1.6 Заключение

В данной главе мы постарались дать обзор концепции маркетинга и пока­зать ее значение для обеспечения руководящей линии в построении ра­боты в условиях ужесточающейся конкуренции и все меньшей предска­зуемости. Такой подход мы называем стратегическим управлением, регу­лируемым рынком. В главе был рассмотрен ряд принципов маркетинга, а также роль маркетинга в стратегическом управлении. Остальные главы части 1 представляют систему для разработки подхода, который опреде­ляется условиями рынка.

Стратегическое планирование 2

ВСТУПЛЕНИЕ

Суть разработки маркетинговой стратегии для компании заключает­ся в том, чтобы обеспечить соответствие возможностей компании условиям конкурентного рынка, на которых она работает, не только на данный момент, но и на обозримое будущее. Для коммерческой организации это означает обеспечение того, чтобы ее ресурсы и воз­можности соответствовали потребностям и условиям рынков, на ко­торых она работает. Для некоммерческой организации, такой как благотворительное учреждение или предприятие коммунального хо­зяйства, это означает достижение соответствия между ее способностью обслужить и потребностями людей, или делом, которому она служит. В центре стратегии лежит потребность в критической оценке не только профиля ресурсов организации (который часто называют ее сильными и слабыми сторонами), но и окружения, с которым она сталкивается (ее возможности и угрозы).

Стратегическое планирование стремится ответить на три первостепенных вопроса:

1. Чём занимается организация сейчас?

2. Что происходит в ее окружении?

3. Чем следовало бы заниматься организации?

Стратегия заботится, главным образом, об эффективности (занимать­ся тем, чем нужно), а не о результативности (заниматься тем, что вы умеете делать хорошо). Основная часть управленческого времени ухо­дит, в силу необходимости, на повседневные операции. Проверка использования рабочего времени руководителями даже самого высоко­го уровня управления часто показывает несоразмерно большие затраты времени на рутинные повседневные задачи и перекладывание более сложной и ответственной задачи планирования на более далекую перспективу - на официальные встречи, проводимые в течение уикенда или недели раз в году. Однако в самых успешных компаниях про­цесс стратегического осмысления - абстрагирование от текущих про­блем для улучшения того, чем вы занимаетесь сейчас, и ответа на вопрос, чем же вы занимаетесь, - идет постоянно.

Рис. 2.1. Стратегическое соответствие

В стратегическом мышлении базовой является концепция "стратеги­ческого соответствия", приведенная в цитате из Джонсона и Шоулса (1988), данной в начале главы, и схематически показанная на рис. 2.1. Чтобы любая стратегия была эффективной, она должна быть точно настроена на нужды и потребности клиентов (условия рынка, на котором она внедряется), а также на ресурсы и возможности орга­низации, которая стремится внедрить данную стратегию. Насколько бы умело ни была проработана и выписана стратегия, если она не будет нацелена на удовлетворение потребностей клиентов, то обрече­на на провал. Точно так же, если в организации не будет ресурсов, необходимых для внедрения стратегии, или их нельзя будет приобре­сти, вряд ли можно рассчитывать на успех.

Как и в ситуации принятия философии маркетинга в рамках всей организации, так и принятие стратегического мышления не ограничи­вается исключительно совещанием руководителей по маркетингу. Все первые лица компании или организации несут ответственность за разработку стратегического профиля компании и задания стратеги­ческого направления. Стратегическое планирование и стратегическое планирование маркетинга совместно участвуют во многих видах деятельности, но стратегическое планирование имеет гораздо более широкое поле действия и охватывает все виды деятельности органи­зации. Рыночная ориентация может пронизывать всю организацию, тогда как стратегический план маркетинга является всего лишь од­ним из функциональных планов, который представляет сведения в общий стратегический план компании. В то же время управление маркетингом, с его специфическими обязанностями управления взаи­модействием между организацией и ее окружением (к которому отно­сятся и клиенты, и конкуренты), призвано играть все более значи­мую роль в разработке общей стратегии организации.

Стратегия маркетинга должна вписываться в общую корпоративную стратегию. Как только будет выработано общее направление органи­зации с учетом соответствующих мнений всех участников общего дела, имеющих отношение к данному вопросу, стратегию маркетинга необходимо привести в соответствие с ним для гарантии того, что это направление будет выдержано в компании.

Для многих организаций практичной отправной точкой в выработке стра­тегии является определение ее миссии или цели. Тим Смит, учредитель и исполнительный директор Eden Project (Корнуолл), решил создать круп­нейший глобальный экобренд и изменить взгляды людей на себя и на свои отношения с планетой, на которой они живут. Он сформулировал свою миссию следующим образом: "способствовать пониманию и ответственно­му управлению жизненно важными отношениями между растениями, людь­ми и ресурсами, что обеспечит уверенное будущее для всех". Этот руково­дящий принцип помог получить 40 млн фунтов стерлингов на финансиро­вание британской лотереи, а также привлечь частные инвестиции в 43 млн фунтов стерлингов для сооружения тепличного комплекса на площади 37 акров на месте неиспользуемого отстойника для глинистого бурового раствора в Сент-Остелле. И что не менее важно, он дал людям, работаю­щим над проектом, совокупность целей, к которым стоит стремиться и которым стоит посвятить себя. Количество посетителей было огромным (более 1 миллиона в первые четыре месяца), несмотря на относительно неудобное расположение, и сейчас бренд Eden намерен расширяться и в других странах мира (The Guardian, 18 March 2002).

Для того чтобы определить свою цель или миссию, организация долж­на задать себе вопросы, впервые поставленные Левиттом около полувека назад (см. Levitt, 1960):

В каком бизнесе мы работаем?

В каком бизнесе мы хотим работать?

Несколько лет назад, как свидетельствуют анналы маркетинга, в компа­нии Раrker Реns появился новый директор-распорядитель. В числе пер­вых своих действий он собрал совет директоров, и как руководитель, занимающий на тот момент самую высокую должность в Рarker, спро­сил: "Кто является нашим конкурентом номер один?"

Первым конкурентом совет назвал компанию Shaeffer. Shaeffer вы­пускала ручки, очень похожие на Раrker. Она славилась своим каче­ством, придавала ручкам такой же элегантный вид и держала те же цены, ориентированные на наиболее состоятельную часть рынка. Однако новый директор-распорядитель не был в восторге от такого ответа. "Ко­нечно, в определенной мере мы конкурируем с Shaeffer, но они никоим образом не являются нашим главным конкурентом".

Затем член совета директоров, который недавно работал в компании, высказал мнение о том, что, возможно, главным конкурентом является Вiro-Swап, группа производителей и продавцов ассортимента шарико­вых ручек. Он рассуждал так: хотя они и продавали в рознице свою продукцию значительно дешевле, чем Раrker, эта продукция использова­лась для тех же целей (чтобы писать), и, следовательно, составляла пря­мую конкуренцию компании Раrker. Определение бизнеса менялось: если раньше это были "качественные авторучки", то теперь - "письменные принадлежности". В таком определении конкурентами можно было бы считать также карандаши, а также более современные разработки на рынке - фломастеры и шариковые перья. "Уже лучше, - сказал директор-распорядитель, - но вы пока еще не попали в точку".

Затем другой член совета директоров предположил, что, возможно, главным конкурентом является телефон, который в последнее время по­лучает все более широкое распространение. Если смотреть на рынок с этих позиций, они работали в "сфере коммуникаций" и конкурировали с другими видами коммуникаций, такими как печатное слово (и, наверное, конкурировали в этой области с пишущими машинками, а позднее - с текстовыми процессорами) и другими (вербальными) средствами комму­никаций. "Вы начинаете мыслить творчески, - сказал директор-распоря­дитель, - но и теперь не установили главного конкурента".

В итоге директор-распорядитель сказал, кого он считает главным конку­рентом. К величайшему удивлению совета он заявил: "Нашим главным кон­курентом является производитель зажигалок Rопsоп!" Когда его попросили пояснить свою точку зрения, он определил рынок, на котором работает компания, как "рынок качественных подарков". Анализ продаж компании Раrker Репs показал, что большую часть покупок совершали лица, которые приобретали подарок другим. Раздумывая, что бы купить, очень часто они рассматривали в качестве главной альтернативы качественную зажигалку;

отсюда директор и вывел определение рынка (пример любезно предоставлен Грэмом Кенрайтом, торговая палата Бирмингема).

Такое определение имеет большие последствия для маркетинга продук­та. Упаковка приобретает более весомое значение, также как и создание и сохранение образа непревзойденного качества. Цена, вероятно, имеет не такое большое значение, какое придавали ей при других определениях рынка. Распределение (через торговые точки, в которых потенциальные клиенты покупают подарки) также приобретает большую значимость.

Данный пример служит иллюстрацией тому, как поиск ответа на про­стой вопрос, такой как "кто является нашим главным конкурентом?" или "на каком рынке мы работаем?", может повлиять на стратегическое направление компании.

Выработка и формулировка миссии

Формулировка миссии в виде краткого и лаконичного утверждения, под­ходящая всей организации, может помочь пробудить чувство общей цели, а также представить принципы, которыми будут руководствоваться при приятии решений и определении приоритетов в распределении ресурсов в будущем. В то же время неудачно построенные утверждения, особенно те, в которых нет ничего, кроме "материнской любви и яблочного пиро­га", могут принести больше вреда, чем пользы, вызывая насмешки работ­ников, менеджеров и даже клиентов.

Хулей и др. (Ноо1еу еt а1., 1992) рассматривает элементы, которые состав­ляют эффективное утверждение миссии. Они представлены на рис. 2.2. Эффективное утверждение миссии должно раскрывать следующее:

1. Стратегическое намерение (см. Наmel and Prahalad, 1989), или видение того, чего хочет добиться организация в обозримом буду­щем. Хэмел и Прахалад приводят примеры стратегического намере­ния компании Котatsu (производителя землеройного оборудования), состоящего в том, чтобы "загнать в угол Саterpillar" и намерения американской космической программы Аро11о - "высадить челове­ка на Луну раньше Советов". Видение не обязательно должно быть таким же конкурентным, как в приведенных примерах. В видении такой организации, как университет, должно быть закреплено до­стижение ряда достойных социальных целей. Для благотворитель­ной организации видением может быть улучшение качества жизни конкретных групп людей или животных.

2. Должны быть выписаны ценности организации, которые задава­ли бы морально-этический тон во всех ее операциях. Fletcher Challenge, многонациональная корпорация, имеющая штаб-квар­тиру в Новой Зеландии, излагает свои ценности в утверждении цели (Отчет компании, 1991 г.) в следующих выражениях:

"Компания Fletcher Challenge будет работать, стоя на позициях честности, используя стиль управления, ориентированный на чело­века, основанный на открытости, общении, обязательствах, иннова­ции и децентрализации власти, ответственности и подотчетности".

Но если такое утверждение сделано, безусловно, важно, чтобы оно соблюдалось. "Высокоморальную внешнюю политику" правитель­ства Соединенного Королевства много критиковали за поддержку иностранных режимов, которые отдельные комментаторы сочли бы сомнительными в нравственном отношении.

3. Отличительные умения организации должны быть четко сформулированы; они должны точно определять, что отличает организа­цию от других организаций того же типа, - что является отличи­тельной сущностью данной организации. Для многих организаций это непросто, но сделать это необходимо. Организация должна объяс­нить свою индивидуальность, то есть, по сути, ответить на вопрос: почему она существует как отдельная хозяйственная единица и что в ней особенного.

4. Определение рынка относительно целевых клиентов, которых;

организация стремится обслужить, и функций или потребностей' этих клиентов, которые планируется обслуживать. Магазин роз­ничной торговли Мothercare четко нацелился на потребности строго очерченного рынка, о чем свидетельствует его слоган; все для будущей матери и ребенка". Многие успешные предприниматели, такие как Ричард Брэнсон из Virgin, построили свой бизнес на основе четкого определения целевых клиентов и их потребностей, стремясь обслужить их в разных областях, к которым относятся их продукты.

5. И наконец, миссия должна четко разъяснять, какое положение

занимает или намерена занять организация на рынке. Это резуль­тат увязки определения рынка с отличительными навыками и уме­ниями организации.

Чересчур ограниченные определения организации представляют опасность. Они должны включать определения не только целевого рынка, но и об­служиваемого вида деятельности. Производитель фотоаппаратов, кото­рый определяет свою деятельность только в ракурсе хранения изображе­ний, полученных фотохимическим методом, игнорирует на свой страх и риск цифровые средства хранения и преобразования изображений. При определении по виду деятельности самое главное - не становиться сле­пым, не видя перед собой ничего, кроме представления компании, а по­зволить, чтобы мнение клиентов тоже было учтено.

Левитт (Levitt, 1960) привел множество примеров того, как компании принимали недальновидные представления при определении своего биз­неса. Железные дороги считали, что они работают в железнодорожном бизнесе, а не на транспорте. Поэтому и не смогли принять в расчет альтернативные виды транспорта. Нефтяная промышленность была уве­рена, что она находится в бизнесе производства нефти, а не в бизнесе производства и продажи энергии. При определении бизнеса необходимо понять совокупный продукт или услугу, которую приобретают клиенты, а также связанную с ними пользу, и не впадать в заблуждение, чрезмер­но сосредоточиваясь на предлагаемых физических характеристиках.

На второй вопрос, поставленный в начале данного раздела - "В каком бизнесе мы хотим быть?" - ответить гораздо сложнее. Здесь необходим глубокий анализ вариантов выбора, имеющихся у органи­зации, и понимание того, как изменяется мир вообще и рынки компа­нии в частности.