9.5.2. Мнение специалистов по продажам

Если опрос покупателей нецелесообразен, компания в своих прогнозах объемов продаж может исходить из информации, предоставляемой спе­циалистами по продажам. В компании специалистам по продажам обыч­но поручают оценить объемы продаж по определенным продуктам для своих конкретных территорий. Затем подводят итоги индивидуальных оценок с тем, чтобы получить общий прогноз объемов продаж.

Очень немногие компании полагаются на оценки своих специалистов по продажам без некоторой корректировки. Продавцы в основном - это наблюдатели. Они, естественно, могут быть настроены пессимистично или оптимистично или впадать из одной крайности в другую, исходя из недавних успехов или неудач в продажах. Более того, продавцы зачас­тую не подозревают о крупных экономических достижениях и не всегда знают, каким образом планы маркетинговой деятельности компании по­влияют на будущие объемы продаж на их территориях. Специалисты по продажам могут занижать спрос, чтобы компания установила более низ­кие плановые показатели продаж. Бывает, что им не хватает времени на тщательную разработку прогнозных оценок или же они не считают это стоящим занятием.

Зная о таком предвзятом отношении, можно получить массу преиму­ществ благодаря привлечению специалистов по продажам к прогнозиро­ванию. Они, возможно, обладают более глубоким, чем кто бы то ни было, пониманием тенденций. Приняв участие в процессе прогнозирования, специалисты по продажам могут обрести больше уверенности в своих плановых показателях и стать более заинтересованными в их достиже­нии. К тому же такое прогнозирование, выполняемое "рядовыми служа­щими", способствует получению предварительных оценок с разбивкой по продуктам, территориям, клиентам и продавцам.

9.5.3. Мнение дилеров

Автомобильные компании проводят периодические опросы своих диле­ров, требуя от них краткосрочных прогнозов спроса. Хотя оценкам диле­ров присущи те же достоинства и недостатки, что и предварительным оценкам специалистов по продажам, точность прогнозирования можно повысить с помощью ролевых игр с участием и специалистов по прода­жам, и дилеров (Armstrong and Hutcherson, 1989).

9.5.4. Мнение экспертов

Компании могут получить результаты прогнозов, обратившись к экспер­там: дистрибьюторам, поставщикам, консультантам по маркетингу, а также в отраслевые ассоциации. Эксперты могут дать глубокую проницатель­ную оценку, но могут и выдавать оценки, не имеющие ничего общего с реальностью. В 1943 году президент компании IBM Томас Дж. Уотсон предсказал "мировой рынок объемом в пять компьютеров". Вскоре после этого другой эксперт, глава компании Twentieth Century Fox Дэрилл Ф. Занук заявил, что "телевидение не сможет удержать ни один из захва­ченных им рынков по прошествии первых шести месяцев. Людям скоро надоест каждый вечер сидеть, уставившись глазами в ящик из клееной фанеры". Если это возможно, компании следует подтверждать мнение экспертов другими существующими оценками.

9.5.5. Метод Делфи

Время от времени компании приглашают специальную группу экспертов для составления прогноза. Эксперты обмениваются мнениями и форми­руют коллективную оценку (метод коллективного обсуждения). Или же они могут предоставить свои оценки в индивидуальном порядке, а анали­тик компании составит по ним сводную оценку (объединение индивиду­альных мнений). Или же эксперты могут предоставить индивидуальные оценки и предположения, пересмотренные аналитиком компании, кото­рые вновь им рассматриваются, после чего проводятся следующие циклы оценки по методу Делфи (Cassino, 1984).

Такой систематический сбор субъективных мнений значительно повы­шает надежность субъективного прогнозирования (Armstrong, 1985). Этот процесс является не столь дорогостоящим, в плане оплаты труда экспер­тов, как это могло бы показаться на первый взгляд. Метод Делфи пред­назначен для сбора мнения людей, удаленных друг от друга географичес­ки, поэтому нет необходимости в организации встреч экспертов. К тому же требуются услуги всего, как правило, 5-20 человек, а люди, распола­гающие скромными опытом и знаниями, работают так же хорошо, как и настоящие эксперты (Hogarth, 1978). Как ни странно, но истинный про­фессиональный опыт становится проблемой в случае применения метода Делфи, поэтому имеет смысл привлечь к процессу людей, не имеющих отношения к продукту-объекту прогнозирования, чтобы избежать пред­взятого отношения (Tyebjee, 1987).