратегии
- •Создание системы стратегического управления требует значительной перестройки системы управления компании по многим направлениям:
- •Часто наблюдается проведение организационных изменений “волевым решением”.
- •При решении любой сложной проблемы, с которой руководство предприятия раньше не сталкивалось, повышается роль внешних консультантов. Этому способствует:
- •Этапы реализации стратегии.
- •Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии
- •Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
Виды кфу:
Зависящие от технологии (качество проводимых научных исследований; возможность инноваций в производстве, возможность разработки новых товаров, степень овладения технологией…)
Относящиеся к производству (низкая себестоимость, высокое качество продукции, высокая степень использования мощности, выгодное местонахождение, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность выполнения заказов потребителей, возможность изготовления большого количества продукции…)
Относящиеся к реализации (широкая сеть дилеров/дистрибьютеров, широкое присутствие в точках розницы, наличие собственных торговых точек, низкие расходы по реализации, скорая доставка…)
Относящиеся к маркетингу (разнообразие моделей/видов продукции, привлекательный дизайн и упаковка, гарантии для покупателей, аккуратное исполнение заказов, искусство продаж, высшая квалификация сотрудников отдела маркетинга…)
Относящиеся к профессиональным навыкам ( способность быстро внедрять новые товары, создание эффективной рекламы, компетентность в области дизайна, особый талант, ноу-хау в контроле за качеством…)
Относящиеся к организационным возможностям (уровень информационных систем (авиаперевозки, кредитные карты, гостиницы...), способность реагировать на рынок (процесс принятия решений, способность быстро выводить товары на рынок), большой опыт и ноу-хау в области менеджмента...)
Прочие факторы (благоприятный имидж, общие низкие затраты, доброжелательные служащие, выгодное расположение – торг., доступ на финансовые рынки, наличие патентов..)
Примеры КФУ:
в текстильной промышленности: дизайн, расцветка тканей, низкий уровень затрат;
в пивной промышленности: полная загрузка мощностей, сильная сеть оптовых дистрибьюторов, хорошо продуманная реклама;
в производстве алюминиевых консервных банок: расположение близко к конечным потребителям.
Фирмы, имеющие более высокую доходность акционерного капитала, четко и формально определяют свои КФУ, используют эти факторы для отслеживания прогресса в деле реализации стратегических изменений, выигрывают в результате формального объединения системы отчетности и информационной системы. Четкое определение КФУ позволяет построить мост между среднесрочными целями компании и стратегией ее руководства. КФУ должны:
Отражать успех выбранной стратегии
Представлять фундамент этой стратегии
Мотивировать и правильно ориентировать не только руководителей, но и рядовых сотрудников компании
Быть как можно более конкретными и/или поддаваться измерению.
Главная стратегическая характеристика одного из производителей режущего инструмента – это «исполнение заказов в течение суток». Совет директоров определил в качестве двух своих КФУ своевременность исполнения заказов и завоевание определенной доли рынка в соответствующей отрасли.
Одно из направлений использования ключевых факторов успеха – выявление существующей конкурентной позиции фирм-конкурентов в отрасли. Технология такой управленческой оценки может включать определение самих КФУ, придание им значимости (веса), оценку позицию фирм-конкурентов по каждому КФУ в баллах (часто по 10-балльной шкале), расчет взвешенных оценок, показывающих относительную силу фирм в конкуренции.