Пристосування.
Цей спосіб нагадує попередній, але тут ви не уникаєте вирішення спірної проблеми, а погоджуєтеся з тим, що пропонує інша людина, хоч у ваших поглядах є розбіжності.
іншою людиною для того, щоб вона впевнилася у вашій кінцевій правоті;
вам треба зберегти мир та позитивні стосунки з іншими людьми;
у вас мало влади та шансів на перемогу;
ви усвідомлюєте, що наслідок є важливіший для іншої людини, ніж для вас.
Загальна спрямованість цього стилю реагування свідчить про те, що частіше його використовують заступники керівників, “другі особи”, але і начальнику він теж може бути корисним, щоб переконати підлеглих у своїй кінцевій правоті.
Співробітництво.
Ви маєте час попрацювати над проблемою, що виникла;
ви і ваш опонент бажаєте поставити на обговорення деякі ідеї та попрацювати над виробленням рішень;
вирішення проблеми дуже важливе для обох сторін.
Компроміс.
У перекладі з латинської (compromissus) – це слово означає згоду з будь-якою людиною шляхом взаємних поступок. До компромісу доцільно вдатися, коли:
інші підходи до рішення проблеми виявилися неефективними;
краще поступитися несуттєвим заради збереження основного в справі;
компроміс допоможе вам зберегти взаємини;
обидві сторони мають однакову владу та протилежні інтереси;
ви бажаєте вирішити все найшвидше.
Безумовно, за часів впровадження демократичних засад, гуманізації управлінської діяльності, оволодіння стилями компромісу, співробітництва, пристосування є актуальною проблемою удосконалення керівництва.
Ми вели розмову щодо стратегії і тактики керівника в умовах конфліктної ситуації. А як попередити і розв’язати конфлікт, що виникає між підлеглими? Чи можна взагалі управляти цими конфліктами?
Ми відповідаємо на це запитання позитивно. Ключем до стратегії керівника в таких випадках повинна бути логіка управлінського процесу. Отже, назвемо етапи управління конфліктом:
1. Визначення учасників конфлікту. Це дуже важливо з точки зору психологічного аналізу причин конфлікту.
2. Формулювання проблеми, тобто основного протиріччя, що є базою конфлікту.
3. Вивчення та визначення керівником мотивів опонентів. Цей етап є найбільш психологічним. Тут дуже важливо виявити об’єктивність та емпатію і рефлексію, тобто здатність відчувати та думати за тих людей, що стали опонентами у даній конфліктній ситуації.
4. Розробка варіантів виходу з конфлікту, саме не одного, а декількох варіантів, прогнозування можливих бажань протилежних сторін.
5. Ознайомлення опонентів з варіантами рішення. Залежно від психологічних особливостей суперників це можна зробити індивідуально або зібрати всіх учасників конфлікту і провести обговорення цих варіантів.
6. Прийняття компромісного рішення.
7. Реалізація прийнятного рішення.
8. Аналіз та оцінка ефективності виходу з конфлікту.
Дослідники проблеми конфліктів в колективах зазначають, що умілий керівник може і повинен успішно управляти конфліктами за рахунок по-перше, викорінення конфліктних ситуацій серед співробітників і, по-друге, недопущенням інцидентів, які є “запалами” конфліктів. Відомо, що деякі конфліктні ситуації “жевріють” в колективах роками, інколи призводячи до гострих конфліктів через незначні інциденти. В літературі описані декілька типових способів, використання яких дозволяє керівникові долати конфліктні ситуації. Основними з них є:
“Авторитетного третього” – сутність якого полягає в тому, що авторитетний керівник або сам, або із залученням авторитетного члена команди, виступає в ролі арбітра, висловлює свою точку зору на те, як конфліктуючим сторонам усунути причину конфліктної ситуації і діяти надалі;
“Вивільнення емоцій” – керівник штучно створює ситуацію, коли конфліктуючі сторони в його присутності висловлюють одна одній все що вони думають про свого “противника”, часто це відбувається бурхливо і емоційно, проте подібна розрядка призводить до того, що конфліктна ситуація вичерпується, про що і зазначає керівник.
“Маніпулятивний” – спосіб, який полягає у маніпулюванні керівником свідомістю учасників конфлікту. Типовим прикладом такого маніпулювання може бути ситуація, коли керівник підходить наодинці до кожного з учасників конфлікту і зазначає: “Миколо Івановичу, у безглуздих і безперспективних ситуаціях, подібних Вашому протистоянню з Н., розумна людина, як правило, поступається. А Вас усі в колективі вважають розумним”. Подібний прийом “підігрування” з боку керівника дуже часто приводить до успішного врегулювання конфлікту.
Окрім цього, керівникам важливо враховувати деякі загальні рекомендації щодо управління конфліктами:
постарайтесь усвідомити, як розвивається конфлікт (які суперечності виникли; хто усвідомлює ситуацію, як конфліктну; особливості конфліктної взаємодії);
спробуйте виявити приховані причини конфлікту, тому, що самі учасники іноді не в змозі їх визначити;
проаналізуйте не лише позиції учасників, а й інтереси, які за ними стоять;
спробуйте розмежувати учасників конфлікту і проблеми, які між ними виникли;
віднесіться неупереджено і справедливо до ініціатора конфлікту, спробуйте “звузити” предмет конфлікту;
При обговоренні конфлікту уникайте типових помилок:
висунення власних помилок як помилок іншої людини;
пригадування старих образ;
виявлення “переможця” і “переможеного”;
концентрація уваги на опоненті, а не на проблемі.
Стадії вирішення конфлікту
Визначити повноту необхідної інформації та організувати її збір;
Встановити загальне бачення ситуації, визначити основну проблему та супутні їй труднощі, перспективу можливого розвитку даної ситуації;
Організувати набір варіантів рішень, що задовольняють основні інтереси сторін;
Здійснити вибір варіантів рішення, що задовольняють загальним критеріям компромісу.
Загальна логіка аналізу конфліктної ситуації
1 крок. Визначте усіх учасників ситуації, їх статус, інтереси, позиції, повноваження та можливості впливу на інших учасників та саму ситуацію.
2 крок. Визначте єдиний критерій оцінки, виходячи із об’єктивних (наприклад, термін виконання завдання) та суб’єктивних (інтереси головного діючого учасника) обмежень.
3 крок. Визначте ресурс керування учасниками ситуації з точки зору головного діючого учасника.
4 крок. Оцініть кожний можливий варіант дій з точки зору наслідків для індивідуальної, групової та організаційної ефективності. При цьому враховуйте наступне:
розширення числа учасників ситуації не вирішує її, а поглиблює та розвиває;
силове керування ситуацією не вирішує її, а заганяє вглиб, роблячи її прихованою, від цього ще більш небезпечною;
успішно вирішена ситуація допомагає учасникам усвідомити задоволення їх інтересів, підвищує організаційну ефективність.
Коментар: „Відома легенда про трьох великих майстрів боротьби. Слава про них обійшла увесь світ, і вони одного разу зустрілись, щоби продемонструвати власні здібності і з’ясувати, хто майстер вищого рівня. Вони покликали народ та оголосили змагання і запропонували їм кидати в них камені. Перший дуже жваво ухилявся від граду каменів, так що в нього ніхто не міг влучити. Другий з великою майстерністю відбивав їх руками, ногами і навіть головою. А в третього майстра ніхто не кинув жодного каменю.”