46. Система контролю. Інструменти контролю (бч т.2 с.140)

Система контролювання– комплекс елементів і відносин, які забезпечують здійснення контролювання як функцій менеджменту.

Система контролю– система, до якої належать суб'єкт, об'єкт та засоби контролю, що взаємодіють як єдине ціле у процесі визначення завдань, їх виконання, вимірювання, оцінювання стану об'єкта контролю та досягнутих результатів, розроблення заходів коригуючого впливу.

На думку Дж. Оучі існує три принципово різних підходи до розробки систем контролю:

• Ринковий контроль - підхід у розробці систем контролю, при якому стандарти і норми визначаються на основі зовнішніх ринкових механізмів.

• Бюрократичний контроль - підхід до розробки систем контролю, при якому упор робиться на організаційні повноваження.

• Клановий контроль - підхід до розробки системи контролю, в якій поведінка співробітників регулюється загальними цінностями, нормами, традиціями, ритуалами, легендами і іншими аспектами організаційної культури.

Проектування системи контролю передбачає:

• визначення завдання контролю;

• визначення об'єкта і предмета контролю;

• визначення суб'єкта контролю;

• вибір типу контролю (лінійний, функціональний, операційний);

• вибір засобів контролю;

• визначення межі відхилень, з огляду на яку слід здійснювати коригуючі дії;

• визначення типових коригуючих дій, які можуть бути застосовані до об'єкта контролю в разі його відхилення від заданих параметрів.

Розрізняють наступні системи контролювання:

• Система внутрифірмового контролювання – основним завданням якої є:

o контроль відповідності виконання стратегічним і тактичним цілям організації;

o формування даних для галузевого планування;

o надання об’єктивної інформації для керівництва для прийняття управлінських рішень

• Система незалежного контролювання -аудиторське контролювання, з метою отримання незалежної оцінки діяльності фірми.

• Державне контролювання проводиться з метою захисту суспільних інтересів та охоплює:

o правове контролювання;

o фінансове контролювання;

o податкове контролювання;

o екологічне контролювання;

o санітарне контролювання;

o інше.

Інструменти та способи здійснення контролю

Контроль в організації впроваджується за рахунок безпосереднього та опосередкованого обліку.

Безпосередній облікдопомагає проконтролювати кількість виробленої продукції (наданих послуг) та кількість витрат часу на кожну процедуру виробничого процесу.

Опосередкований облік– спосіб контролю, що проводиться через аналіз документів (звіти, рахунки-фактури, заявки, договори тощо).

Для здійснення управлінського контролю застосовують методику «МАРС» (Маяки, Активність, Розміреність, Своєчасність).

Маяки – контрольні точки, за якими менеджер відслідковує проміжні результати виконання підлеглими поставленого завдання. Розбивши мету або завдання на етапи, можна з легкістю розставити маяки контролю.

Активність – темпи просування співробітника від одного маяка до іншого, тобто швидкість і якість виконання проміжних завдань.

Розміреність – планування і контроль послідовності виконання дій, встановлення і дотримання черговості етапів.

Своєчасність – відстеження дотримання термінів при виконанні завдання (на кожному з передбачених етапів).

Всі менеджери досягають цілей, керуючи та спрямовуючи інших співробітників організації на їх досягнення. Саме тому вони залежать від працівників та менеджерів нижчого рівня. Досягнення цілей організації можливе тільки за умови їх високоякісної праці. Важливим об'єктом контролювання є працівники організації. При розробці системи контролю необхідно враховувати їх реакцію на всі процедури, пов'язані з контролем.

Процедура контролю може викликати такі небажані типи поведінки людей:

• поведінка, зорієнтована на контроль (працівники краще працюють над тим, що є предметом контролю й не приділяють уваги іншим функціональним обов¢язкам). Наприклад, контроль трудової дисципліни передбачає фіксацію часу приходу на роботу. Тому працівники намагаються за будь-яку ціну встигнути на робоче місце вчасно, а протягом робочого дня не виявляють особливої трудової активності;

• поведінка, спрямована на створення видимості активної роботи: надання суб'єктові контролю неправдивої або неточної інформації щодо своїх дій чи результатів роботи;

• поведінка, спрямована на приховування необхідної для контролю інформації:при формуванні бюджетів чи складанні фінансових звітів можуть завищуватись витрати і занижуватись доходи.

Вище перелічені типи поведінки є прихованим опором контролю. Для того щоб зменшити прояви опортуністичної поведінки, керівництво деяких фірм намагається встановити тотальний контроль над усіма процесами в організації. Проте, контроль лише тоді дає позитивні результати, коли націлений не на пошук винних, а на виявлення відхилень у виробничому процесі та своєчасному їх усуненні.

Р. Уотерман зазначає, що для впровадження ефективного менеджменту слід здійснювати винятково доброзичливий контроль: «Це контроль, що не пригнічує і не придушує, а відповідає реальності управління підприємством і служить людям, які виконують роботу, а не заплутує їх... Існує різниця між контролем над іншими людьми і контролем за станом підприємства, щодо якого можуть бурчати, але який більшістю сприймається правильно».

Сам факт контролю результатів діяльності впливає на поведінку людей, роботу яких оцінюють. Коли керівництво вимірює результати роботи підлеглих, воно тим самим включає ланцюжок пізнавальних і мотиваційних ефектів. Підлеглі прагнуть інтерпретувати ці вимірювання як процеси, які визначають найважливіші аспекти їх роботи. Вони реагують на це, намагаючись зафіксувати вимірювання на рівні, який підлягає винагороді.

До інструментів поведінкового контролю відносять:

1. Безпосереднє спостереження - фізична присутність безпосереднього керівника, що орієнтує працівника на визначений стиль роботи, дозволяє без зволікань виявити відхилення у поведінці, процесі вироблення та якості продукції, якості надання послуг. Безпосереднє спостереження можуть використовувати менеджери всіх рівнів управління. Цей метод дозволяє попередити виникнення значної кількості проблем поведінкового характеру.

2. Оцінка інтенсивності праці – інструмент контролю, в основу якого покладено визначення якості роботи співробітників компанії за встановленими критеріями. Його використання дозволяє приймати об’єктивні рішення з питань, пов’язаних з персоналом. Інструменти оцінки інтенсивності праці : письмові звіти; критичні ситуації.

Письмові звіти– інструмент контролю, за допомогою якого:

• визначаються сильні та слабкі сторони робітника;

• оцінюється фактичний рівень роботи підлеглого;

• визначаються потенційні можливості робітника;

• вносяться пропозиції щодо поліпшення показників роботи працівників підрозділу (організації).

Критичні ситуації - інструмент оцінки інтенсивності праці співробітника, відповідно до якого менеджер складає список вчинків робітника з що чітким розподілом ефективної та неефективної праці. Наголос робиться на конкретних подіях, а не на рисах характеру співробітника.

3. Рейтинги поведінки - інструмент контролю, за допомогою якого оцінюється інтенсивність праці за рейтинговою шкалою. Розрізняють графічні та поведінкові рейтинги.

Графічні рейтинги– метод оцінки інтенсивності праці, в основу якого покладено визначення ефективність праці співробітника за цифровою рейтинговою шкалою. На графіках відображають показники, за якими оцінюється робота: інтенсивність праці; об’єм і якість роботи; компетентність; здібності до праці в колективі; чесність ініціативність.

Поведінкові рейтинги – метод, за яким, менеджер присвоює співробітникам бали за характерними типами робочої поведінки, в основу яких покладено ключові показники інтенсивності праці. Критеріями виступають не особистісні оцінки, а варіанти реальної поведінки. Наприклад, молодший менеджер розподіляє премії в залежності від внеску у загальну справу.

4. Управління за цілями – якщо співробітники чітко уявляють, які цілі вони мають досягнути, то ці цілі спрямовують і обмежують поведінку. Менеджери орієнтують працівників на такі показники: прибуток; обсяг продажу; рівень витрат.

5. Метод зворотного зв’язку - метод оцінки роботи менеджерів, за яким оцінюються дані, отримані від безпосереднього керівника, підлеглих та колег, тобто повного кола осіб з якими він працює. Цей метод дає об’єктивну характеристику, проте вимагає великі затрати часу.