- •Стратегический менеджмент (конспект лекций)
- •Тема 1. Стратегический менеджмент и стратегия организации.
- •Б азовая модель процесса стратегического менеджмента
- •Ц икл стратегического управления
- •Стратегический план обычно включает стандартный набор элементов:
- •Основные характеристики стратегий, разрабатываемых на различных уровнях управления в организации.
- •Пять способов создания стратегии
- •Тема 2. Разработка миссии и стратегических целей.
- •Элементы формализованного стратегического видения:
- •Миссия Сбербанка:
- •Миссия компании АвтоВаз.
- •Эти цели затем разбиваются на подцели, которые ставятся перед подразделениями и службами предприятия.
- •Требования к целям. Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - smart-принцип. Согласно ему цели должны быть:
- •Рекомендуются следующие правила формулирования целей.
- •Тема 3. Стратегический анализ внешней среды.
- •Условия окружения простые сложные
- •Участники кластера.
- •Модель пяти сил конкуренции в отрасли м. Портера.
- •Барьеры, препятствующие проникновению на рынок:
- •Оценка стратегической привлекательности отрасли (пример)
- •Стратегические группы в отрасли.
- •Виды кфу:
- •Использование кфу при анализе конкурентной позиции оао “Саратовские обои” (пример)
- •Анализ сс (сила, слабость) – пример
- •Анализ ву (возможности, угрозы) – пример
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Матрица «важность-эффективность»
- •Матрица swot-анализа
- •Тема 4. Основные типы деловых стратегий.
- •Цепочка создания ценности (value chain).
- •Ключевые компетенции компаний
- •Типология компетенции
- •Основные типы стратегий бизнеса.
- •Отличия традиционного расчета себестоимости от оценки издержек по видам деятельности
- •Матрица аутсорсинга.
- •Упреждающие удары
- •Оборонительные стратегии предполагают снижение риска быть атакованными:
- •Стратегии малых фирм
- •Тема 5. Корпоративные стратегии.
- •Черты корпоративной стратегии:
- •Стратегии корпоративного уровня:
- •1.Стратегии роста: 2.Стратегии сокращения
- •3.Международные стратегии 4.Стратегические альянсы
- •Альтернативные направления развития.
- •Обратная вертикальная (регрессивная) интеграция
- •Горизонтальная интеграция
- •Прогрессивная интеграция
- •Базовые стратегии роста: условия применения
- •Невозможность использования стратегического соответствия в качестве дополнительного конкурентного преимущества.
- •Классификация слияний и поглощений компаний.
- •Виды международных стратегий.
- •Различия между многонациональной и глобальной стратегиями
- •Выбор корпоративной стратегии Конкурентная позиция фирмы
- •Тема 6. Выбор и оценка стратегии
- •Матрица “Рост-доля рынка” (Boston Consulting Group)
- •Ограничения матрицы бкг
- •Рекомендации матрицы Мак-Кинзи
- •Наиболее существенные факторы развития предприятий по модели пимс:
- •С вязь между относительной долей обслуживаемого рынка, рентабельностью и уровнем загрузки мощностей ( в модели pims)
- •Низкая 70% 80% высокая
- •Загрузка производственных мощностей
- •Рентабельность использования инвестиций (доход на инвестированный капитал,%)
- •Типы альтернатив:
- •Альтернативы – это «гнездовые структуры», т.Е. Они имеют несколько уровней.
- •Альтернативы на основе текущей стратегии: масштаб и облик Масштаб
- •Идентифицирование альтернатив, позволяющих минимизировать издержки:
- •Оценка стратегических альтернатив.
- •Тема 7. Реализация стратегии
- •Создание системы стратегического управления требует значительной перестройки системы управления компании по многим направлениям:
- •Часто наблюдается проведение организационных изменений “волевым решением”.
- •При решении любой сложной проблемы, с которой руководство предприятия раньше не сталкивалось, повышается роль внешних консультантов. Этому способствует:
- •Этапы реализации стратегии.
- •Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии
- •Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
Основные характеристики стратегий, разрабатываемых на различных уровнях управления в организации.
Вид стратегии |
Назначение |
Содержание |
Ответственные лица |
Корпоративная |
Формирование и управление высокопродуктивным сбалансированным портфелем организации |
Определение направлений и способов диверсификации деятельности. Разработка мер по достижению синергизма среди родственных хозяйственных подразделений и превращению его в конкурентное преимущество. Формирование и/или согласование стратегий для отдельных видов деятельности исходя из общих целей развития организации. Распределение корпоративных ресурсов между хозяйственными подразделениями. |
Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) |
Бизнес-стратегия (конкурентная) |
Установление и укрепление долгосрочной конкуретноспособной позиции организации в отдельных сферах деятельности |
Определение подходов и мер по созданию, поддержанию и развитию конкурентных преимуществ. Формирование механизма адаптации к изменениям внешней среды. Разработка стратегических целей для функциональных подразделений и действий по координации их деятельности. Решение специфических стратегических проблем организации. |
Генеральные директора /руководители стратегических хозяйственных подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров) |
Функциональная (производство, персонал, финансы, маркетинг, НИОКР и др.).
|
Обеспечение эффективного поведения функциональных подразделений в рамках корпоративной и бизнес-стратегии |
Обеспечение условий для реализации корпоративной и деловой стратегии. Определение путей достижения целей подразделения. Объединение стратегических инициатив менеджеров на местах |
Руководители среднего звена (решения принимаются руководителем подразделения) |
Операционная |
Управление ключевыми организационными звеньями внутри функциональных подразделений |
Разработка действий по решению стратегически важных узкоспециализированных вопросов и задач, связанных с достижением целей подразделения и выполнением стратегий более высокого уровня. |
Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов). |
По Л.С. Харту, различия между способами создания стратегии определяются следующими ключевыми характеристиками:
Рациональность (влияние разумно обоснованных принципов) – м.б. полная или ограниченная. Полная означает, что все агенты имеют полную информацию об альтернативах действий; они могут выявить и оценить все возможные внешние ситуации и последствия альтернативных действий, чтобы выбрать подходящие.
Способность предвидения (в какой степени руководящий персонал в состоянии развить у себя стратегические представления и мотивировать сотрудников к принятию и реализации как своих собственных)
Участие персонала (насколько широко вовлечены сотрудники в процесс создания стратегии).