5.6 Матрица преимуществ

После выявления стратегических групп, существующих на рынке, стано­вится очевидным то, что эти группы имеют разные уровни прибыльнос­ти. Например, в отрасли станкостроения традиционные токарные станки являются очень распространенным видом продукции, и их нередко изго­тавливают с минимальными затратами в странах третьего мира. Но в другой части этой же отрасли, скажем, в сфере выпуска гибких производ­ственных систем, компании, обладающие специальными технологиями, могут получать достаточно высокую прибыль. Признание существования такой модели привело фирму Boston Consulting Group (1979) к разра­ботке матрицы преимуществ, которая позволяет классифицировать раз­личные виды конкурентной окружающей среды, существующие внутри одной отрасли. Данная структура выделяет два параметра: количество методов достижения преимущества на рынке и потенциальное преимущество от размеров. На рис. 5.6 в секторах матрицы преимуществ пока-1ано, насколько различными могут быть зависимости между относитель­ном размером и доходностью активов.

Рис. 5.6. Матрица преимуществ

Источник: основано на неопубликованных материалах Boston Consulting Group

Тупиковый сектор матрицы соответствует рынкам, на которых недоста­точно способов достижения преимущества и где потенциальное преиму­щество от размеров невелико. Следовательно, компании, находящиеся в такой стратегической группе, ведут коммерческую деятельность, анало­гичную торговле на рынке товаров массового потребления. Здесь могут быть представлены относительно сложные продукты, но как, например, в области производства и продажи настольных компьютеров, технологии хорошо известны, дизайн продукции остается похожим, несмотря на по­стоянные технологические усовершенствования, и все участники пользу­ются одними и теми же источниками поставок. И крупные, и мелкие про­изводители прибегают к услугам зарубежных поставщиков, а потребители вполне могут сравнить один продукт с другим. Попытки дифференциро­вать рынок, подобные предложению PS₂ от компании IBM, оказались не­удачными. Поэтому конкуренты вынуждены соперничать главным образом на основе рационального производства и распределения.

В объемном секторе представлены рынки, на которых благоприятных возможностей для дифференциации по-прежнему мало, но потенциаль­ные преимущества от размеров значительны. Такая ситуация имеет место на некоторых рынках периферийных устройств для настольных ком­пьютеров. В частности, в отрасли производства принтеров лидерами ста­ли компании Canon, Hewlett-Packard и IBM. Причиной тому является стирание различий между потребностями пользователей принтеров и массовым производством, по сути, механических печатающих блоков. В отрасли производства микрокомпьютеров производственный процесс зак­лючается в сборке, как правило, стандартных компонентов в жестко оп­ределенном порядке. Что касается принтеров, каждому пользователю известно: существует множество способов решения проблемы печати и подачи бумаги. Именно эта особенность в результате и привела к форми­рованию отрасли, в которой несколько наиболее влиятельных поставщи­ков могут добиться экономии от роста масштабов производства. Пока существуют рынки подобного рода, борьба за увеличение объемов и за экономию от роста масштабов будет всепоглощающей. Господствующие компании, по-видимому, будут сохранять свое положение лидеров в те­чение некоторого времени после завоевания преимущества от снижения затрат. Однако существует постоянная угроза появления новой техноло­гии, которая сведет к нулю преимущество от снижения затрат, за кото­рое приходилось так упорно бороться. Таким путем компании Hewlett-Packard удалось стать одним из лидеров в группе производителей и оли­цетворением отраслевого стандарта на только что возникшем рынке ла­зерных принтеров.

Специализированные рынки формируются, когда компании, рабо­тающие на одном рынке, отличаются по доходности от масштабов дея­тельности. Это почти очевидное явление среди поставщиков программ­ного обеспечения для микрокомпьютеров. Внутри общего рынка программ­ного обеспечения существуют четко выделяющиеся секторы, в каждом из которых есть свои лидеры. Также очевидно, что лидеры рынка благо­даря известности и признанной надежности их продукции могут назна­чать более высокие цены. Например, Microsoft Office быстро утвержда­ет свое господство в секторе интегрированного программного обеспече­ния для офисов, устанавливая более высокие цены по сравнению с ос­новными конкурентами. В игровом секторе Atari имеет не столь широ­кие возможности для того, чтобы диктовать цены, хотя господство этой компании в данном секторе означает, что она успешно пользуется пре­имуществами размеров внутри собственных рыночных сегментов. В ре­зультате на графике, отражающем ситуацию на специализированных рынках, мы видим несколько кривых опыта, каждая из которых соответ­ствует развитию отдельной компании. На специализированных рынках самыми преуспевающими компаниями станут те, которые смогут добить­ся превосходства в одном-двух сегментах. На рынке программного обес­печения это обычно означает, что лидерство будет принадлежать тем компаниям, которые создадут новый родовой класс продукции: так, ком­пания Microsoft стала лидером, выпустив операционную систему Windows и тем самым сделав персональный компьютер IBM PC таким же удобным j для пользователей, как и соперничающий с ним Apple Mac. j

Фрагментированные рынки возникают, когда рыночные потребности не так четко определены, как на тупиковых, объемных или специализированных рынках. Некоторые части рынка периферийных устройств для компьютеров имеют фрагментированную структуру. В отличие от спроса на принтеры, специалисты, пользующиеся плоттерами, предъяв­ляют больше требований, а возможности передачи цвета и высокого раз­решения открывают перед производителями безграничные перспективы для выпуска разнообразных дифференцированных продуктов. Аналогич­ным образом, в сфере поставок программного обеспечения для ведения бухгалтерского учета существует множество альтернативных специфи­каций, и поэтому в одном секторе рынка возможно сосуществование разнообразных продуктов, продаваемых по разной цене. В условиях та­кой фрагментации успех зависит от поиска рыночных ниш, в которых существует потребность в продуктах конкретных спецификаций. В одной нише вряд ли имеются возможности для роста, и, следовательно, успех компании, стремящейся к развитию, зависит от того, удастся ли ей за­нять несколько ниш, в которых, предположительно, определенная сте­пень общности позволяет добиться экономии от увеличения масштабов.

5.7 ЗАКЛЮЧЕНИЕ I

Систематический анализ конкурентной, или отраслевой окружающей среды, в которой работает организация, состоит из четырех основных компонентов: 1) анализа пяти сил, движущих отраслевой конкуренцией (соперничество между существующими участниками, угроза со стороны новых участников и заменителей, рыночная власть покупателей и по­ставщиков); 2) выявления стратегических групп на рынке, которое по­зволяет компании направить свои усилия на борьбу против конкретных соперников, а не против конкурентов вообще; 3) признания наличия раз­личных видов конкурентной среды и экономии, обусловленной ростом масштабов, которые могут существовать на субрынках, занятых страте­гическими группами компаний; 4) оценки нестабильности на рынках. Осознав влияние этих факторов, компания может определить, какого рода конкуренция, вероятнее всего, ведется в отдельных сегментах рын­ка, и выбрать типы стратегии, которые могут привести к успеху. Благодаря анализу нестабильности также можно сделать выводы о необходи­мой ориентации компании и о том, насколько сочетание методов сдержи­вающего управления и предпринимательского рвения может пригодить­ся в руководстве предприятием. Точно так же, как сегментация рынка позволяет компании направлять свои ресурсы на удовлетворение опреде­ленных покупательских потребностей, анализ отрасли помогает создать оборонительные линии защиты от отдельной группы конкурентов и развивать свои преимущества в зависимости от типа рынка, на котором она работает.

Но как вы помните, в самом начале мы отметили, что изучения только одной отрасли недостаточно - дабы не забыть о том, что в будущем мы столкнемся с изменениями источников и типов конкуренции, а также с фундаментальными переменами в структуре рынков. К анализу отрасли следует добавить умение понимать своих клиентов и конкурентов, а так­же собственные реальные возможности организации. Этому будут посвя­щены следующие главы.

Оценка ресурсов организации 6

ВСТУПЛЕНИЕ

Реалистичной оценкой вариантов маркетинговой стратегии организа­ции можно заниматься только в контексте ресурсов этой организа­ции (ее активов, возможностей и видов компетентности). В то же время следует учитывать как существующие, так и потенциальные ресурсы. На этой основе организация создает свое конкурентное по­ложение, и любая маркетинговая стратегия, не имеющая под собой такого реального фундамента, связана с двумя серьезными видами риска. Во-первых, такая необоснованная стратегия, возможно, не учитывает ресурсы, которые могут обеспечить уникальную диффе­ренциацию продукта с точки зрения покупателя. Во-вторых, она рас­считана на успех, зависящий от ресурсов и способностей, которых у организации нет или которые она не может приобрести. Такие стра­тегии неизбежно потерпят крах на этапе внедрения.

В настоящей главе рассматриваются перечисленные ниже вопросы, что обеспечит структурную основу для оценки корпоративных возможностей:

■ выводы из основанной на ресурсах теории фирмы;

1 проблема выявления организационных ресурсов и их связь с кон­курентной дифференциацией;

■ изучение базы ресурсов и видов компетентности фирмы для оценки конкретного вопроса, связанного с маркетинговыми ресурсами, нематериальными активами, такими как репутация, бренды, сила системы распределения и прочими факторами, определяющими конкурентоспособность компании;

■ объединение этих выводов в структуру маркетинговых ресурсов в качестве основы для разработки маркетинговой стратегии.

Рис. 6.1. Оценка ресурсов организации

Процесс оценки схематически представлен на рис. 6.1, начиная с общих вопросов с постепенным переходом к более конкретным.