3. Особливості сучасних підходів до конкурентної стратегії в аграрній сфері

У сучасних умовах підвищення конкурентоспроможності агропромислового виробництва стає важливою проблемою забезпечення національної продовольчої безпеки. Тому розробка адекватної стратегії забезпечення конкурентоспроможності національної аграрної сфери стає об'єктивно необхідною. При оцінці конкурентоспроможності окремих підприємницьких структур, а також сільськогосподарської продукції це вимагає застосування сучасних методологічних підходів.

Специфіка конкурентного середовища в аграрній сфері полягає в тому, що аграрний ринок складається з великої кількості взаємопов'язаних і взаємодіючих один з одним елементів, що утворюють цілком певну організаційну систему. Залежно від характеру зв'язків між ними розрізняють технічні, економічні, соціальні та інші види аграрних систем. На відміну від простих, вони характеризуються різноманіттям протікають в них процесів, складністю вирішуваних завдань, істотними потоками інформації, взаємозв’язком елементів [54, с. 328].

Особливе значення при розвитку конкурентних відносин в аграрній сфері має діяльність агропромислових підприємств, спрямована на збереження створених і розвиток нових конкурентних переваг, що забезпечують стале функціонування в умовах динамічного конкурентного зовнішнього середовища. Іншими словами, кожен суб'єкт підприємницької діяльності в сучасних умовах для забезпечення свого ефективного розвитку зобов'язаний реалізовувати наявні конкурентні переваги в ситуації, що ринковому середовищі.

Для забезпечення стійкого становища суб'єкта на аграрному ринку необхідні дії, що випереджають конкурентів. У зв'язку з цим, конкурентоспроможність підприємства виявляється поняттям комплексним, що передбачає кілька рівнів конкурентної переваги в різних видах господарської діяльності. Тому структурно-змістовний аналіз поняття «конкурентоспроможність» включає в себе дослідження основних складових, що обумовлюють маркетингову, виробничу і фінансово-економічну конкурентоспроможність [9, с. 115].

Сталий розвиток конкурентного аграрного ринку - це проблема не тільки нарощування виробництва і продуктів його переробки, а й проблема ринку засобів виробництва для всіх галузей продуктового підкомплексу. Гострота і тривалість вирішення всіх проблем визначається, перш за все, різко зростаючими цінами на енергоносії, техніку, засоби їх виробництва.

Регіональні особливості, зростаюча інтенсивність виробництва сільськогосподарської продукції надають додаткового вплив на проблему, але подальший розвиток аграрного ринку можливий лише на основі інтенсифікації, прогресивної аграрної реформи і соціально-економічних перетворень аграрної сфери.

Формування конкурентних стратегій аграрних підприємств в першу чергу повинно базуватися на стратегічному управлінні, адже вибір оптимальної стратегії має певні особливості, що в першу чергу зумовлені рівнем управління. Визначення конкурентної стратегії для підприємства залежить від ситуації в якій підприємство перебуває на конкретному етапі свого розвитку. Досить складним є механізм реалізації конкурентної стратегії підприємства, що є циклічним процесом. До основних етапів даного процесу відносять: визначення довгострокової перспективи розвитку, пріоритетних напрямків діяльності; формування майбутнього образа та місії підприємства; постановка цілей та переклад стратегічного бачення в практичну площину; розробка стратегій, що базується на методах експертних оцінок, творчого мислення, операційних дослідженнях, аналізу ринку, доведення поставлених задач до виконання та безпосередня реалізація стратегії; контроль та оцінка стратегічних перетворень, також корегування ,поліпшення чи зміна основних елементів стратегічного бачення; формування альтернативних та перспективних стратегій. Не дивлячись на складність процесу формування та реалізації конкурентних стратегій, найбільш пріоритетне значення має вибір оптимальної конкурентної стратегії. Доцільно зазначити що найбільшою популярністю користується конкурентні стратегії М. Портера. Це в першу чергу стратегія лідерства у витратах, що ґрунтується на прагненні підприємства досягти нижчих витрат в порівняні з конкурентами, стратегія диверсифікації, що забезпечує можливість виробництва товару з унікальними властивостями з поміж інших аналогів та стратегія зосередження, що передбачає концентрацію на потребах сегмента (ніші) або групи покупців [47, с. 174]. Класифікації ж конкурентних стратегій за Ф. Котлером, ґрунтується на усвідомленні ролі та місця підприємництва на ринку. Виходячи з частки ринку, яку утримує підприємство, розрізняють чотири типи конкурентних стратегій: лідера, атакування лідера, переслідування лідера та фахівця [25, с. 434].

Будь-яка обрана конкурентна стратегія не є базовою протягом тривалого часу, так як ситуація в конкурентному середовищі постійно змінюється. Конкуренція в умовах інтеграції та регіоналізації не тільки ускладнюється, але і прискорюється. В таких умовах успіх суб'єкта ринкових відносин в процесі економічного суперництва обумовлюється його здатністю використовувати механізм функціонування регіонального конкурентного середовища у своїй діяльності [51].

Російський економіст А. Юданов розділив усе різноманіття конкурентних стратегій фірм, що діють на одному ринку, на чотири типи, що розрізняються характером своєї конкурентної стратегії: комутантів, патієнтів, віолентів, експлерентів. Кожний з них приведений до визначеного типу біологічного поводження і має відповідну аналогію [61, с. 63].

Комутанти (сірі миші) - маленькі, гнучкі, що легко підлаштовуються до зміни ринкового попиту фірми. Часто пропонують товари-імітатори, товари-підробки. Не прив’язані міцно до визначеної області діяльності, легко просочуються з одного ринку на іншій. Мають низьку стійкість.

Гнучкість і пристосовність складають основу конкурентної стратегії. Тип, дуже характерний для українського ринку. Багато комутантів, проводячи рекламну кампанію в засобах масової інформації, навіть не називають характер своєї діяльності (що, утім, зустрічається усе рідше), оскільки готові використовувати будь-яку нову можливість одержання прибутку [26, c. 85].

Експлеренти — фірми, що спеціалізуються па створенні нових чи радикальних перетворень старих сегментів ринку. Фірми-експлеренти одержали назву "піонерських", тому що вони займаються просуванням нововведень на ринок. Невеликі за розмірами та обсягом оборотного капіталу, екепелеренти працюють із початку випуску продукції на передінвестиційних етапах. Коли приваблива для ринку новинка вже створена, експлерепт укладає альянс із великою фірмою для тиражування нововведення. Спілка з могутньою компанією (навіть за умови поглинання і підпорядкування) дозволяє досягти вигідних умов. Вибір такого партнера залежить від специфіки споживача.

Фірми, зорієнтовані на вузький сегмент ринку, називають патієнтами. Вони здебільшого задовольняють потреби, сформовані під впливом моди або реклами. Ці компанії функціонують на етапах зростання випуску продукції й одночасно на стадії спадання винахідницької активності. Вимоги до якості й обсягів продукції у цих фірм пов'язані з проблемами завоювання ринків. Виникає необхідність ухвалювати рішення про проведення чи припинення розроблень, про доцільність продажу і купівлі ліцензій. Незважаючи па прибутковість діяльності, існує імовірність ухвалення невірного рішення, що призведе до кризи, тому в таких фірмах існує посада штатного інноваційного менеджера, який оцінює ризики.

У сфері великого стандартного бізнесу діють віоленти — організації з агресивною стратегією, великим капіталом, високим рівнем освоєння технологій. Віоленти спеціалізуються на великосерійному і масовому виробництві продукції для широкого кола споживачів із середніми запитами до якості та відповідно зі середнім рівнем цін. Науково-технічна політика віолентів вимагає ухвалення рішень про терміни налагодження виробництва (у тому числі про придбання ліцензій), зняття продукції з виробництва, інвестиції і розширення виробництва, заміну парку устаткування. У таких фірмах обов'язково передбачена посада інноваційного менеджера [49].

Вибір конкурентних переваг, за допомогою яких здійснюватиметься позиціювання якого-небудь товару чи послуги, може виявитися важкою справою, хоча саме це може стати головним для діяльності підприємства.

Розв'язання цих питань в агропідприємствах, на сьогоднішній день, залишається на низькому рівні, бо більшість дрібних аграрних товаровиробників мають обмежені знання та навики в напрямі стратегічного планування, і це не дозволяє їм ефективно використовувати комплекс маркетингу в виробничо-збутовій діяльності. Під час розробки маркетингової конкурентної стратегії аграрних підприємств, необхідно враховувати, що специфіка сільськогосподарського виробництва полягає у значній залежності від природно-кліматичних умов, що безпосередньо позначається на результатах господарської діяльності підприємств і має наслідком істотну диференціацію рівня їх економічного розвитку. Тому, можлива ситуація, коли аграрне підприємство, яке було конкурентоспроможним протягом декількох років, за останній виробничий цикл через несприятливі погодні умови може значно знизити рівень конкурентоспроможності або стати неконкурентоспроможним. У сільському господарстві робочий період не збігається з періодом виробництва, що зумовлює вплив сезонності виробництва, яка виявляється в нерівномірному використанні робочої сили і засобів виробництва, а також надходженні продукції і доходів протягом року. Це вимагає розробки заходів щодо пом'якшення сезонності і врахування цього фактору при розробці маркетингової конкурентної стратегії [18, с. 96].

Формування стратегій сільськогосподарських підприємств в умовах конкуренції – це процес прийняття управлінського рішення щодо пріоритетності фінансування функціональних стратегій з метою забезпечення конкурентних переваг на ринку, які є підґрунтям конкурентоспроможності сільськогосподарських підприємств, а отже, стратегічними їх намірами, вираженими через стратегічні завдання. За таким підходом стратегія забезпечення конкурентоспроможності визначається з трьох позицій:

1. як спосіб досягнення стратегічних цілей;

2. як характеристика призначення і місії діяльності сільськогосподарських підприємств на ринку;

3. як обраний напрямок розвитку з необхідним для цього ресурсним потенціалом [55, с. 132].

Оскільки кожне сільськогосподарське підприємство на ринку не діє уособлено, а визначає свої можливості зрівняно з конкурентами задля зміцнення позиції в конкурентній боротьбі за споживачів, то стратегія забезпечення конкурентоспроможності трактується як конкурентоорієнтована стратегія. Вона являє собою систему послідовних дій сільськогосподарських підприємств щодо досягнення їх стратегічних цілей, які полягають у забезпеченні конкурентоспроможності та стійких переваг порівняно з конкурентами, виходячи зі специфіки сучасної конкуренції на аграрному ринку. Складові стратегії включають визначені відповідно до базової стратегії стратегічні альтернативи розвитку, пріоритети фінансування, відповідальних виконавців за умови вільної діяльності функціональних підсистем залежно від ринкової ситуації. Сільськогосподарські підприємства повинні зосередитися тільки на одній базовій стратегії, оскільки спроба використати всі стратегії одночасно призводить до стратегічних помилок. Реалізація такої стратегії потребує наявності стратегічних альтернатив з урахуванням особливостей функціонування сільськогосподарських підприємств на цільовому аграрному ринку, пов’язаних зі стратегічною конвергенцією. З багатьох можливих стратегічних напрямів можна використати й такі: зниження ціни виробу; проведення рекламних акцій, оновлення та диференціація асортименту, підвищення якості сільськогосподарської продукції. Таким чином, виходячи з теорії споживчих переваг щодо оптимального вибору покупцем продукції двох різних підприємств, можна прогнозувати локальний результат з урахуванням зміни ринкових умов через застосування критеріїв максиміні (критерій песимізму Вайда) та мінімаксу (критерій втрачених вигод Саваже) [35, с. 125].

Таким чином, формування маркетингових конкурентних стратегій аграрних підприємств зумовлює необхідність відпрацювання кожного параметра конкурентоспроможності підприємства та його продукції на ринку. При дослідженні конкурентних переваг підприємства доцільно використовувати декілька методів, які дозволяють визначити конкурентоспроможність підприємства та його продукції на ринку. До таких методів можна віднести: SWOT-аналіз, SPASE-аналіз, теорію конкурентних переваг М. Портера, метод рангів та інші методи, що дозволяють проаналізувати зовнішнє і внутрішнє середовище та сформувати систему стратегічних рішень. При виборі прийнятної маркетингової конкурентної стратегії необхідно узгодити цілі маркетингу із загальними цілями стратегії розвитку підприємства з метою уникнення протиріч між ними. Необхідно також враховувати, що визначальним критерієм вибору маркетингової стратегії є врахування впливу внутрішніх факторів (забезпеченість підприємства виробничими, матеріальними та трудовими ресурсами, сума витрат на виробництво, реалізацію та комплекс маркетингу та ін.) та зовнішніх (політичні, економічні фактори, позиція підприємства на ринку). Через, ігнорування або недооцінювання міри впливу кожного з факторів може звести нанівець найаргументованіше стратегічне рішення чи пропозицію [33, с. 48].